棄用會員卡按次付費 蜂狂運動獲700萬天使輪投資… | 黑馬高調融資

【黑馬高調融資】第104篇

文 | 黑馬哥

i黑馬訊 7月7日消息，蜂狂運動創始人張康（吳世春實驗室學員）向i黑馬獨家透露，已於近日獲得掌趣創享領投的700萬天使輪融資。

蜂狂運動的商業模式

近年來，體育健身項目一直受到國民的追捧，成規模的的健身俱樂部數量超過1萬家，小型健身工作室也超過2萬家，其中健身房的團體課程在市場已經達到600億規模，並且以每年15％的速度在增長，到2020年，健身房市場規模預計達到1230億元。

但從目前的市場分佈來看， 國內健身房市場品牌分散，有明顯的地域劃分，前十大品牌健身房總體數量740家，僅佔市場整體的16.4%，剩下的健身房又以非連鎖為主，約佔66.8%。較為分散的市場格局，對於傳統健身房服務要求是個大的挑戰。

傳統健身房分為團課、器械、私教三個品類。大眾健身用戶在傳統健身房鍛煉時，都有被銷銷售賣卡、賣私教的經歷，用戶體驗很不舒服。由於缺乏專業的教練在一旁指導，很多用戶發現除了跑步機和啞鈴之外，很多大型器械都不會操作。

蜂狂運動針對傳統健身房的痛點推出按次付費，像互聯網思維一樣去運營用戶，增加復購率，增加拉新，增加留存。

團體課

用戶在微信公眾號的菜單欄里可以看到每個星期的課表，客戶根據自己的興趣選擇課程，以1小時為單位，按次付費。首次體驗價18.8元，用戶通過線上進行支付，到線下享受服務。

特訓營

把團體課組合在一起，分成燃脂特訓營，減肥特訓營，增肌特訓營，蜜桃臀特訓營等不同主題。

黑馬哥Q&A

Q1、為什麼會切入到體育健身這個行業？

張康：首先還是基於絕對的愛好，作為一個資深的體育愛好者，我想在我六十歲的時候看上去依然是一個帥氣的大叔。

選擇這種商業模式是因為受互聯網+的影響，2014年的體育創業風口基本都是從線上切入的，但是到了2015年整個線上基本都頹掉了，因為健身行業的變現場景和服務場景都是在線下完成的，即便線上的流量足夠大，但很難變現。最後線上為數不多能夠留存下來的流量端本質上和健身行業的營利模式已經沒有關係了。

所以在2015年的時候，大部分健身行業的創業者線上流量端切入開始轉為從線下的變現端切入，最好的方式就是從場館切入。

Q2、蜂狂運動是如何運營用戶的呢？分哪幾方面來操作呢？

張康：我們堅持的邏輯是，這項運動只要我足夠喜歡，就能堅持一輩子，未來傳統健身行業應該向兩個方向過度：

一、高客單價的低頻消費一定會過渡向低客單價的高頻消費；二、銷售導向轉向運營導向。

首先，我們從場館端切入，第一，把場館所有的面積做小（200平左右），增加單店的資產的周轉率，可複製性，並且降低了單店投入成本，傳統健 身房一家投入幾百萬，那麼我們一家只有幾十萬。

從大邏輯上來看，面積變小了，健身房的體驗一定是受損的，人家有幾十台跑步機，小的只有兩台跑步機，跑步需要排隊體驗肯定不好，一般平價健身房的做法是會員卡把價格壓低，但我們認為健身這個行業不是平價概念，是一個消費升級概念，消費者其實對價格並不敏感。

傳統健身房只有三種品類：團課、器械、私教。我們砍掉器械和私教兩個品類，充分聚焦。把其中一個品類 「團課」拿出來做成爆款，把這個品類做到高倍體驗按次付費，降低門檻。從而把傳統健身房的用戶遷徙出來。把團課做成流量型產品，然後在去開發高客單價的變現產品和衍生品，例如細分用戶，服務企業場景等，這個是我們的大邏輯。

Q3、對於和平台類似的競品，蜂狂運動有哪些核心優勢呢？

張康：互聯網團隊跨界進來，往往做了表層的模式整合，看得見的都是可以抄襲的，但看不見的才是核心競爭力，所以往往忽略了內功的修鍊，到後來發現出來混還是要還的。

核心競爭力大致如下：1、資源和標準化培養體系 2、基於平台所形成的網路關係粘性和數據 3、先發優勢帶來的品牌認知 4、標準化的管理體系和運營能力。

Q4、那日常獲客的方式有哪些呢？

張康：傳統健身房的獲客成本大概在300元 /人，我們把成本控制在35元 /人左右，分為精準獲客和泛流量獲客兩種方式。

精準獲客我們會定時的在線下做公開課，沙龍等活動，或者和周邊一些消費場館展開合作。泛流量獲客包括大眾點評和邀請這個領域裡的KOL等方式。

Q5、公司未來1-3年會有哪些規劃？

張康：在場館方面預計新增50家，年底前增加10家，明年預計增加40家。會開放少量的純財務加盟店，由總公司統一管理。

營收方面今年預計增加到每月100到150萬，明年年底預計增加到每月500萬。

產品方面會把團課做成持續的爆款，不斷地優化迭代，加強用戶體驗。但是價格會保持不動，甚至價格會更低，上層產品除了蜂狂營和企業場景外會繼續進行拓展。