SaaS創業，如何離成為獨角獸更近一點？

目前，SaaS創業也的確很熱。從企業市場的「4S」（Solution、Size、Scalability 和 Sales）來分析，我們的創業者們如何才能離成為獨角獸更近一點？

1、Solution

針對解決方案(Solution)，創業公司成立初期尤其是產品推出市場之前最重要一件事情，就是尋找和調整產品市場定位(Product Market Fit，PMF)以滿足客戶剛需，向目標客戶群提供具有創新和差異化競爭的產品與服務。

這對企業SaaS領域創業團隊非常重要，大多數A輪投資人都希望看到公司產品真正找到了PMF，無論是在橫向市場，例如CRM、HCM、市場營銷、企業辦公協同軟體類解決的是跨行業企業普遍存在的增加收入或提高效率、節省運營開支的需求，還是在縱向市場，如電商、門店、快銷、物流、地產、醫療、教育、金融等深耕某一個細分行業，提供細分領域專業化的服務的公司。

無論創始團隊在探索自己PMF的時候傾向專註於橫向通用型或是縱向垂直細分市場，都需要證明在相似場景下，可以找到一群客戶使用同一個產品或功能解決痛點並提升業務效率。這樣的痛點可以非常細小或者只存在某個環節內，但是一定要非常痛，痛到一群極為理智的企業管理者願意為你提供的解決方案買單。這樣才能體現產品與服務的差異化競爭優勢和客戶價值，「一根針刺破天」。

在沒有確定PMF之前不應該急於獲取大量客戶，也不應該耗費太多銷售資源大力推廣，更不能過早擴張。在PMF沒有磨合與調整好就過早獲取各種客戶，未必是件好事，因為有可能形成錯覺，誤認為自己已經找到真正PMF而放棄PMF的調整磨合，結果錯失良機，可能會因此擾亂公司本身的產品開發路線圖，甚至將公司引入歧途。不少創業團隊因為資金壓力或者為了融資而「用力過猛」就容易出現問題。

2、Size

上篇文章中我們討論了市場的潛在規模問題(Size)，並建議創業公司除了關心整體市場規模，還應花更多精力探索可觸及的市場(Addressable Market Size)。這裡的可觸及市場並不是一成不變的，它會隨著提供的產品和商業模式上的創新和差異化而出現新的市場機會。能夠給客戶帶來的客戶價值越高，可觸及市場就越大，你的機會也越大。

這一點在傳統企業服務軟體市場不明顯，那時候的商業模式都是靠賣軟體Copy或License。SaaS模式到來之後，可以給客戶創造價值的不僅僅在軟體產品本身上，而企業在使用產品過程中所積累沉澱的各種客戶與業務數據均可能形成更有價值的增值服務，「產品+服務」的商業模式更加能夠打動客戶，增大市場機會。

SaaS – Software as a Service, 關注更多的應該是Service而不僅是Software。CRM提供商不僅僅幫助服務企業管理客戶資源，還向他們提供自動化市場營銷方案甚至簡化銷售流程或和提供銷售線索。HCM廠商在幫助企業簡化人力資源管理的同時也提供尋找合適的Candidates以及新入職員工的流程化培訓。

創始團隊在定義PMF的時候就應該思考，我的產品可能會生成什麼樣的服務才能讓更多的客戶買單，讓自己平台的價值最大化。為了從眾多的創業公司中脫穎而出，我們可能會看到越來越多的創業公司應用AI，Big Data, Cloud Service（所謂的「ABC」）等最新技術實現自己產品和模式的差異化。

3、Scalability

我們之前在討論可擴張性(Scalability)時介紹了一些關鍵指標，例如MRR， Churn，LTV/CAC的比例等。這些指標在擁有一定客戶基礎之後會清晰地展示出公司客戶群的健康狀況和發展趨勢。在公司剛剛開始把產品推向市場的時候，更應該思考自己的產品和能力適合發展什麼類型的客戶。我們按照規模大小、經營途徑這兩個維度把客戶分類，具體研究每一類客戶的特點。

• Online的大客戶 – 這類客戶早已完成自己業務的互聯網化並建立起較高的壁壘， 在所處的領域擁有一定壟斷地位，公司內部有完整的組織架構。對於SaaS供應商提供的產品他們很有可能會內部開發。這類客戶需要有經驗的KA(Key Account)人員制定完整的銷售策略來獲取。

• Offline大客戶 – 這裡涵蓋更多的是傳統大型企業，互聯網在公司內部的運營管理的滲透率較低，各崗位上的操作人員也需要一定時間來教育。面對這類客戶，SaaS公司會被要求長期提供online工具和售後的客戶成功(Customer Success)服務。同時也要對可能出現的高度定製化需求做好準備。

• Online小客戶 – 和2C市場的用戶行為最相似的一類企業客戶，他們對SaaS產品的接受度比較高，獲客周期較短、成本低。容易出現粘性差、留存低的問題，而且對價格的敏感度較高。需要用更優化的產品在短時間內打動用戶。

• Offline小客戶 – 這類體量非常龐大，而且非常分散。SaaS公司需要投入成本建立有規模的線下拓展團隊才能觸及這些客戶並且實現轉化。

創業公司從一開始就要想好自己的產品更適合在哪類客戶中擴張，並逐步構建與之適應的銷售模式（直銷、分銷、網路營銷或地推等）與銷售團隊，有針對性的部署產品。

若在幾類客戶之間徘徊，或者鬍子眉毛一把抓就很有可能拖垮自己的現金流。2B的企業最重要的就是生存，而生存就是要leverage自己的優勢從目標客戶那裡獲得穩定現金流。

有了明確的目標客戶群后，也應該通過量化的手段驗證定位的客戶群是否在有效增長。其中一個指標是客戶的獲取速度。一般來說，優秀的SaaS創業公司在驗證產品后理想的MRR收入年增長應該可達200%，新老客戶對MRR收入貢獻比例可以為1:2。如果SaaS MRR收入年增長低於100%，那麼新增客戶帶來的MRR收入可能出現了減緩趨勢，或者老客戶開始流失。這個情況對於剛剛創業的公司來說應該引起警覺。

4、Sales

銷售(Sales)作為我們定義的最後一個維度，其核心問題是如何給產品定價(Pricing)。向客戶收取的費用客戶是否意願付出，同時夠補償包括銷售成本，研發，運營在內的綜合成本並獲得利潤。要從自己的成本逆向推到匹配的價格，從而優化LTV/CAC的比例：

看到有很多創業公司在初期除了自有的銷售團隊，很大程度上依賴各地渠道商的獲客能力。這種模式之所以存在，一是因為創業公司確實沒有大規模獲取客戶的能力，二是產品本身沒有足夠的差異化。正是這些原因讓創業公司在與渠道商合作是往往處於弱勢，讓渠道商獲得了遠高於合理的利潤分成。結果是短期獲得了很多客戶，而中期或長期犧牲了可持續發展性。

我們更希望看到初創SaaS公司以自己高質量的產品和服務打動客戶，讓客戶認同價值，也得到公平的利潤回報，創造穩定的正向現金流。兼顧Growth和Scalability在的市場環境是一個很大的挑戰，我們將持續關注和發掘這類公司。