樹立三種思維，突破創業型企業人才困境

（Ⅰ）七成定律：樹立正確的識人用人理念

創業老闆普遍存在兩個可能連自己都不願意、也不容易覺察的用人誤區，很多本可勝任的人才無意中已被拒之門外。

誤區（1）：十全十美

因為付出了「高薪」，老闆的期望值也就高了，否則會感覺「虧得慌」。

所以，無論對人才的內在要求，如基本素質、專業技能、資歷經驗；還是外在形象，如相貌氣質、穿著打扮，甚至面相風水，都求全責備。

誤區（2）：類我效應

老闆大都是社會的精英人物。正因為如此，就不那麼容易承認別人也是精英。

無論表面多麼尊重人才的差異性，老闆內心的主要標準卻是：是否喜歡這人。

創業老闆需要樹立的第一種人才思維，就是「七成定律」。

七成定律：當候選人具備應徵崗位70%的要求時，就完全可以使用，不必要一開始就100%勝任崗位。

工作業績能做到70%的人，就不應過分苛求，而要給予欣賞和激勵。

一個團隊有70%的人符合要求，工作盡心儘力，就是一個不錯的團隊。

從字面上看， 「七成定律」似乎在勸老闆「將就著用」，「要知足」一樣。實則不然，七成定律是完全符合創業型企業用人特點的。為什麼這麼說？

1、信任激發之能量，足以彌補經驗之不足

通常來說，一個人往往都會高估自己的能力，而低估別人的能力；高估自己的業績，而低估別人的貢獻。這是人性使然。

人才投奔新生企業，圖的無非就是兩途：「錢途和前途」。「錢」，在創業起始的很長一段時間內，基本上都是會處於緊缺狀態。但 「前途」——成長機會卻是創業型企業相比成熟型企業要豐富得多的一項激勵資源。

如果一個人在達到崗位要求的70%的時候給他機會，他就會感受到信任和期待，從而激發他的工作熱情和潛能。否則，假設這個人已經達到100%的崗位要求才用他，所謂的機會在他看來只不過是企業在「還他的債」而已。

老闆總希望把機會留給「有100%把握」的人，本質上是「做生意」的思維。但人才背後應對的潛台詞或許是這樣的：既然你我都互不虧欠，我又為何要嘔心瀝血，許你以驅馳？

2、創業期工作需要快速迭代，苛求完美沒有意義

創業時期，最為重要的就是企業能活下去。環境變化快，業務變化快，目標變化快、工作也必然要跟著快速發生調整。因此，在這個階段的很多工作，業績只要達到70%，就足以覆蓋目標的當下意義。

不惜投入，費儘力氣去尋得一個完美的人（PS.世間本就不存在完美的人），來做一些目前階段並不要求完美的工作，這筆賬怎麼算也是划不來的。

3、老闆寬以待人，才能攏聚人才

彭劍鋒老師曾寫過一篇文章：有道德潔癖的人當不了老闆。大意是，人才都是有缺陷的，老闆自身也是有缺陷的。做老闆要有懂得灰度，灰度就是寬容，要學會裝糊塗，還要懂得善意的示弱。

那麼，何謂寬容？曾有老闆問過施煒老師這個問題。施老師笑答，如果老闆認定這個人是個人才，即使折騰了老闆小半條命，還能夠給予信任和支持者，謂之寬容。

在管理實踐中，如何操作「七成定律」?很簡單，同時抓住兩點即可。

（1）、結合企業所在行業和業務特徵，定義3-4項左右的通用素質

很多創業型企業人數不多，管理卻十分複雜，工作效率低下。

為什麼？原因在於經常忽視通用素質的甄選，更為看重的是能力和經驗。

打個比方。烹飪一份素菜，如果既要有上海青、通菜，又要放胡蘿蔔、萵筍等，因為材料品性不同，各自對加工、火候、調料等要求的差別是非常太大的，這菜要做好就變得相當複雜和艱難了！

什麼叫通用素質？就是對全體員工（至少包含關鍵崗位）都要求的某種品性。這些素質要適合行業和企業的特徵，偏向態度、價值觀一類的意識層面要求。比如，誠實、艱苦奮鬥、奉獻精神、團隊精神等等。

（2）、鎖定當期業務發展階段需要的、相關崗位2-3項核心專業技能

很多創業老闆用人都喜歡走極端。

錢多的，經常搞人才高消費，超前配置的牛人，卻往往只是裝點了門面；錢少的，經常搞人才湊合用，弄個人樁立在那也能心安。

創業階段，重任所託非人固然是一種悲哀，英雄無用武之地又何嘗不是一種難堪？合適的才是最好的。從當前發展階段真正需要的崗位績效要求和崗位周邊績效要求入手，擇其緊要的幾項即可，再加上專業類和管理類崗位所需的成長潛質方面的考察，足矣。

（Ⅱ）一將百兵：重新定義人才隊伍的結構

下面說的兩種現象，一定會讓不少老闆感到頭疼與困惑。

現象（1）：「人才泡沫」

百把個人的企業，擁有副總、總監、高級經理、經理、主管頭銜者，一摞摞。

工作才幾年，年薪在10萬至30萬的佔比不小，其收入與產出卻十分不對稱。

人才動不動就不滿意，耍性子，談條件，講理由，老闆十分嘔火。

現象（2）： 「經營打轉」

老闆堅信戰略是正確的，但是企業老做不出成績。

老闆做高層的事，高層做中層的事，中層做基層的事，而基層，卻正在為老闆的事情憂心忡忡。上上下下普遍很疲憊、很委屈、很迷茫。轉久了、轉多了、也就轉暈了，開始不停的換人，最終還是老樣子，搞得老闆開始懷疑自己的戰略。

為什麼會出現這兩種現象呢？可以用一個公式來解釋背後的成因：

成功=正確的戰略+卓越的執行。

姑且認為戰略是沒有問題的，我們主要從縱向和橫向兩個角度來分析「執行」存在的問題。因為在老闆看來，這才是他高薪聘請的人才需要乾的事情。

所謂縱向角度，指戰略、策略、戰術的一體化組合，即戰略執行的連貫。

什麼叫策略？策略就是尋找實現企業戰略背景下既定系列目標的，最直接、最有效的路徑及謀略，當然還包括執行的計劃。

問題就往往出現在「策略」這個環節。因為凡是有些能力的人，都想找個平台證明自己的存在，都想在企業裡面有一定的話語權。對於創業型企業，如果「半生不熟」的中間人才多了，會經常導致策略上舉棋不定！執行上爭論不休！出了問題還找不到責任人！

所謂橫向角度，指團隊橫向協同運作，即戰略執行的效率。

管理大師明茲伯格指出，三個要素實現標準化：技能標準化、流程標準化、輸出成果標準化，是組織高效協同的基礎。

好比一輛車。如果它的發動機是寶馬的，輪胎是奇瑞的，制動系統是長安的，燃油可能是91號的……（技能不標準）；一會要在高速上跑，一會又要在鄉間小道上竄……（流程不標準）；車上的油表、跑速、發動機轉速等儀錶盤顯示也是自相矛盾的……（輸出成果不標準）。

這樣的車能讓人開著奔跑起來才怪！

要改變上述兩種現象，老闆需要樹立的第二個思維就是「一將百兵」。

一將百兵：以策略型和果敢型人才為將，以「職場小白」為兵，削減中間混沌層，做到「眼明手快」。

組織扁平化，命令短程化。

充分授予「將軍」指揮、管理士兵的權力。

什麼樣的人才，具備「將才」之資？

創業型企業大多是弱小的，唯一強大的，可能只有老闆的夢想。

若有成名之將願意捨身追隨，固然是幸運，但是這種情況畢竟是少數的。

歷史告訴我們，諸葛亮受命之前，不過是躬耕於南陽的闊論書生，韓信拜將之前，也不過是項羽帳中的執戟衛士。阿里巴巴的董文紅曾經也只是一個前台，華為的孟晚州當年是從接線員干起。

老闆要善於去發掘尚隱囊中的毛遂，要敢於啟用文秘出身的衛鞅。

具備「將才」之資的人才特徵

先公后私：大局觀強，公司利益先於、高於個人利益。

客戶思維：善於站在他人角度思考問題。

現場意識：實事求是，不想當然，工作接地氣。

分析能力：能夠全面系統分析問題，抓得住問題的要害，可化複雜為簡單。

成就動機：追求進步，肯吃苦，具有極強的毅力和耐力。

那麼，創業型企業老闆應如何選「將」？

1、先理清楚戰略

戰略是老闆的事情，不要將戰略的混沌，轉嫁為對「人才」的依賴。

在用人上問題上總是猶豫難決，其實都是戰略問題沒有真正想清楚。

2、在業務價值鏈核心環節確立唯一的、策略型的領軍人物

根據波特的業務價值鏈，如有必要，部分環節可進一步細分。

細分到什麼程度比較合適？每一個環節對於產品價值的實現都具備可衡量的、明確的、有重要的成果產出為準。這些環節相互勾連，但關係明確。

3、老闆要花1/2以上的時間在物色將才上。

坐等釣魚的是姜太公，三顧茅廬的是劉備。

老闆要想盡一切辦法，拿出足夠誠意，安排足夠時間主動去物色將才。

（Ⅲ）營銷思維：精準設計人才引進的流程

人才缺位是企業浪費時間，錯失發展機遇的最大原因！以最快的速度，最合適的代價去物色人才，並讓人才以最佳的狀態參與戰鬥——應是創業階段人才引進的主導思想。

創業階段，企業和人才相比較，總體上屬於弱勢一方。

因此，創業企業要樹立的第三個人才思維是：營銷思維。在設計人才引進流程的時候，要突破HR專業局限，要將眼光延伸到企業外部的地方。

當然，以下四個要素不是獨立考慮的，需要思路一致，動作連貫。

1、P（Production）產品——崗位需求和人才需求的識別

百把人的公司，不必要找資深的HRD。50萬用戶的APP，不必要找一個大數據和高併發領域的大拿。這是崗位需求的甄別。

捨身處境站在人才的角度，主動、細緻地考慮他們的顯性和隱性需求，妥善平衡相關待遇和條件。這是人才需求的甄別。很多企業很容易輕視這一點，要麼以賣方姿態去審視，要麼以媒婆心思去撮合。

只有較為準確的對接了二者需求，才能做到人崗合一，而不是同床異夢。

2、P（Price）定價——薪酬策略

可能是受蔡崇信放棄70萬美元年薪，以500元月薪加盟阿里巴巴的刺激，創業老闆遇到質優價高的人才，都喜歡砍砍價。可他們沒有注意馬雲的另外一句話：人才不高興，主要兩個原因——心委屈了，錢沒給夠。

第1步：在候選人給出價格之前，讓其充分了解企業真實情況。

為了完成任務，HR總喜歡為企業塗脂抹粉，尤其是在老闆重壓之下。

可曾想，相親時面若桃花，洞房時滿臉雀斑，接下來雙方怎麼可能一起好好過日子？

要知道，創業艱難百戰多，剛毅堅持天方闊。如果對現實沒有清醒的認知，企業靠忽悠矇騙把人才搞進來，又怎麼可能同甘共苦，患難與共？緊要關頭，又怎敢對託付重任？

疑人勿用，用人勿疑！

黃埔軍校建校伊始，大門就貼有這樣一副對聯：貪生怕死莫入此門，升官發財請往他處。所以，老闆一定要對自己和自己的事業保持充分自信。革命形勢越是嚴峻的時候，能夠「嚇跑」革命投機分子，只會是一件幸事。

第2步：對人才要正確的估值定價。

對人才的估價要根據人才給企業帶來的價值，而不是他目前的薪酬成本。

如果要談到成本，其隱性成本也許要遠遠高於顯性成本（工資和獎金）。隱性成本包括溝通成本、管理成本、團隊成本，最重要的是機會成本。這些成本不像支出，很難量化，也不會在財務報表上體現出來，但最終都會通過你的目標是否能夠預期達成上顯現出來。

老闆付薪，購買的是人才的未來，而不是他的過去；購買的是人才的能力，而不是他的經驗。

我們用一個公式說明下這個關係。

人才估值 = 人才創造價值 - 人才成本

如果能給企業帶來一個億的價值，人家要一千萬，你會覺得貴嗎？

道理不難懂，難就難在如何對人才進行正確的估值。

首先，老闆要對自己的戰略和以及階段內目標的戰略價值進行充分考量。

其次，老闆要熟悉人才績效創造的基本原理。

斯蒂芬• P•羅賓斯教授指出，績效受能力、激勵、機會三種內外部因素的綜合影響。其中，機會指組織的環境支持，機遇，業務運作原理等。企業越大、越成熟，外在因素對於員工績效的影響比率就越大，甚至佔主要部分。

當企業評估人才價值的時候，不要被對方以往的光環所迷惑，要搞清楚他的成功更多是源於外部因素，還是個人能力，其業績產生的原理是否適合新的情境。

第3步：薪酬約談不砍價。

平時購買一個稍有品牌的物件都很難砍價，何況人才乎？

在我看來，薪酬砍價這個事情，是對人才的一種侮辱（對方情願降薪除外）。對於優質人才，如果他提出的薪酬要求偏低，老闆要主動加價才對，不要竊喜撿了個便宜。

當然，企業首先要制定一個符合戰略要求的薪酬策略，先預設一個合理的崗位薪酬區間，不是說來者不拒。

有兩種情況會讓老闆犯難：（1）雖然在預設薪酬區間內，但總感覺對方的能力不值他提出的那麼多，怎麼辦？（2）人才的確很不錯，但他提出的薪酬過高，又當如何？

第1種情況好辦。如果有把握甄別對方的能力，就坦誠告訴對方你對他的判斷，如果對方服氣，給個你願意支付的價格。如果不服氣，不可要他；如果沒有把握甄別，也不可要他，更別去談價，因為談不清爽，只會談出怨恨和憋屈。

第2種情況就更好辦。不要他。他和你有緣無分。不是你的菜，強行咽下去一定會胃疼。

最終目的，只有一個：讓人感受到誠意，來之能安，安之願戰。

第4步：風險管控——成果和資源約束。

人才入職之前，就能夠進行準確的甄別，此為上策。

但是，面試官再資深，談的再深入，總有一些問題是無法預見的。比如團隊的融合，文化的契合，技能的遷移，態度的提升等。

如果實在沒有把握甄別，或者根本不知道怎麼甄別的時候，入職之前通過雙方都能接受的、明確的成果要求和資源條件進行約束，是最後一道防線，此為中策。

雙方稀里糊塗，虛情假意，半推半就，等入職后再去扯皮，相互指責，此為失策。

3、P（Place）渠道——通道場景

單把人買過來是不夠的，更重要的是把「心」一起帶過來。

所以，引進通道的設計，絕不僅是選擇幾個合適的招聘渠道。從可能的意向者，可能接觸招聘信息的那一刻起，到他融入和認可企業過程中的所有情境，都是設計通道場景時需要斟酌的。要像和情人對話一樣去考慮其間的關鍵細節，要讓人才感到舒服、方便、坦誠。

整個過程中，人才大致要經歷四個角色的轉變：有意向前，是受眾角色；溝通時，是購買者角色；入職前期，是體驗者角色；融入后，是傳播者角色。

在每一個角色轉變的環節，要反覆問以下幾個問題：他會在什麼地方，以什麼方式注意到我？怎麼才能引起他的興趣？怎麼才能打動他？他有哪些疑慮？怎麼消除他的疑慮？

4、P（Promotion）推廣——招聘廣告/解說/話術

不要總在講企業有多麼的好，對一些貌似高大上的東西，大家都是心知肚明的。

溝通時重要的是，要站在對方的角度說話，「給客戶一個購買的理由」，「給人才一個心動的理由」。

這就要求對潛在人才的潛在需求提前進行細緻到位的分析。什麼類型的人最有可能來我這裡？他為什麼要來我這裡？來這裡他要捨棄什麼？希望得到什麼？我能給他需要的嗎？要圍繞這個邏輯去策劃招聘廣告、溝通話術等。

（Ⅳ）結語

三種思維最好一體運行的，否則在操作上，企業總會覺得有些互相矛盾的地方。

不認可「七成定律」，你就一定會經常陷入薪酬談判的糾結當中，因為沒有幾個漂亮又賢淑的姑娘願意帶著豐厚的嫁妝下嫁給一個前途未卜的「窮鬼」。

不接受「一將百兵」，你就不會，也無法用心去體諒將才說出口了的和沒法說出口的需求，因為「大才、小才」太多，他們的需求你根本考慮不過來。

不運用「營銷思維」去做人才引進，真正的將才是很難迅速歸於麾下的，因為士為知己者死，女為悅己者容。

另外，願意嘗試的企業最好符合這兩個條件：認認真真做產品，誠心正意待人才。因為這三種思維的背後，隱藏的是一種富有責任擔當的、充滿信任和誠意的、腳踏實地的運作邏輯。