醫生集團，風險如何防？瓶頸如何破？快來聽聽過來人的經驗！

一個醫生想要建立自己的品牌，首先他所擁有的資本是他的專業技能和專業知識，把資本轉化為動力和生產力，作用於每個病人身上，就能獲得很好的精緻化的醫療服務體驗，患者滿意了，自然就形成了醫生的個人品牌。那麼，醫生集團如何樹立自己的品牌？在其發展過程中，會遇到哪些困難？又要如何處理呢？

6月24日，在第三屆醫生集團大會主論壇上，來自醫生集團的創始人、負責人，來自法律界的知名律師以及保險公司的相關負責人，圍繞醫生集團如何突破管理瓶頸及風險防控展開了一場熱烈的討論，他們討論的話題，借鑒已經存在並成熟的醫生集團的成功經驗，分享各自領域內遇到的困難及處理方法，不僅對現有的醫生集團有借鑒意義，對於即將從事醫生集團的人來說，也有很好的指導作用。

醫生集團要掌握兩個要點

民營醫院運營管理資深職業院長、原陝西省人民醫院康復中心院長郭俊

最近這幾年我身臨其境的實地考察了六家專科性的醫生集團。這六家都存在兩個方面最突出的問題：經營是按照進度目標來完成的，運營是按照整個的專科、學科價值鏈、產品線完成的，其目標都是按照指標化進行運作。但是，根據病種的不同，科室及產品線也是不同的，這就需要考察醫療服務診療實力。再有，醫生的價值觀要與醫生集團創始人的價值觀一致。但是醫生集團，尤其是混合制醫生集團應該掌握兩個要點：

一是，要建立學科層的理念，如果發展學科是以腎透析為主，這中間有一些流程環節需要和患者的溝通，包括透析完之後的注意事項，這就是醫生集團產品的附加值。但是，往往是臨床做完了以後，今天這個醫生治療了后，基本上下面的人不太清楚，這就需要一個實操的東西，比如追蹤表，其中列入具體的關鍵目標，發揮關鍵流程，最後才能產生現金流。

二是，對於混合型醫生集團還有一個短板，就是財務、指標和業績，院長每天坐在辦公室看報表、看書，這些都不保障醫療質量的安全體系，要建立考核標準，最薄弱的環節出現缺陷的問題都可以作為考核指標。

創始人與負責人這樣說

基衛家庭醫生集團聯合創始人馬福剛

我們的團隊跟其他醫生集團不太一樣，其他醫生集團的醫生是大醫院裡邊的醫生，而我們的醫生基本屬於村醫或者個體，他們本來都是在體制外的一些人，或者說是跨體制人員。基衛家庭醫生集團聚焦基層本身就是草根創業，實現家庭醫生的訂單化，產品化。通過這樣一個產品化服務和市場化服務，能夠實現家庭醫生服務的自主定價機制，讓醫生感覺到他們可以憑藉自己的學識、自己的服務得到應有的回報。馬福剛認為，未來很長一段時間內醫生集團的盈利點主要還是基本醫療收入方面。

家庭醫生的服務肯定是在具體的項目上，包括上門服務費、醫療諮詢、雙向轉診以及隨訪服務費用，還有科研協同、保險公司也可以管理病人，通過簽約服務，在長期健康管理這方面的一些收費也可能會成為主營業務收入。

和正醫生集團創始人蔣金妍

作為一個醫生其實就是患者服務者，而成立醫生集團需要轉變為一個醫生服務者，在做患者服務過程當中，我深切的感受到一個職業化的醫生在全心全意為患者服務的時候，是需要服務者的，而我之前所在體制內的情況是醫生只有管理者，沒有服務者，所以我願意為更多的醫生做服務者。

其實大家比較關心的還是我們的主題——醫生集團的瓶頸突破和風險防控，這個問題對於成熟的醫生集團來說更有可討論性。和正醫生集團作為去年12月新成立的醫生集團，暫時還沒有遇到人才瓶頸，我們正在篩選管理團隊來突破管理上的瓶頸。

關於醫生集團的風險，我覺得就是一個醫生本身執業的風險，很多政策紅線不能踩，所以醫生集團要了解政策，大多數醫生集團踩的是政策的黃線，新的醫生集團更多的要與律師站在一起，減少醫生在執業過程中的風險。另外一個風險就是執業醫生在服務過程的醫療風險，這就需要專業醫療團隊來進行管理。

伍錕醫生集團創始人伍錕

我們這個圓桌會議的主題是醫生髮展的瓶頸，總體來講醫生集團就是幾個醫生走出體制后服務於多家機構，在做醫生集團相關工作中，主要會遇到四個瓶頸：

第一個，人才瓶頸，也就是回歸做醫生的價值，現在做醫生集團又講有價值，然後有企業家精神，你能吃苦，就是很多方面要吃苦，這就是人才的瓶頸。目前大部分醫生集團是混合制，大部分的醫生在體制內，將來像我這樣子是肯定慢慢走出體制內，我怎麼處理這個關係？我怕院長知道我在體制外干，所以我必須保證科研教學能完成。再有，星期一到星期五不要到外面去干，晚上以及星期六和星期天業餘去干，這個就沒得說了。這個就是人才導致的問題。

第二個，資金瓶頸。醫學的門檻是很高的，投資者投資的意義就是賺錢，一聽多少家醫生集團回本完了，很多投資者就衝動地進行了投資。而那些真正資本投向醫學的，有很多是大的資本，中小資本在這其中就很難投。如果沒有資本的投入，何來醫生集團。

第三個，管理瓶頸。我認為真正的學管理的MBA來管理醫院是管不好的，不懂醫的人怎麼指揮醫院，所以運營管理的核心人物是醫生，當然不是所有的醫生都懂管理，但肯定是要懂醫學、會管理的醫生才能夠管好醫院。第二，資本合作的目的就是要資本，不讓資本說話，但要讓資本掙錢，保證他掙錢就可以了，但是這樣的資本很不容易。

第四個，政策支持。目前，對於醫生集團還沒有做到完全支持，說到底還是所有體制內的醫院的院長不願意自己的醫生出去，有的醫院就說你可以到體制外就業，但是卸掉所有的行政職務。第二個原因是事業編製與非事業編製。有的醫院乾脆就不準醫生在體制外執業，我認為醫學要進行改革，把所有大醫院資源創收這一條線去掉，所有醫生的收入與獎金都不能掛鉤，大的三甲醫院解決疑難，小的公立醫院解決基本醫療。第三個是的醫保政策，目前大部分醫保都不認可民營醫院，我們要把民營醫院的品牌做起來，並且，我們也做出了一些努力，現在也與湖南省、長安市和常德市的醫保進行了簽約，目前有很多地方還在繼續推進醫保落地民營醫院。

仁雨醫生集團創始人、CEO車仁雨

醫生集團的成立與一般的業態不同，我的觀點，第一條是醫生集團創始人的能力必須是多方面的，他要有跨界的綜合型的能力。第二條醫生集團的管理也必須是綜合型的管理，這不同於某個科室管理，醫生集團公司的架構管理更多一些。第三條要有契約精神，醫生和醫生集團，醫生集團和醫院、保險公司都必須有契約，這樣才有一個法定的契約精神在裡面。

我們仁雨醫生集團是已經註冊的醫生集團，是受法律保護的。在我們的平台上，舉例來說明醫生如何創造自我價值，比如影像醫生，他八小時以內在自己的單位上好班，八小時以外，或者休息的時候，可以通過仁雨醫生集團影像雲平台進行遠程的CT磁共振和DR的影像評片進行一個診斷報告，然後由我們的終端醫院列印出來，對於他自己來說，這就能創造一些收益，然後業務上他也可以得到提升，加強自身的交流學習。

協和系醫生集團主任、愛康君安健療國際院長朱穎

我在協和醫院工作多年，現在是在愛康君安健遼一個高端的醫療機構在健康管理和高端的私人醫生和醫療管理的院長，同時我也是協和系醫生集團的主任。

協和系醫生集團，是由協和醫生共同發起的是一個多學科，創新型的醫生集團，今年正好是協和醫學院成立一百周年，可以說一百年前協和醫學院奠定了現代醫學的基礎，一百年後我們協和畢業的醫生，我們的協和人團聚在一起，希望和科技相結合，也希望跟未來的結合作出更大的努力，作出更多的貢獻。

法律與保險

非公醫療機構協會法務部主任李岑岩

醫生集團真正的春天在於得到國家衛計委認可，如果沒有這個醫療機構的職業許可證，我們醫生集團的發展依然面臨很大的瓶頸。

再者，當醫生集團只能是商事主體的時候，並且是在工商局註冊的商事主體，其管理瓶頸在於創業的醫生、創始人有沒有企業家精神，會不會投資，會不會尊重所有的為你付出的人，包括律師。如果你認為律師審核一個合同，你可以不付費的時候，這說明你不具備企業家的精神，這樣的醫生集團在資本打交道的時候你也沒有價值感，你跟你的患者打交道你也沒有價值感，跟下面醫院合作的時候也是沒有價值感，所以這是創始醫生應該分享的管理途徑。

人民健康保險股份有限公司健康管理部負責人董雨星

人民健康保險公司是第一家專業健康保險公司，也是規模保險最大的保險公司，我負責的部門是健康管理部主要任務是跟醫院，醫生和各類健康管理機構開展各種各樣的服務和合作，來為我們的客戶提供更優質的健康醫療服務。

我們公司的業務領域有三塊：一是承接政府的醫保基金委託的管理，幫政府提高醫保基金管理的效率。二是我們設計各種各樣健康保險的產品為滿足客戶差異化的健康保險的需求。三是在我們打造的這個健康服務的體系下，客戶即使不是我們的保險客戶也可以付費使用我們的健康醫療服務。

說起跟醫生集團的合作，其實我覺得我們的定位就是一個，要給醫生集團付錢，我們跟醫生集團的合作大概有四種方向，第一類是為醫生集團的患者支付醫療費用。第二類為我們醫生集團的患者的醫療意外提供補償。第三類為我們的醫生集團的醫生執業過失提供保險的保障。這是我們目前主要的跟醫生集團的合作。第四類我們採購醫生集團的各種服務，為醫生集團的醫療提供費用的支持。