李志飛：創辦一家 AI 公司是怎樣的體驗？

從微信公眾號到 AI 獨角獸，五年裡出門問問經歷了什麼。

採訪：張鵬，周小丹；

撰文：周小丹；編輯：王偉；

4 月 18 日，出門問問推出了首個多場景虛擬個人助理「問問」。在虛擬助理成為谷歌、微軟、亞馬遜等巨頭必爭之地的今天，出門問問又一次讓自己站在了產業的潮頭。

12 天前，出門問問宣布獲得來自大眾汽車集團的 D 輪 1.8 億美金融資，並與大眾成立合資公司，為大眾汽旗下多款車型及其他品牌車型開發智能交互產品，這讓出門問問不僅在新造車浪潮中佔得先機，也一躍成為國內 AI 創業公司中為數不多的獨角獸。

從 2012 年時的一個微信公眾號起步，五年來出門問問在微信公眾平台、智能硬體、人工智慧、新造車等機會面前不斷向陌生領域「平行移動」，成長為目前估值最高的 AI 創業公司之一。

創業五年，彷彿所有過去積累的勢能都到了集中爆發的時刻，出門問問等到了自己大展拳腳的機遇。「每次都能無比準確的踩在一個點上，並且有備而來」是朋友對李志飛的評價。

在被極客公園總裁張鵬問到獲得大眾投資的感受時，李志飛並不覺得輕鬆：「心裡被壓了一塊大石頭」，很多事情也並不像看起來那麼簡單，其中就包括出門問問一路的崛起，軟體公司向多硬體平台的進化，AI 和造車熱潮下的暗流，很多時候正是因為距離過遠，人們總是容易把很多事情標籤化和臉譜化，而在張鵬與李志飛對其過去五年創業歷程的一問一答中，一個 AI 創業公司面對團隊成長、熱點機遇、戰略空間時的選擇及背後的邏輯正越來越清晰。

不斷折騰的五年與一以貫之的人機交互

李志飛不安分，出門問問過去五年裡也在「不斷折騰」。2013 年在公眾號名聲鵲起的時候堅決跳進硬體的坑，在智能手錶站穩腳跟后卻一頭扎進汽車市場，如今又借著虛擬助理希望連接多場景。每一次出門問問在決定開闢新賽道前都不是在市場上已佔據絕對優勢的那個，但李志飛恰恰認為正是這種不斷的快速突破為自己開闢了更多的機會。

「我們做產品的思維是，短期能夠快速迭代，長期能夠積累價值。因為快速迭代，換個領域不是問題，但是從一個地方換到另外一個地方的時候，以前積累的東西是不是還有用。」同時對李志飛來說更重要的是，在每一次開拓新陣地的過程也是讓團隊升級成長的過程，因為對於 B 輪之後的創業者來說，最危險的莫過於「原地踏步」。

在李志飛看來，這種不斷折騰並非毫無目的性的撞大運。在創業初期跟投資人交流的 PPT 上，「定義下一代人機交互」就作為公司的使命被清楚地寫了下來，無論做微信公眾號、智能硬體還是車載智能設備都是要用 to C 的方式儘可能連接用戶。

「只做 to B 是不可能定義語音交互的，人機交互需要用戶每天用，有黏性，有頻率。」李志飛說。出門問問五年來儘管不斷開闢新業務，始終沒有脫離這一條主線。

李志飛：我其實自己也在思考這個問題，因為很多人問我說你怎麼運氣這麼好，每次都能精準的踩到熱點上。但其實真不是，我覺得肯定還是會看產業的發展。首先你要明白一定要明確公司的使命是什麼，因為所有的決策都會圍繞使命在跑。我第一天跟我的投資人就說，我們公司的使命感就是定義下一代人機交互。

然後我就想下一代人機交互是什麼，在移動時代可能就是語音交互。所以我們首先做自然語言理解。但是我如果只做一個自然語言理解，跟人機交互也沒有什麼關係。因為我想只有 2C 才能真正定義人機交互。所以我們就開始做語音識別，然後就開始做了這個東西就放到微信裡面。

張鵬：後來為什麼決定要做智能手錶呢？而且一定是 to C 呢？這個決策節點上面發生了什麼？

李志飛：其實在那之前我們也嘗試過很多 to B 的東西，但是最後覺得只是在後台給其他公司做技術輸出沒有意義。因為你會發現在這個過程中，如果只靠 to B 是不可能定義語音交互的。你要做人機交互，是需要用戶每天用的，有黏性、有頻率才可以，不然雖然能賺到錢，但是天花板太低。所以一定要找個載體。

但是我們很快發現，在手機這個載體是沒有希望的，因為當時用戶的習慣不在那裡。但那時候 Google Glass 對我們產生了很大的影響，因為它的日活用戶比例能到 70%。所以我們那個時候就找到了這個點，Google Glass 讓我看到了在語音交互這個場景下用戶真實的需求。

在考慮硬體載體時，其實機器人、車載產品這些方向，我們都想過。但是問題是你一定還要去看一下外面的環境，當你去選擇某個硬體的情況下，必須要有產業鏈的支持，要有用戶的教育基礎。而智能手錶的各個環節在行業上來說更成熟一點，在產業上更容易推動。所以我們最後選擇了做了智能手錶的操作系統，把我們的語音交互綁到操作系統裡面，然後做了硬體。這裡又回到了那個使命的問題，從演算法到做硬體，我們就是想做 to C 的語音交互。

張鵬：現在回頭看，這個決策對於公司來說意味著什麼？

李志飛：當時有很多人都覺得我去做手錶挺有毛病的。而且你問我們靠智能化手錶賺了很多錢嗎？沒有。或者說這個智能手錶獲得了很多用戶么？其實也沒有。但是我覺得這件事情對我們整個公司的能力有一個提升和升級，對我個人來說也是信心的增長，因為我們從一個做演算法的公司，變成了一個可以做軟硬結合的產品的公司，這裡面我們是走過很多坑的，以前我們完全不懂怎麼做硬體，我是一點點帶著團隊去學的。

汽車的這一波變革對 AI 公司意味著哪些機會？

張鵬：從智能手錶到車載的智能產品又是一次不小的轉型，做完手錶以後為什麼不專註於這個產品，而是又換了陣地呢？

李志飛：其實做到去年，我們發現這個智能手錶上，用戶對語音交互用的還不夠多。當然它的活躍度比手機好很多，但還不是一個很好的場景。可能有一些人覺得做完智能手錶先磨一磨吧，但到底能磨成什麼樣子？從我個人的角度來看，如果說只依賴於這個東西，它很難讓人機交互普及起來。

這就回到了我們的使命，如果說你要把語音交互技術真的推出去，還是得做琢磨哪個方向是更好的場景，能帶給用戶更剛需的體驗，而且這個方向在產業上也必須 ready。看來看去，我覺得車內可能是一個比較好的場景。所以我們在 2016 年上半年又義無反顧地又跳進去了。這絕對是一個新的「坑」。因為這裡面的供應鏈、銷售體系和智能手錶又很不一樣。

張鵬：現在和大眾成立了合資公司，是否意味著汽車這個領域以後就被出門問問當做主要根據地了？

李志飛：車內交互應用要做起來，真的需要巨大的耐性。我覺得這個事情對於我來說也是一個巨大的壓力，門打開了，但是整個汽車工業也是非常複雜的。

這個大方向肯定沒有沒錯，但是汽車工業為什麼這麼久還沒有被智能化？我覺得人工智慧在汽車方面的應用，可能會經歷這麼三個階段。第一叫做硬體升級，第二叫交互升級，第三才是真正智能升級。

硬體升級就是要把各種各樣的感測器放進車裡，再把計算機的這些智能技術串起來，然後你再把它聯網。交互升級是你要在裡面培養新的交互方式，比如說語音交互，自然語音交互。因為它畢竟是車，它的安全很重要。而智能升級就是說當用戶真正用你的設備，你這個系統才會理解這個用戶。

這是一個三階段論，但這不是一個線性過程。就跟我們互聯網商業一樣，就是快速迭代的過程、是一個螺旋式上升的過程。所以合資公司的存在很有必要，我們母公司還有好多業務跟他沒有關係。只有成立了合資公司我們才能去更有動力的去完成這些事情。

張鵬：最後是什麼東西讓大眾快速決策，從外部看這是一個超級難的合作和決策過程，怎麼能這麼快就發生了？是什麼原因促成這樣？

李志飛：最大的一個原因是整個汽車行業在變革，智能駕駛對很多汽車公司來說，都是它們戰略裡面很重要的一個部分。對於汽車產業來說，接下來的汽車電動化也好，自動化也好，智能化也好都是大趨勢。另外市場對他們來說很重要，大眾 50% 的銷售額來自。而且很多科技公司已經在侵入這個領域，所以對於很多汽車公司來說危機感很強，他們認為已經到了生死關頭的時刻了。所以願意把這個東西當成一個新的 business 來做。這個外因是決定了他是不是很快能夠願意去支持。

創業公司該不該「追熱點」？

張鵬：這樣看來，出門問問其實選擇了一個很難，甚至跟起步時不太一樣的路徑？為什麼不斷的快速移動反而讓自己獲得了更多機會？

李志飛：我覺得工程出身有一個好處就是不怕難，為什麼選難的方向做呢？對我來說某種程度上這就是一種安全感。可能有些人覺得很奇怪，但是對我來說我覺得我做一件很難的事情、別人搞不定的事情，我這樣才能建立自己在產業里的地位。

而且每做出一個產品，都代表著你這個公司是在成長中的，至少不是在原地踏步。我覺得創業公司在融資 A 輪 B 輪的時候是比較簡單的，但是到了後期很多都是在原地踏步，用戶量和業務都起不來，這才是我最害怕出現的問題。

張鵬：大部分創業者在創業過程中特別容易迷失，即使不缺錢，也會被一些可能的機會矇騙，很容易陷入「追熱點」的怪圈，也有很多人覺得出門問問就是一家很愛「追熱點」又很幸運的公司，你怎麼看追熱點這個問題？

李志飛：我為什麼要做手錶而不是做機器人？我要符合的原則是：短期內必須能夠快速迭代，不迭代就沒有人買，你怎麼去做語音。所以短期能夠快速迭代，長期又能夠積累最核心的價值，這是我們的產品策略。

這是不是在分散注意力？我承認這的確是一個問題。但這也是對我能力的一種挑戰，如果我只做智能手錶，我可能對語音交互的理解不會那麼深刻，但等我做了手錶，再做車載上的語音交互，我對這件事情的理解就不一樣。思維方式就會發生變化。

我曾經說過「多場景聯動」這個概念，因為我覺得語音交互只是一個交互的手段，最終想要真正要給用戶帶來最大的價值，還是要在各個視角下都懂用戶。而且我懂你的同時，是在你各種視角都懂你，而不只是一個體驗。我覺得這是谷歌場景聯動的一個思維，就是我要做一個虛擬個人助理，使得我對你在家裡面，在車裡面，跑步的時候，都有一些了解，最後我給你提供的數據是統一的。

張鵬：可是開了這麼多「戰場」，總歸是還有風險的吧？

李志飛：最大的風險是智能家居的用戶、車載的用戶、手錶的用戶，現在的交叉可能很小。難的就是你怎麼能夠找到這一批交叉用戶，哪怕他們只有 1000 個人。

但出門問問跟巨頭相比有一個好處就是可以做到非常長線，這個真的很重要，哪怕只能找到 1000 個這樣的用戶，我也會義無反顧地去迭代。我甚至可能為了這 1000 個用戶每年投 100 個人、花二十多萬去做這個事情。你最後找 1000 個用戶，每個用戶你花了二十幾萬去服務他們。我們可以這樣做，我有這樣決心。但是大公司就做不到，因為他們這種項目太多了，不會這樣去做。

張鵬：有哪些是你曾經放棄過的「熱點」？

李志飛：我從來不否認追熱點這件事情，我也不覺得可恥。我現在硬是要做一個七十年代的東西，有什麼意義呢？但是最後還是看怎麼選擇。比如我們也考慮做機器人，但是考察了產業覺得還不夠成熟；也考慮做 VR，但是事實證明 VR 的成長進入瓶頸，還沒有突破，甚至我們內部去年也嘗試過做「魔法小問」，對標美國的 Magic，但是做了三個月就把這個項目砍掉了。

最近我也看人工智慧在醫療、房地產、金融方面的應用。但是你要考慮現階段你有多少資源？如果你現在只能做一個事情、做兩個事情，到底選擇做什麼？我後來覺得，至少在現階段我們的使命還是要定義人機交互，跟人機交互沒什麼關係的就捨棄。歸根結底還是要不斷問自己這件事是不是自己核心的東西，能不能讓你離你的使命更近。這才是最重要的。

一家工程師驅動的公司該如何管理？

張鵬：出門問問現在已經是一家中型的公司了，管理上面最焦慮的是什麼？

李志飛：我認為 500 人以下的公司還可以靠項目驅動。現階段我們還是靠比較難的事情去驅動：就是選一個比較難的項目，又能夠利用我們公司資源，再給它設一個時間線，雖然很多細節我不過問了，但還是十分鐘要切換一個頻道。

團隊的確在進步，但是我覺得的確該想想管理上的事情了。Uber 的 CEO 說過一句話，增長能解決一切問題。但是如果增長到了一個平台期，就會發現以前的價值積累有可能都是有偏差的，管理的問題就會爆發。

這一點上我最好奇的就是 Google 的管理方式，它對我產生了非常大的衝擊。Google 讓我覺得最神奇的地方是，它是沒有戰略的，這家公司找了世界上這麼聰明的人、這麼有使命感、有主見的人，最後坐在一起還能把事情做出來，還每次做的不錯，這個真的太難了。但這是因為 Google 最牛的就是有一群聰明、有使命感、三觀正而且有很強的價值觀的員工。

張鵬：有些技術驅動的公司會「不惜一切代價」用瘋狂和貪婪的方式招聘優秀人才，不管用任何形式，你覺得在你這裡，認同這種方式么？

李志飛：我們招 AI 的人才沒有什麼名額的限制。但是我們也不會去所謂的不惜一切代價去招攬人才，不會為了一個人才為他翻三、四倍的薪酬。因為我覺得每個人還是要對自己價值有個判斷，首先你要證明你是有這個價值的，這個很重要。對於我們創業公司來說，比財力當然是比不過大公司的。而且我覺得這本身就是一個短期的行為，如果這個人進來，首先也要考慮團隊大家的想法是什麼。所以我覺得在公司裡面很重要的是公平性，我寧願慢一點，也不會不惜一切代價去搶一個人。

編輯：王偉

圖片來源：網路

文章轉載自 頂樓TopView