摩拜、ofo大戰2.0：燒錢能燒出另一個市值三百億的「滴滴」嗎？

以大規模用戶補貼為時間節點，腳踏車大戰的第二階段開始了。

2016年年底至今，創投圈唯一的爆款當屬共享腳踏車。BAT與財閥紛紛湧入這個賽道，對其產生的現金流與流量入口寄予厚望。補貼和燒錢已經開始，從免費騎行一天到三天，大量用戶的生活方式也正在被資本改變。

許多人判斷這會是一場你死我活的雙雄爭霸，結局會與當年的滴滴、Uber別無二致。真的是這樣嗎？

金沙江創投朱嘯虎曾經在去年10月份斷言，共享腳踏車在今年3月份就能見分曉。但3月份已經到來，與之同時來臨的還有大批后入局者。而這個「見分曉」的時刻被默默地推移到了7月份。但從目前的競爭態勢來看，真正的「結局」應該不會遲到太久。

接下來我們從整個產業鏈的角度梳理一下這場戰爭，推測到底誰會笑到最後

生產與供應鏈

1.生產與投放策略--ofo略勝一籌

從腳踏車生產的角度看，摩拜與ofo不論是在成本還是配置上都在趨同。摩拜的腳踏車製造成本正在降低，而ofo正在不斷升高。二者在硬體生產領域都在尋找一個運營與成本之間的平衡點。

對於腳踏車大戰第一階段來說，在腳踏車核心配置（GPS、電子鎖）上，摩拜是對的；而在整體的公司發展策略上，ofo是對的。GPS保證了公司可以實時掌握車輛定位、數據，而電子鎖保證了交易能夠達成。機械鎖所造成的「免費騎行」確實讓ofo難以扛住。

ofo「大幹快跑」的整體策略更適應初期的腳踏車市場。

接受採訪時戴威說：「公司成立最初，整體的策略就已經制定完畢了。不同階段有不同打法，每一個階段怎麼做，都是心裡有數的。」

尚處在用戶教育期和市場培育期，用戶並沒有對某一個品牌形成任何固定的印象。「讓用戶看到」就能帶來使用率和交易量，這對初創公司來說至關重要。這也就是說，腳踏車品牌最好的策略是儘可能降低成本，用最少的錢在路上鋪更多的車。

而摩拜在此階段的策略是「三年免維修」。

首先，摩拜方面過長地估計了這場戰爭可能持續的時間。以另一個出行領域巨頭滴滴為例，其從問世、合併快的、趕走Uber成為一個估值幾百億美金的寡頭只用了三年多的時間，而上一個創投風口O2O只維持了1年的時間。

其次，不論任何硬體都面臨維修的問題，單靠質量過硬無法避免。

2.供應鏈：富士康V.S.飛鴿、鳳凰、700bike--ofo暫時領先

在供應鏈端，ofo握有的資源比摩拜更實用。

根據3月9日發布會上的內容，ofo已經與700bike合作，開始生產全新的Curve系列。而此前，ofo也與飛鴿、鳳凰等傳統腳踏車廠商建立了排他合作，制定採購協議。而摩拜則與其戰略投資方富士康建立了供應鏈合作。

富士康作為傳統代工企業，供應鏈的能力主要體現在非運動部件上，而在運動部件的創新和整合上遜於飛鴿、鳳凰這類老牌的腳踏車廠商。發布會後，張向東透露，700bike把與ofo的合作放在首要的位置，並有大量產品和設計人員投入其中，而具體的合作形式和分成方式，700bike方面則拒絕透露。

3.創始人和投資方：胡瑋煒VS戴威--ofo完勝

摩拜創始人胡瑋煒，在新聞行業摸爬滾打十餘年，對未來的汽車行業有自己獨到的見解。可畢竟對公司經營不太擅長，所以現在的CEO是前Uber上海區經理王曉峰。

而戴威雖然是90后，但有名校畢業和經濟管理專業的背景，在公司也擔任著CEO職位。就專業背景和公司組織結構而言，資本應該會更青睞ofo。

現實也確實如此，目前兩家公司都已經完成了D輪融資，摩拜是2.15億美金，而ofo則高出一倍4.5億美金。ofo的投資方都是經緯，金沙江，滴滴等金融巨鱷或行業大佬，而領投摩拜D輪的是新加坡的淡馬錫，所以論燒錢決心我更看好ofo，畢竟有滴滴這樣的過來人做後盾贏的牌面肯定要多一點。

曾有人吐槽，在的商業環境下，只要能靠「燒錢」燒出市場份額的賽道，大家都想下場一試。O2O、滴滴與Uber以及現在的共享腳踏車，莫不如此。

但靠免費騎行能燒出下一個估值超過300億的寡頭嗎？只怕不可能。靠燒錢帶熱的市場，只能不斷靠燒錢來維繫。沒有例外。

首先，以共享腳踏車為例，摩拜與ofo似乎已經穩坐釣魚台，但阿里剛剛投資的永安行，已經打出「免收押金」的口號。這對於用戶來說非常誘人，且幾乎不存在任何遷移成本，點擊退款，然後下載一個新的App就可以使用。摩拜與ofo的先發優勢似乎並不足以形成護城河，當然，前提是永安行的投放量足夠高。

其次，騎行的半徑較小，在城市當中一般在3-5公里以內。一個用戶密集的區域內如果成立小的租車服務公司也有生存空間，比如面向天通苑、望京、回龍觀等地的用戶，在捷運周圍投放腳踏車，也仍然存在市場。

最後，以滴滴為例。它確實靠補貼、燒錢燒到了絕對市場份額第一。但是它的戰爭遠遠沒有結束。只要仍然有人繼續在這個領域開戰，它就必須下場重新開始新一輪消耗戰。美團在南京的悄然出手就是最好的例子。

相較於幾年前，流量入口這個詞已經沒有那麼充滿誘惑。

第一，用戶的騎行數據相對於腳踏車企業是比較有用的，但對於其他公司來說並無效用。

第二，流量入口乍聽之下非常美好，但是線上流量的想象力並不大。通過打車和紅包兩場戰役，支付場景基本是阿里與騰訊之間的事情，而其他的導流生意由共享腳踏車來做也並不靠譜。這更像是用來解釋「暫時沒有盈利模式」的託詞。

結語

與純互聯網的「輕模式」創業不同，共享腳踏車賽道涉及產品的生產、投放以及運營，互聯網的規模化優勢並不明顯。而模式之「重"也遠遠超越滴滴。畢竟滴滴平台上的車輛生產和維修費用不需要自己支付。摩拜與ofo的「低客單、重運營」模式，導致收入無法覆蓋成本顯而易見。

資本的助推只是加快了這場戰爭的進程罷了，共享腳踏車不需要耗費3年，我想，今年就會見分曉。