新玩法！小龍蝦外賣+零售，80家直營店！

在永輝超市、阿里巴巴盒馬生鮮等零售業爭先打劫餐飲行業的同時，熱辣生活主動出擊，以餐飲進軍新零售的姿態，讓餐飲人看到了餐飲的另一種可能。

文丨職業餐飲網 王平

外賣第一；

年營收4億。

這兩個標籤是對韓東創立的麻辣誘惑小龍蝦最好的詮釋。

後來，韓東又利用供應鏈優勢，創立了零售+外賣模式的新品牌——熱辣生活。

到2017年底，熱辣生活直營門店數將達到80家。

近日，韓東就向職業餐飲網記者講述了熱辣生活做「家庭餐桌食品」的新模式歷程。

剛開始銷量不好，開10家死8家

做熱辣生活是韓東一開始做麻辣誘惑時就有的想法，並於2007年開了第一家店，售賣熟食和蓋飯、滷味等，當時的想法就是看到了外帶市場很大，想讓大家把東西買了帶走吃。

但是只開了一年多就關店了，原因很簡單，菜品賣不出去。說到這個，韓東至今感到無奈，因為熱辣生活的菜品是他們精心研發的，比如說自己磨的鮮豆漿，成本就有一塊五，比超市3毛錢成本的袋裝豆漿濃了好幾倍價格也不高；自己研發的燉豬蹄兒味道真心好，連內行都說不錯……可惜東西再好也白搭，顧客不買賬就是賣-不-出-去，偏偏他也不知原因是什麼。

他唯一能做的只有——換，把銷量不好的菜品換掉——

業績不好的毛血旺、燉菜、熱菜、蓋飯等都一個個被砍掉了；銷量不好的自磨豆漿砍掉了……「換」成了習慣，連業績不錯的鮮榨果汁，因為管理人員照看不過來，直到四年前才換上了自釀的啤酒。

韓東說，這就是他們的「實踐理論」，產品賣不出不怕，不知道原因也不怕，從實踐中找到解決辦法就行。所以，從2007年到2012年這5年，熱辣生活門店的存活率其實很低的，開10家死8家，只有20%活了下來。

顧客畫像清晰了，門店存活率越來越高

直到2012年，熱辣生活開始盈利了，第一家盈利的五彩城店只有60平米，塑造了「60平米小店近百萬月銷售額」的行業佳話，至今已日均營業額5萬。其他門店也從那時起開始盈利，到現在幾乎每家店都處在盈利狀態。

10年曆程，苦盡甘來，通過不斷經驗總結，熱辣生活也逐漸給自己進行了客群定位，每天想著如何服務好屬於自己的客群。

他們給佔比60%的核心顧客進行了畫像：有品位、愛美食、工作體面、有消費升級需求的中青年女性，年齡在30-35歲，月收入1.5萬以上。

熱辣生活的門店幾乎都開在商場里，顧客來消費具有強烈的目的性，至少60%-70%的顧客來這裡就是為了買東西帶回家吃。他們有著重視生活品質的消費觀念，給予他們的產品需要貨真價實、味道好、服務好，價格反而是其次。

到現在，熱辣生活菜品換掉了上百個品種，菜品更換率達到了70%。現有菜品90個，主打品類有「麻小」白鰓小龍蝦、精釀啤酒及各種滷製鮮食等。

號稱三大外賣平台銷量佔比排名第一的小龍蝦光口味就開發了7種，現在的銷售佔比達到了總營業額的35%。

小龍蝦是時令品種，一般只能從3月底賣到冬季來臨，公司還研發了可替代小龍蝦的大閘蟹、帶魚、皮皮蝦等以豐富顧客的體驗。

韓東說，菜品自然是要儘力做好，但實際上歸根結底是要去關心顧客的感受。熱辣生活現在是用做餐飲的方式去做零售：餐飲和零售相比，服務員人多，提供的服務周到，但是成本也高。可能這就是熱辣生活的「調性」。

關心顧客感受，定了三大「反常」標準

熱辣生活的調性有時是與眾不同的，比如說有三大與行業常態不同的經營標準：

1

要求各門店不到打烊前夕，展櫃每樣菜品都不許空盤。寧可將剩下的報損銷毀，也不許對顧客說「這個賣沒了，明天再來吧。」韓東覺得當顧客聽到這句話時會失望，而熱辣生活的目標就是不讓顧客失望，所以每個門店都有考核指標，一定範圍內報損不會受罰，但估清缺貨則有可能處罰。

2

熱辣生活的所有產品是封閉式生產並自產自銷。他們食品加工中心已獲得QS食品市場准入標誌，供貨範圍100公里，所有菜品36小時未售出一律集中銷毀。

韓東說，有不少商家會在打烊前一段時間把剩下的菜品降價處理給顧客，或者打折處理給員工，但是熱辣生活堅決不會。他們要從一開始就杜絕各種不良事件發生的可能性。

3

熱辣生活要求，各門店的展櫃必須保證菜品裝盤是滿盤，晚9點半后也要保證多半盤。這麼做的理由是看起來好看，不會打消顧客的購買積極性。

為了維護制度，當然也會付出代價，像今年夏天小龍蝦熱賣，貨源緊俏，熱辣生活部分門店的貨都賣完了新貨不能立即供上，按規定又不能「估清」，門店只能花費較高的運輸成本相互調貨；

還有一次，由於突然下豪雨影響了銷量，大量的菜品賣不出去又不能低價促銷或「內購」，最後還是忍痛銷毀了，不過好處是品牌影響力增強了，員工們的日銷售預估能力也被「逼」得越來越準確。

眼睛只看顧客，也許下一步會賣香皂

韓東認為，做餐飲切忌跟風，大家越覺得熱門的東西最好別做。而熱辣生活從開始就沒有給過自己什麼定位限定，只是眼睛盯著顧客，連競爭對手和市場行情都沒有過度關注過。

不分析市場也不關心同行怎麼可能贏？韓東說，只要堅持兩招：

①賣顧客喜歡的產品；

②解決顧客的問題（服務）。

像前面講的熱辣生活一開始不停地換產品，不是換掉的產品不好，而是熱辣生活的顧客們不「喜歡」，解決顧客的問題就是提升自己的服務。

要提高顧客的消費體驗，突破點依然在去觀察顧客還有什麼問題你可以幫助解決的。像熱辣生活長楹天街店，因為面積有91平米，比其他門店大，就專門分出一個堂食區域以供顧客休息，另外食品包裝袋裡還配了餐具。

想顧客所想，這個可以發散思維。吃了熱辣生活的小龍蝦（和其他食品），手是最容易髒了，那熱辣生活就研發自己的香皂，可以送顧客香皂，如果顧客喜歡，下一步也許會賣獨家香皂。諸如此類，熱辣生活在品類延伸方面有無限的可能。

電商只有5%賺錢，一切都是逼出來的

現在熱辣生活的目標就是多開店，因為他們自建的食品加工中心具有支撐150個店的產能，需要至少60家店才能收支平衡。而熱辣生活也有加速開店的想法，不過他們堅持開直營店，一部分店可以選擇老員工進行「內部加盟」。

這樣做，正好符合當前餐飲食品化、餐飲零售化的趨勢，熱辣生活看似又佔到了行業的風口，實則它們早就在前面等著，不過一切都是被逼出來的。

韓東說，熱辣生活沒有做過多的長遠規劃，就是唯實踐論，怎麼行得通就怎麼做。就像現在餐飲商家都做電商，熱辣生活也做過，結果賠錢了，最後發現只有5%的電商能賺錢。很可惜，自己是屬於95%的那一堆的，果斷放棄了。

還有，你只看到很多火鍋品牌開始賣方便火鍋，餐廳到超市賣獨家研製的各種鍋底、醬料，實際上門檻很高。零售的食品需要至少建一所QS食品准入標誌的工廠，最低投資兩三千萬，還需要六七十家門店來支撐這個加工廠，有多少人能做到呢？

職業餐飲網小結：

熱辣生活的出現讓餐飲人看到了餐飲的另一種可能，餐飲與零售的結合才剛剛開始，前路有驚喜，也必定有曲折，遠方如何，我們拭目以待。