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給購物中心增加「新盈利點」,這裡有3個創新方案!

給購物中心增加「新盈利點」,這裡有3個創新方案!

未來基於消費者訴求的價值將成為購物中心的新價值點,開闢與新價值所匹配的創新盈利模式,才是破局的根本要義。

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01

當下之困

傳統模式受到了明顯挑戰

目前,購物中心的傳統租金模式受到了顯著挑戰。商業資產的估值持續走低,主要表現在租金下跌和運營成本高企

從2013到2016年,租金增長停滯明顯,優質零售物業首層每平方米租金下跌。同時,運營成本高企,導致稅息折舊及攤銷前利潤回報不理想。商業地產企業也因資產估值走低影響了整體的表現。

常被提及的原因主要包括:

  • 電商分流攫取線下門店銷售份額;

  • 奢侈品消費向海外分流,作為國內門店的高租金貢獻者逐漸失去支撐作用;

  • 體驗業態窘境頻現,不斷拉低平均租金水平;

  • 同質化競爭激烈,零售物業場地不再是稀缺資源。

圖片來源:贏商網

究其根本原因,是僅有 「場地」已經無法提供足夠的價值。商業零售地產的傳統價值是利用「場地」聚合品牌和客流形成「交易」平台,收取租金或提成是回收場地和交易價值的直接方式

傳統零售地產運營指標和組織模式圍繞「場地」和「交易」價值點展開(即選址、物業維護,以及出租率管理),盈利點和價值提供點是匹配的。然而,消費市場的價值取向演變與零售地產「租金」盈利模式出現偏離,而且會愈演愈烈

因此,未來基於消費者訴求的價值將成為購物中心的新價值點,開闢與新價值所匹配的創新盈利模式,才是破局的根本要義。

圖片來源:贏商網

02

遠方之路

購物中心必須積極創造全新價值點,獲取租金以外的盈利回報

根據麥肯錫消費者研究,目前的消費趨勢正在發生顯著變化,因此也帶來了購物中心的創新價值點(見下圖)。

開放鏈接

隨著移動終端的滲透率不斷提升,全渠道成為絕大多數消費者的選擇,購物中心運營商應向線上線下各類觸點開放,與整個消費生態交換客流,充分拓寬獲客入口。

有效的消費者關注

消費者在單一渠道逗留的時間比以往更少,因此商業地產商僅僅把住客流入口是不夠的,增加消費者有效關注時間才更有價值。

消費者深度洞見

現今消費者越來越「聰明、理性、挑剔」,既追求個性化商品,又貨比三家。挖掘消費者的內心需求,才能對商場運營和商品銷售進行有效指導。

新穎的體驗和有趣的活動

消費者的求新意識全球無出其右,他們熱衷於追求新穎的服務形式和有趣的活動或娛樂內容。商業地產運營商需積極獲取超級IP(如高體驗業態、特色娛樂資源等等),或藉助新興技術和話題,結合場地資源以持續推出吸睛活動。

圖片來源:環球網

隨著消費者趨勢的變化,整體零售產業格局也發生著改變,促使價值向「消費者」端轉移,傳統零售商正在經歷角色轉變,即從銷售和備貨空間轉變為「品牌體驗入口」,也因此為零售地產運營商提供了新的價值點。

應積極與零售商的新技術互聯和對接,因為零售商不斷普及智慧技術應用(如智能穿衣鏡等),突破門店的靜態物理限制,將其轉變為體驗入口。

應積極響應「以消費者體驗」為導向的業態進化,充分融合物理屬性和數字屬性,重構商場形態,引入並培植新的零售「物種」(如盒馬鮮生)。

應利用購物中心的客流、品牌和服務資源來提供各種服務,共同提升整體供應鏈效率。在互聯網和人工智慧技術大發展的時代,供應鏈效率提升的速度將比以往更能決定品牌商的生死。

圖片來源:環球網

當嫁接這些新價值點后,未來的購物中心將會轉型成為消費者「生活和體驗」的港灣,同時成為給品牌商提供「營銷和服務」的平台。

相應的,商業地產運營商需要設計全新的盈利解決方案來回收這些價值,不再是僅僅依靠租金。我們能夠預見到以下三種解決方案。

解決方案之一 服務變現

商業零售運營商以為品牌商提供豐富的商品管理、供應鏈、營銷、大數據等專業服務支持為價值點,為零售商彌補短板,從而收取服務回報作為新的價值點

西田集團是一個典型的例子。西田抓住零售商營銷方面痛點,提供增值服務,幫助零售商提升運營效率,同時為自己帶來了額外收入(見下圖)。

解決方案之二 流量變現

購物中心將會以「線上+場內」的數字化平台和分析為基礎,以高效獲取和引導消費者關注為價值點,從而收取流量費用

國內外已有商業地產商先行嘗試建立流量變現的案例,如英國哈羅德百貨和國內的銀泰百貨,通過建立商場網站與APP等,為商場內品牌商提供線上展示平台,幫助引導流量至品牌官方網站,或導流至線下,通過O2O實現線上線下融合,幫助獲取線下客流,旨在通過收取線上「租金」+「流量」+「提成」對流量套現。

然而現在行業先行者對數字化的嘗試多集中於局部環節,整體並未打通。隨著各環節的數字化,客流將變得更加可控,未來流量變現仍大有可為。

圖片來源:贏商網

解決方案之三 新價值鏈分成

零售地產運營商應當參與相關服務產業鏈,聚焦地產相關聯的上下游產業鏈,利用觸點廣泛的商業作為獲客入口,以客流管理為基礎自行發展或與合作發展新業務,分取紅利

例如,英國Tesco借力商超人流,利用自己物業內的空間,開始設點發展一系列服務產業鏈,包括銀行、電信和加油站,大大增加了集團業務的收入。

而三井、西蒙、萬達等地產企業,則依附主業,進入新產業。

  • 三井通過為消費者提供托兒服務,成功進入託兒所行業;

  • 西蒙為幫助商場內零售商,創辦了西蒙時尚雜誌,進入了時尚領域,並進一步擴大時尚業務(時裝展等);

  • 萬達依附電影院業務,進入文化產業,往上游整合。

圖片來源:環球旅遊

03

破局瓶頸

打破局限,真正實現轉型

領先的商業地產商已經隱約認識到轉型目標,但仍需下定決心打破以下瓶頸,轉型才能成功。

大部分商業地產商缺乏全渠道數字平台建設和數字管理能力

與內外部數字平台/生態圈的連接尚未打通,無法有效地從數字渠道獲取信息。而且,大部分商業地產客戶缺乏數字管理基礎設施,IT系統等落後,數據收集和整理能力有限。再者,各個部門之間數據斷裂,不能相互溝通並形成全面的客戶畫像。

商業地產企業長期缺乏消費者認知和洞察能力

這主要是因為,企業長期遠離消費者,缺少挖掘消費者洞見的意識。同時企業缺少系統化管理體系,消費者洞見收集,分析、流通、管理不足。即使對消費者洞見有一定的收集,但應用能力仍然缺乏,不能將消費者洞見轉化為具體策略和行動力。

商業地產企業的新業務拓展能力仍然欠缺

對相關產業上下游價值鏈的認知缺乏戰略高度,難以迅速發掘到潛在發展機遇。新業務拓展和併購能力不足,無法有效地切入新行業。而且也缺乏體系化機制與流程,以支持新業務投資的反覆試錯和業務整合。

要實現轉型,還需要組織創新和綜合人才供給

但是目前的企業中,跨部門、跨職能人才(如首席數字官、首席體驗官)仍然缺乏。同時,傳統的運營職能還有待加強(尤其是市場、招商等職能),與西蒙、西田等國際領先者存在差距。「以消費者為中心」的跨職能聯動舉措,更是遇到重重挑戰。

圖片來源:贏商網

- 小結 -

商業地產具有「贏者通吃」的特點。儘管同質化競爭如此激烈,但極少數優質商場仍然取得高速增長(如新光天地),進一步集中客流和收益。

誰能率先突破「場地」的限制,攫取新的消費價值並突破盈利模式的關隘,誰就是未來整合商業地產運營的真正領導者。企業必須從今天開始努力,新局面和新格局將會發生在不遠的將來。

特別說明:本文轉載自麥肯錫諮詢公司(作者 / 唐蓓、鄧飛)。此次轉載僅供分享不作商業用途,文字與圖片版權歸原作者所有。如需轉載,請聯繫原作者。

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