創業企業的合伙人選擇與管理

金評媒（https://www.jpm.cn）編者按：正如金剛石與石墨的構成元素雖相同，但結構不一、規則不同，這種特質和構成，也鑄成了企業融通資本和持續發展的基石。

風險投資往往是錦上添花，很少雪中送炭，是一種「以退為進」為業務模式的商業機構，其業務模式決定了參股企業3-5年後必然會尋求資本領域的退出，其中上市最佳，併購其次，回購第三。每家投資機構機構獨有自己的拿手絕活，都有自己的「相馬經」以期按圖索驥，找到千里馬和獨角獸。企業的發展過程也是如此，不斷的尋找商業機會，構築自己的商業模式，打造一個基業長青的組織，在這個前進的過程中，需要不斷的加油，獲取內外部的資源，尤其是資本的支持，來助推企業的成長發展。在與資本共舞——企業股權融資過程中，有八大基因要素（合伙人的選擇與管理、商業模式、股權結構、一致行動人、法人治理結構、董事會、關鍵資源控制、融資規劃），決定了企業的資本結構和發展空間。正如金剛石與石墨的構成元素雖相同，但結構不一、規則不同，這種特質和構成，也鑄成了企業融通資本和持續發展的基石。

的傳統經濟，尤其是民營企業，基本都在圍繞著資源和關係打轉，而經過30年的狂飆猛進后，資源已然透支，關係已然觸底。過去登陸資本市場的民營企業，更多的是單打獨鬥的孤膽英雄，IPO后創始人家族還絕對控股，但當移動互聯網和物聯網為代表的新經濟呼嘯而來，傳統經濟已然深陷泥淖，以前的孤膽英雄單槍匹馬現在很難成就大事，一個好的企業除了CEO，還得有懂運營的COO，懂技術的CTO，懂營銷的CMO，甚至要有懂產品的CPO，這些人才沒有實股是不會來的。人力資本和知識經濟開始抬頭，背靠背、互為依靠的聯合創始人戰隊開始成為創業團隊的標配，陽光財富的創富英雄成為時代的選擇！

現在的創業環境和創業路徑也與之前極為不同。以前，創始人發現機會後，調動周邊的資源和親朋好友的資金，開始打磨產品、架構生產線，拓展營銷網路，利用自身滾動資金慢慢做強做大；而現在，發現創業機會後，組建聯合創始人團隊，對接資本支持，尋找孵化器，梳理產業鏈，發布眾籌產品，反向優化供應鏈，構建線上線下全渠道，走量上規模，衝擊IPO。

但不管經濟形勢風雲如何變幻，投資的主題永遠不變——投資就是投人，對早期的創新項目而言更是如此，估值的很大一部分都是基於對創始人尤其是對創始人戰隊的未來成就的考量，在商業模式定型之前，種子期和天使期投資幾乎都基於對創始人團隊價值的判斷。

正如投資投人，創業起步更是優選聯合創始人！那麼，如何選擇搭班子的聯合創始人戰隊？創始人團隊的成長過程如何管理？創始人團隊的關鍵障礙如何處理？結合筆者的項目經驗和同仁分享，以作分享。

一．合伙人的選擇與分類

合伙人是要把自己身家性命都搭進事業事業去，在這裡講的合伙人，是法律意義上的股東。好的合夥關係是一個不完美的人對於另外一個不完美的人，形成最優秀結構，互相支持和砥礪，在關鍵時刻，無條件支持。

1. 1誰能成為合伙人？

（1）創業能力＋創業心態＋創業堅持

（2）資源互補、獨擋一面、和而不同

（3）背靠背

（4）最好都能共同出資

創業初始，搭建班子至為關鍵：創始團隊的構成更是後續融資和推動企業不斷成長的基因和原動力。創始班子往往是發小、校友、同學、朋友等構成（土豪入股要謹慎），這有利也有弊。

利在彼此知根知底、性格能力互補，弊在大家起點類似、眼界類似、資源類似。建議在搭建班底時，眼界可以進一步拓展一下，積極引進一兩個在商界打拚的企業家做顧問或天使投資人。這樣可以從行業、資源、眼界、資金等給予更大的互補，而有商業經驗的創始團隊在後續的融資、規模化的運營管理等層面會持續加分。

1.2合伙人的分類（聯合創始人、投資合伙人、事業合伙人）

1.2.1聯合創始人。往往來源於多年構築的人脈圈。大多是親戚、朋友、同學、戰友，彼此知根知底，對品德、能力、人脈等都彼此了解，而且在一些事務尤其是商業、金錢上有過往來，大家彼此個性獨立，又有彼此的共性和共同追求。其實，尋找組合聯合創始人戰隊比尋找夫妻還難。既要情投意合、又要性格、能力、資源等互補，最關鍵還得有合夥心態、創業心態。

1.2.2投資合伙人。其中結合企業的不同發展階段（種子期、發展期、成熟期、再造期），目前也細分為天使投資人、風險投資、私募股權投資等。因其資本的性質，與企業伴行的時間往往3-10年不等，可以說是階段性的合伙人。但因其對戰略、經營、管理等方面的重大影響和參與，尤其是早期的天使投資人更是會伴隨企業歷經風雨，也可以納入到企業的合伙人名單中。

天使投資人一般都有行業背景，具備產業歷練和廣闊人脈，有成功或失敗的創業經驗，有投資能力和孵化輔導能力，也樂於傳承經驗，協助他人創業，成人達己。在項目初創階段，帶入初期發展迫切需要的啟動資金，在項目成長過程中兼具「保姆」和「師傅」心態，還能積極導入業務資源，幫項目物色合適人才，同時也在企業發展戰略和資本規劃尤其是後續融資中給予助力，協助公司規範治理、架構董事會、規範財務，而且還不時的協調創始人團隊和創始人家人，以期歸攏心力，齊心向前！

1.2.3事業合伙人。在企業發展過程中，有些優秀的外部管理顧問、政策顧問、融資顧問、合作夥伴等，看好了企業的發展前景，也想參與進來，或真金白銀投資或資源轉化股份，這些搭順車的心態比較明顯，但介於企業的起步階段，也可將其納入進來，將來與內部優秀員工的股權/期權激勵一起，可以通過設立持股平台來實現。

1.3 慎選的合伙人（技術VC、股權眾籌、FA、夫妻幫）

1.3.1技術VC。作為VC領域的一個分支，技術VC的崛起和蓬勃發展，取決於這兩年移動互聯網和物聯網領域的發展，以技術驅動型的公司快速迭代成長，而在這股浪潮中，合伙人尤其是技術合伙人往往難以尋找到合適的，而作為初創型的公司，又無法花大價錢和股權來吸引技術合伙人，而技術外包帶來的經營困境也讓企業困死愁城。於是技術VC順勢而生。通過技術的外包，將外包費用及推廣費用，經雙方評估協調後轉化為企業的股權，往往可以起到替代技術合伙人的功效，等企業發展一定階段后，再通過回購、設立聯合技術中心、技術轉移等方式實現彼此雙方的共贏。但在實際操作中，如何給技術定價、轉移、商業機密、一家托幾家等情形往往令合作雙方比較糾結和矛盾重重。

1.3.2財務顧問。自2008年的全民PE后，2014年又步入到了大眾創業、全民天使的階段，而到了2015年又到了資本機構FA化。不管是國際范的頂級PE還是三兩個的天使機構，大家都將孵化輔導、融資顧問做為了主業投資的關鍵兩翼。其中，一個主流的模式是將輔導費用和財顧費用折算成股份，成為企業的聯合創始人。這個模式，對機構而言當然是作為增收的一個模式，但其實對企業而言，貌似眼前沒有現金支出，還整合了資源，其實長期來看，還要多加權衡和選擇。後續的融資過程中，關於出資的問題、董事問題、退出問題、後續登陸資本市場前的股東穿透等都會成為彼此膠著的難題。

1.3.3股權眾籌合伙人。許多企業在對接機構投資人或產業投資人無果后，往往借用目前的股權眾籌平台來實現企業資金的過渡。目前的大多數股權眾籌平台，在項目選擇和推介、投后管理和監管、投資人關係管理方面與機構投資人存在很大很大平台，在項目選擇和推介、投后管理和監管、投資人關係管理方面也差距。這種方式短期雖可解燃眉之急，但長期來看，卻也存在隱憂，尤其是後期登陸資本市場時，後面的VC和PE往往會清理股東結構。

1.3.4還有一種合伙人，比其他類型的更為複雜，就是夫妻型。不管對方是否在公司章程中顯名，都潛在對公司利益和未來有巨大影響。處理起來也更為複雜，一般資本進場之後，會要求家族成員尤其是家庭成員退居幕後或退出公司運營，以減少運營中家庭因素干擾，而對夫妻關係和家庭關係的調查已經成為盡職調查中必備的環節。一般來說，夫妻雙方在事業大成前往往齊心協力、互為倚柱，但也有奇葩存在。筆者就接觸到一個早期創業者，起步時間非常早，畢業兩年後就創立了自己的公司，可是發展起來卻內耗重重，前期資金不是用於開拓市場和內部培養人，而是更多的用於讓其夫人讀書深造、生子，而其夫人的名言：「誰說創業就得不旅遊、不買房，就得降低生活品質」，所以其大部分資金都用來維持生活品質，而那些苦熬多年的同期企業都陸續上規模后，朋友的公司反而後勁乏力，而其夫人更是不時冷嘲熱諷。恰切認證了巴菲特的名言：「我這一生最重要的投資不是購買了哪支股票而是選擇了誰成為我的伴侶。」所以，如有其他選擇，夫妻搭檔還得謹慎。

二．合伙人的成長與管理

有句老話「單幹的買賣好做，搭夥的生意難為」，在《合伙人》的影片中甚至是感慨出了千萬別與最好的朋友合夥做企業，合伙人之間關係與利益如何處理和管理成為世界級的管理難題。合夥的起心動念——利成於義，有的因志同道合，有的是利益使然。有的是暫時相會，作為創始人要心中有數，更要對其合伙人團隊進行過程管理。

聯合創始人之間要想長久，還得有合伙人機制：建立文化機制、利益機制和成長機制。

2.1合伙人管理——組織追求與個人追求的協同

價值觀的爭議往往是傷害最大的，對於公司願景、使命、價值觀的分歧，會造成團隊成員的無所適從、分崩離析，這尤其發生在土洋結合的拼湊型豪華團隊中。往往發生在行事習慣的激烈衝突中，比如按點上下班、嚴密的制度和流程、確定好目標、預算及評估等，這些行事習慣在企業步入快速成長階段意義重大，但在創業初期則會發生早戀效應——時機不合適。畢竟在創業早期，創業方向和產品、營銷、團隊都處於探索、試錯、磨合階段，是在不確定性中爭命。對企業而言，生存是第一位的，一天恨不能25小時，制度、流程可能朝令夕改，產品和營銷也可能一觸即調，這讓許多大公司出來的人接受不了。更何況，如果搞幾次地推，發幾次傳單，幫著送貨，更讓他們顏面大跌。

更多的企業往往在跋涉死亡之谷時，齊心協力，艱苦奮鬥，這時合伙人心力一致，同甘共苦。但步入上升通道，進入快速發展期后，尤其是獲得外部機構注資或登陸資本市場后，心態開始發生大的變化。有的開始講究按資排輩，有的開始講究裡子面子，有的開始注意座次車次，有的開始關注鈔票股票等等，這一系列變化都會隨著企業的發展而接踵而來。有的創始人接受不了兄弟們的變化，尤其是聯合創始人的心態和行動變化，這在企業的發展歷程中都是正常的，是因為組織的成就和成功帶來了企業人的心態變化，而這種變化正是馬斯洛需求層次理論所研究的課題。

歸根結底，思想的問題得用柔性的、軟性的、長效的文化機制來解決。作為企業的創始人，要經常和聯合創始人在工作中、生活中建立和保持暢通的溝通機制，加強情感交流。建立日常交流和異常交流的機制，比如創始人會議、家長會、聯誼會……甚至是牢騷會、投訴會等，把握核心團隊心態變化和動態，及時作出反應和反饋，並通過藉助外力和外腦來構築制度、文化等長效機制解決組織成員的心態起伏和成長煩惱。在企業的成長過程中要擇機完成利益共同體、事業共同體、夢想共同體的打造和轉換。

2.2.合伙人的管理——利益機制的設計

古龍的小說，出現頻率最高的江湖話就是「不管是親情和友情還是愛情，在足夠大的利益面前，都難以經受考驗，也千萬不要去考驗」。名韁利鎖自古就難看破，更何況身處商業江湖。

在合伙人團隊中，除卻薪資與分工及身份，更能體現其價值和未來升值的在於核心的股權。隨著企業的不斷發展，人來人去，有些人因業績和能力、責任心會逐步的升遷、納入核心層，一些空降兵如CF0等也會在後續融資和上市過程中給企業資本增值，這些都會逐步的納入股權激勵範疇中，要有明確、正向激勵的股權激勵方案。有些則因家庭、能力、學習等原因，會離開或跟不上公司的快節奏發展，則必須有一套明確的股權退出機制來實現吐故納新。尤其牽扯到創始人股權的激勵和退出時更是重中之重，一個操作不慎就是大災難，在創投圈內屢見不鮮。許多同學搭班子、分股權、分工時哥們義氣為先，從不考慮這些，但後果往往是兄弟成仇、夫妻反目，一定要慎之又慎。

股權結構極其關鍵和重要，是因為一旦這些結構性要素不穩或不合適，給企業帶來的往往牽扯事業生死、團隊離散、至為關鍵。如果核心創始人之間的股份分配不合理，很容易在後續的企業發展和後續融資中出現隱患。

如何設計激勵導向、穩固平衡、進退有序的股權結構在下篇文章中會專題與大家分享，在此不過多贅敘。

2.3.合伙人的管理——成長機制的設計

隨著企業的不斷飛速發展，合伙人和團隊會逐步的財務自由，如何搭建更高更廣闊的事業平台留住更優秀的人才，需要設立特殊的機制，內部孵化器、產業投資平台、家屬商學院就是比較好的方式。在這方面我們「不問聰明人，要問過來人「」。目前已經長成參天大樹的企業可以給我們分享和借鑒一些成長的經驗，比如聯想集團成長中的分而治之、蒙牛集團的團隊培訓機制（尤其是創始人團隊的家屬成員培訓會）、豪邁科技的誠信與成功分享機制、新東方的獨自成樹機制等。

事業的天花板有兩個，一個是行業選擇，一個是合伙人胸懷和志向！隨著企業的發展，人來人去對組織而言成為常態，合伙人的進出從長遠來說也是一種常態，所以，追尋另一個合夥的境界「散買賣不散交情」就擺在了案頭。當合伙人因追求、家庭、成長等離開一手參與創辦的企業時，作為帶頭大哥的創始人也要學會送上祝福。不同於之前企業人因股權或爭奪企業控制權的強硬姿態和激進反彈，把其驅逐出企業或驅逐到牢獄里或業內封殺，現在的企業都習慣於投資於離開的優秀人員的項目里，這也包括當時創業的合伙人，當然這一切的前提在於好聚好散。

三. 創始人團隊的關鍵障礙如何處理

企業的成功源於成功合伙人戰隊的選擇和成長管理，但在伴隨組織發展的過程中，也要提前有備案解決一些關鍵隱憂。

3.1夫妻搭夥，容易上火

夫妻型的聯合創始人團隊，最容易產生公私不分，不管是公司事情還是家庭事情，都無法隨著場景的變化而遷移，容易混為一談。而後期推進登陸資本市場過程中，潛在的財產爭議也會成為影響公司未來穩定性的一大障礙。

這種情形的解決方案一般在公司創立伊始，家庭內部就要統一意見。在公司創始階段，家族成員聚沙成塔，出錢出力，隨著後期公司的逐步規範化，並不是要清掃家族成員出局，畢竟在責任心和忠誠度方面就有天然的可靠性。需要家族成員適應公司的成長，跟上公司發展的步伐，要給家族成員以學習、成長的機會和平台，讓其跟隨公司完善治理和規範化的過渡。同時，現在也必須要有成套的文件和程序來規避家庭成員因婚姻、意外造成的公司動蕩。而這需要創始人在家族成員中擁有絕對的權威和影響力。

3.2股份平分，分配不均

有的項目啟動時，因為人情、出資、情勢使然，容易造成早期股權結構的平均化，而這種股權平分表面看來是平均，其實是最大的不公平。而這種股權結構也會成為後期公司持續運營和後續融資的極大障礙。

由於大多合伙人都是同學、同事、戰友、親屬等構成，再調整和優化股權結構時，可由外部投融資顧問或投資人居中協調，建立和調整規範遊戲規則。結合各合伙人的分工、後續貢獻，在後續的股權激勵計劃中做出區分，結合職位激勵、學習機會、薪金、激勵計劃中做出系統規劃。在這個過程中，建議創始人不要自己操刀，往往傷人傷己，山水水泥的案例橫梗在前。

3.3模糊處理，容易糊塗

有許多創始人在扎架子、搭班子時，為讓高手加盟喜歡高許諾，要麼是給予股份，要麼是工資一部分抵股份，要麼是高調的先做起來，風險自己先擔著，做起來再說，往往後續內部矛盾重重、猜疑重重。

這種你猜我猜大家猜的模式，在目前的聯合創始人團隊中大比例存在，有其客觀性，但不管是從短期來看還是長期來看，都會埋下怨氣和爭議，不利於團隊的穩定和優秀人才的留用。而從筆者接觸來看，當企業獲得融資或風生水起時，往往也比較考驗創始人的胸懷，而當利益足夠大時，企業往往四分五裂，中道崩殂。也建議由外部投融資顧問或投資人居中協調，建立和調整規範遊戲規則。

3.4革命尚未成功，合伙人半路分家。

雷同於西天取經時的中途受阻，合伙人中總有鬧情緒、小分裂、矛盾激化，然後分行李分家的行為。這兩年這種情況在融資企業中屢見不鮮。不同於發布會時的意氣風發、估值多少億，分家時按照估值的對應股權比例一分，往往現實讓人接受不了。畢竟虛幻的美麗泡影很難變現成真金白銀，結果事業崩塌、團隊散夥。在這個過程中，建議投融資顧問或投資人給予新的遊戲規則的設定，比如股權分期成熟、中間離任的股權回購條款等等。

《論衡·物勢》：「今夫陶冶者初埏埴作器，必模範為形，故作之也」。高樓萬丈平地起，古樹千年幼苗成。好的合伙人結構，正如器之模範，高樓之基，大樹之苗！企業的創始人要選擇合適合伙人戰隊，在企業成長的過程中協同好組織與個人的追求，根植企業家的火苗，在商場博弈過程中，不斷的總結得失、不斷的復盤，樹立遠大產業抱負和夢想，作為火車頭帶動企業駛向夢想遠方——成就產業叢林中的參天大樹！