生鮮損耗率1%，配送成本每單低於7.5元，易果生鮮能成為第一家全面盈利的生鮮電商嗎？

2016年12月，易果生鮮與永輝超市就聯華超市21.17%的股份訂立了轉讓協議。易果生鮮背靠阿里，聯華超市背後則站著上海百聯，這起「巨頭」交易迅速將易果生鮮的影響力從電商領域擴張至實體零售業。但在「阿里系」光環之外，卻很少有人注意到易果生鮮還是全國銷量最大的生鮮網上供應體，自身能量不容小覷。

3月29日，在2017聯商網大會的新零售縱橫對話環節，易果生鮮聯合創始人金光磊將當下戰略定義為「易果生鮮要做新零售生鮮中的賦能者」，這家創立於2005年的生鮮電商似乎正在「去垂直化」。2015年之前，B2C模式使得易果生鮮能夠與消費者直線鏈接，累積了大量的銷售數據，並由此建立了覆蓋200多個城市的供應鏈體系。但2015年之後生鮮電商領域競爭漸趨白熱化，易果生鮮似乎「後退一步」，從直供消費者轉變為鏈接零售商。

易果生鮮逐漸接入便利店、社區店、標超等成熟的線下實體門店，為他們提供標品化的生鮮、鮮食等多品類商品。相比較在每個城市通過自建倉儲配送體系佔領「最後一公里」，與實體店合作不失為一種成本較低，速度更快的方式。此前，易果生鮮入股上海聯華超市，也被業內認為是看上了聯華在當地市場密集分佈的店鋪網店、客群基礎以及供應鏈資源。

對於線下零售商來說，接入易果生鮮為其帶來了提升客單量、客單價以及用戶粘等方面的可能性。金光磊分享了一組數據，「日均客單量不超過100單的線下便利店，接入易果生鮮之後的客單量穩定在300單以上。同時，生鮮引流的作用明顯，同一家門店的客單價從原先的20元提升至40元，且回購頻次穩定在每月四次以上。」

或許可以說，易果生鮮實際上是精簡品類之後的「阿里模式」。它們將自己打造為獨立運營的生鮮供應後台，一方面整合每個城市中的實體店從而提升布局密度，並在此基礎上提升易果生鮮的資源調度能力，例如接入手機淘寶、餓了么、釘釘、蘇寧蘇鮮生、閃電購等多重界面，最終在良性循環中獲得雙贏。

那麼，易果生鮮自身的盈利能力究竟怎樣？易果生鮮聯合創始人金光磊，他表示，「易果生鮮的核心競爭力在於生鮮標品化與供應鏈基礎。前者使得易果生鮮的損耗率能夠控制在1%左右，後者使得易果生鮮每單的配送成本低於7.5元。按照當下的財務模型測算，易果生鮮有望在2018年實現全面盈利。」

易果生鮮能夠在一眾垂直生鮮電商中獲得資本青睞，其分佈在200多個城市的冷庫及供應鏈體系是重要優勢。但生鮮行業的痛點在於，供應鏈體系可供優化的空間並不大，如何提高產銷效率，從而減少產品損耗，降低中間成本才是關鍵問題。

上述痛點催生了易果生鮮的轉型，自2015年起開始從垂直生鮮電商向生鮮供應平台轉型，將其在此前十年間累積的數據與供應鏈體系轉化為整合線下實體店的資源優勢。它們的整合對象首先瞄準了便利店，並逐漸向社區店甚至是標超業態擴張。這些實體店相當於易果生鮮在線下的分銷平台，每個平台至少覆蓋了周圍一公里的消費客群。同時，它們還對接了易果生鮮的「前置倉」。相比較垂直生鮮電商每單20元以上的配送成本，易果生鮮配送至便利店並由此向消費者售賣。既能保證時效性，還能將配送成本控制在7.5元/單以內。

「易果生鮮就像是一個即插即用的U盤，對接實體店之後一般只需要兩到三個星期的準備時間就可以正常運營，如果效果欠佳，拔掉U盤也不會對門店產生多大的影響。」金光磊表示。

為此，易果生鮮首先開發出了整體自建的供應鏈體系，並以此為基礎成立了安鮮達公司。也就是說，原本只為易果生鮮服務的內部部門成為向外界開放的獨立冷鏈物流公司，隨之向合作夥伴及第三方平台開放的還有易果生鮮的供應鏈系統。

這一系統共分為四級，首先是主倉，負責向周邊300公里的城市配送；其次是分撥中心，服務於每個城市中的前置倉；每個前置倉則覆蓋3公里範圍內的社區；而最後一公里則由每個社區中的便利店代替易果生鮮完成。對於一些不具備冷鏈物流體系的實體店來說，也可藉此運營生鮮品類。

另外，易果生鮮逐漸向多界面運營轉化，所謂「多界面」，既是是指餓了么、美團等第三方平台帶來的流量入口，也是指一日三餐、休閑娛樂等不同消費場景中對應的消費需求。舉例來說，消費者在下午茶、晚餐、夜宵等場景下購買的生鮮食材都會有所區別，並且會從超市、菜市場、外賣平台等不同的渠道購買。垂直生鮮電商至多只能掌握一到兩種購物場景，而易果生鮮轉化為生鮮供應平台之後，就能根據其鏈接的不同界面，分析出顧客幾乎所有的消費偏好。

打造標品化生鮮

4000個SKU衍生出數萬種組合方案

「餐飲界有一個關於小南國的典型案例，它是最早做中央廚房的餐飲品牌，同時它又是第一個去中央廚房化的。也就是說，在產品標準化程度越來越高的情況下，它就可以變成工業化產物，同時通過技術也可以避免工業化口感的問題。」金光磊表示。易果生鮮當下要做就是將生鮮產品標準化，從而為不同零售商定製出相應的組合方案。

易果生鮮將其開發的商品基礎比喻為「大池子」，目前裡面承載著4000多個SKU的單品，未來有可能會擴充至幾萬個。對於經營面積有限的實體店來說，如何做出最優的商品配比從而提高坪效就成為一大難點。但因為易果生鮮擁有從多界面運營中獲取的消費偏好，這一問題就有可能通過大數據得到解決。

首先，易果生鮮將所有生鮮產品逐漸向標準化的成品、半成品轉變，並且增加了切配類凈菜、半成品食材等鮮食品類。舉例來說，他們將水果按照甜度、果徑、產地等要素各自分為不同的等級，並由此衍生出十幾種組合方案，以火龍果為例，可以是甜度最高、果徑最大的越南紅心火龍果，也可以根據口味更改為甜度較弱、但果徑最大的同產地火龍果。

可供組合的品類越多，意味著庫存周轉壓力越大，僅僅依靠垂直的生鮮電商來說，基本難逃燒錢搞運營的命運。但易果生鮮擁有數量龐大的線下分銷網路，即能夠提升銷量從而降低運營成本，也可以通過賺取差價實現薄利多銷。

為了吸引線下零售商，易果生鮮給出了定製組合方案的優勢。某社區便利店計劃增加一個生鮮凍品貨架。易果生鮮既根據其所在社區的消費偏好定製了相應的商品配比。舉例來說，該社區通過餓了么、美團外賣購買餐食的頻率相比同類型社區來說較大，且客單價大約在30-50元左右。由此可以推斷，該社區以年輕家庭居多，但兒童比重不大。其次，在易果生鮮可以識別的消費時間中來看，該社區局面的消費區間主要集中在下午六、七點以後，也就是說，該社區的上班族較多，對午餐的生鮮需求不大。

如此一來，易果生鮮可以根據消費者的需求將他們可能需要的商品提前放置在距離消費者100米左右的便利店中。對消費者來說，去社區便利店購買生鮮產品與下樓取快遞的差異實際上很小。但與垂直生鮮電商相比，僅從包裝環節來看，就省去了泡沫箱、乾冰、打包帶等多種成本。

工作人員根據不同標準將櫻桃分類

兼顧90%上架率與1%損耗率

展開線下生鮮布局

「即使到了晚上九點鐘左右，由易果生鮮配送的生鮮貨架，依然能保證90%的商品上架率，並且能夠將商品損耗率控制在1%。要知道，在整個生鮮行業，能做到5%的損耗率就能夠獲得關注」，金光磊說。

易果生鮮的配送模式大體上分為兩種，一種是傳統的B2C模式，可以覆蓋全國200多個城市做到次日達。另一種則是轉型重點關注的即時達業務，目前深耕華東區域與北京地區。「我們曾經做過測算，每個配送員一天只要能夠突破40單，平均每單的配送成本就能夠低於7.5元，實際上易果生鮮的配送量是遠遠超過這一臨界點的。」

這是因為，在即時達範圍內，易果生鮮可以將對接實體店改造為自己的前置倉，從而用更低的成本做到一日多配。他們首先將商品按照客群需求劃分為常規品與即食品，前者佔比較大。而後者最多可以按照10:00,15:00,19:00以及21:00等多個區間不斷補貨。動銷率越高意味著門店銷售的增量越大，實體店也願意為易果生鮮讓出一定的毛利空間。對於要求便捷的消費者來說，從手機下單之後商品是從生鮮電商的中央倉送過來，還是從樓下的便利店發過來，價格是否比標超更具優勢，他們實際上不太關心。「易果生鮮賺這個毛利空間，可以說足夠生存。」

易果生鮮未來還是會集中在北上廣深，並逐步接入更多的大型連鎖零售商。目前可以明確的上海聯華，實際上就為易果生鮮提供了成熟的門店網店以及供應鏈資源。值得注意的是，易果生鮮作為阿里落子線上生鮮的第一步，目前專註B端的趨勢明顯，而同為阿里系的盒馬鮮生，似乎更加專註C端，且商品定位更高。由此或許可以看出，阿里在生鮮領域的全業態布局。