整車電商之整車電商如何擺脫賠本賺吆喝

01 整車電商的機會來了

要說汽車電商，十幾年前就已經開始談。但那會幾乎還沒有人給予肯定，而是幾乎異口同聲地說還太早，特別是去過美國親自考察后的結論更是如此，他們說，還很遠，沒有20年不能成行。

當下，進入到汽車社會，被汽車限購、交通擁堵不堪、油價高、用車費用高昂等困惑多多的汽車生態所詬病的汽車前端市場尋找網路平台銷售的機會真的來了。

雖然說汽車電商呼之欲出，但是我們盡可以把其看成是團購與促銷的信息單純聚合。特別是易車網、京東、汽車之家、淘寶網等的嘗試，與真正的汽車電商差距很遠。

當下的偽汽車電商不遺餘力地大肆宣揚自己銷售業績的同時，我們不得不深究其運營模式是否符合電商模式，再者就是其運營模式是否與線下汽車市場能否融合，並真正成為汽車市場銷售的一個重要銷售渠道還是僅僅只是補充而已。通過深入研究，其本身的模式僅僅只是促銷信息的匯總，其與線下固有的4S模式也無法得到融合，也就更別提共同共贏求發展了。

我們再來看看偽汽車電商們的業績。淘寶聚划算和賓士合作smart團購秒殺大出風頭，不過也是線上訂單多線下成交追逐難。Smart還曾與新浪微博合作閃購，在微博上銷售並收集訂單，共推出666台，新浪微博官方披露的訂單數有4000台。但是新浪微博方面同樣沒有披露最後的實際成交量，而且後來也再沒有類似案例發生。天貓汽車節以線上展示模式+線下提車模式試水汽車電商則取得不錯成績，但有參加車企認為，天貓在廠商與經銷商的利益需求匹配以及淘寶直通車汽車產品的營銷方式兩個方面都還需要磨合，當然，退單量也遠遠超過其他品類，更有甚者是網上訂車，線下卻提不到車，這也許就是阿里推車整車電商的內在原因吧。

在電商平台賣車這件事，當下還是市場渠道的意義大於真正電子商務的意義，還只是廠家市場部門選擇了一種受眾面更廣的推廣渠道而已。並且，綜合平台試水汽車電商過程中還存在著交易過程過於複雜，在經銷商層面談好了再到天貓上成交，車企跟消費者信息不對稱模糊定價等問題。以及售後等一系列問題均沒有解決。

其實，對汽車廠家來說，在網上賣車最大的尷尬是這門生意不賺反虧，因為營銷成本太高。網路旗艦店要進行宣傳才會有人氣，在目前銷量並不高的情況下，分攤到每輛車的銷售成本非常高，而一般網上買車的價格普遍都低於實體店，綜合來看，目前階段網上賣車汽車廠家不賺反虧。之前在京東開賣的賓士SMART，平均分攤到每輛車的營銷成本高達一萬多元，加上每輛車降價1.8萬元，網上賣車的SMART相當於每輛車虧3萬元。溢價能力高的品牌尚且堅持不了多久，更何況本身利潤率偏低的自主品牌。賠本賺吆喝不是電商更不是能否成為電商的標準，但是賠本一定不能持久這是不爭的事實。

那麼，偽汽車電商有沒有好處呢？肯定有！它們的大勢試水不僅釋放出了汽車電商真的要來了的強烈信號，更為真的汽車電商的模式探索提供了最有力的實戰案例，在這方面可謂是功不可沒，當然死掉的就另當別論了。

02 什麼才是真的汽車電商？

汽車銷售和購買無論對於車商還是對於消費者來說都不是輕決策，所以說，解決線上問題還要解決線下的國內以4S模式為基礎的汽車銷售體系的融合問題，再者就是消費者的消費觀念和強決策消費的解決心理模式之道。汽車消費經驗的分享和推薦模式是解決汽車電商的前端信息流的問題，汽車消費經驗分享即為汽車品牌車型的評價直接可以解決消費者強決策的購買心理問題，而推薦模式是融合4S模式並能讓所有車商及個體（包括專業汽車銷售及車主和車迷）成為賣車者，不僅他們可以從中賺錢而且可以帶動整個平台的人氣和消費者互動，最終達成購買交易。而且，在這個過程中，不論車商、銷售人員、車主和車迷達人，以及有購買行為的消費者都可以共贏，而不是只想著自己賺錢，打破了4S模式的利益共同體，這勢必會讓主機廠失望，搶了4S店的利益而斷了售後，沒有售後汽車前端市場等於零，所以說只有共贏的模式才是可行的模式，這才應該是汽車電商未來模式的一種全新探索。

汽車電商需要聚合的不僅僅是信息流，更重要的是要聚合以廠家授權的4S店為核心的市場銷售模式和售後模式，而真正完成這個任務，那一定不能沒有主機廠的參與。當下上汽集團組建的汽車電商平台車享網，依然是複製淘寶模式而折戟沉沙，看來傳統主機廠出擊的各自為戰依然是不能為汽車電商開闢一條行之有效的新路。

至於真正的汽車電商的模式一定是以市場模式具有主導權的主機廠控制物流，而網路平台控制信息流，地面4S店為核心的車商集團控制售後，4S店作為支付終端與網路平台的支付方共同控制現金流，並能在汽車後市場共同嫁接其上，最後四方分食龐大的汽車銷售與後市場這塊蛋糕，一定是一個多方共贏的局面，而非某一方就可以單獨驅動的市場，因為這是一個幾萬億的大市場，更是多方合力才可能成行的跨界融合。

03 網上賣車還有很多問題需要解決

1、 物流問題：網路的無地域限制特性決定網上購車的物流問題最為突出，如何解決線下提車問題？

2、 現金流問題：當下網路購物支付有很多，但大多數都有現金支付限制，會受到反洗錢制度的約束。如何解決？

3、 售後服務問題：廠家銷售出去的車，如何售後服務，是成立獨立機構還是借用現有經銷商服務體系？如用現有經銷商體系如何分配利潤和成本？汽車發生質量問題如何維權？

4、 與現有銷售體系融合問題：網路銷售是成幾何倍數遞增的，記得10年前的電子商務總額也不過幾百萬/每年，現在已經達到5000億以上，而且還以兩位數的速度高速增長。如果汽車網上銷售達到一定規模勢，必然爭搶了現在有形市場4S店和汽車市場的市場份額，廠家如何權衡與代理商的利益？在一個全新的營銷環境下如何制定全新的市場營銷模式？

5、 價格體系問題：網路銷售一向以低價格、交易快捷而迅速發展壯大起來，所以汽車網路銷售也不例外，比現有的有形市場更具價格優勢才是人們試圖網路購買的最大動力。那麼，如此勢必打破了由廠家主導的汽車價格體系，網路銷售後的汽車價格體系如何發展？廠家如何規範代理商的價格體系？

6、 購買問題：個人汽車消費信貸、網上支付體系、汽車保險、上牌、按揭等服務如何通過網路一步到位？不然繁瑣的購車手續等問題的糾結，讓網上購車比線下購車還要麻煩的話，那麼網上購車是沒有任何優勢的，也不符合網購便捷的特性。

04 車企要具備互聯網思維

作為傳統製造業的汽車企業來說，創新是他們的法寶，紛紛進入電商領域這不能不說是非常好的創新，開拓新渠道營銷，更為大市場環境奠定了電商汽車與智能汽車乃至於車聯網等的發展做了很好的鋪墊。它的直接作用就是催生汽車電商市場的成熟與快速發展，促進市場大環境利好的同時，還會對汽車電商各個領域的滲透起到引領作用，特別是對汽車後市場電商化的發展方面起到不可估量的推動作用。其實，汽車巨頭加入汽車電商市場的好處是顯而易見的。那麼，我還是來分析一下它成功的可能性或者是成功的幾率有多大吧。

首先我要說，對於任何一個傳統企業的轉型，都應該是一次浴火重生死去之後重頭再來的過程，創新不難，難在有遠見和執著的創新，顛覆競爭對手不難，最難的是自我顛覆。這方面，騰訊微信不僅在內部競爭中從依賴QQ到擊潰了QQ實現了自我的顛覆，更讓騰訊成為互聯網領域的偉大公司。傳統企業也有案例，那就是海爾成功實現了從一個傳統製造業到互聯網思維的互聯網公司的轉型，可謂艱難險阻浴火重生。

所以說，自我顛覆的期望無疑是最佳選擇，但是自裁不成功，那麼換來的也許就是自宮，自廢武功接下來的下場也許就很慘淡了。汽車電商無論是B2C也好，O2O也好，或者是更為扁平化的C2B、C2M模式也好，不打破一元化的4S品牌管理體系下的利益切割都是無法實現利益共贏的，也就是沒有這樣的前提，無法利益共贏，也就無從談起汽車電商的成功，因為利益共贏才是汽車電商發展的必要前提而不是相反。

說到這裡，我們就不得不回頭看一看汽車市場的一元化營銷渠道模式。這種以4S店為主體廠商具有生殺大權的主體銷售模式，汽車渠道與銷售終端均控制在4S店集團手裡，而且4S店集團已經在十多年的汽車銷售領域中做大做強，上市公司就已經很多了，其中控制上百家4S店的也不在少數，他們已經實現了渠道的區域壟斷能力。所以，廠商的銷售渠道拓展而進軍電商無疑對經銷商來說是釜底抽薪式的剝離。但是事實上能剝離嗎？這是做不到的，汽車非一般商品，它不是快速消費品，銷售之後就無其他服務了，汽車恰恰相反，整車銷售與後市場的比例是1：8，廠商也是更無法自建渠道提供售後服務的了，最大的可能就是利益共享。但是，利益之爭哪裡是騰訊那種產品驅動那麼容易的，世界上的事最好辦的事是利益切割，最難的也是利益切割，如何實現在新的汽車電商模式下達到利益均衡分配雙方滿意共贏，將成為廠商主導的汽車電商道路上最大難題。

那麼，他們能否實現自我顛覆，最重要的就是自裁的決心和浴火重生死去之後重頭再來的勇氣和魄力，但是在一個企業內部是好實現的，而合作者之間達成默契共同犧牲眼前利益達到均衡簡直是難比登天。事實上，企業內部實現起來的案例也還沒有，失敗的案例倒是已經有了，上汽的車享網已經放棄了整車電商就是明證。

那麼，有沒有成功模式可以供我們來學習的嗎？我說沒有，因為的汽車市場乃至汽車消費文化層級複雜，一線二線三線甚至於四線的消費結構嚴重不同，南北方東西部消費文化嚴重不同。再者，社會大背景下的無契約型經濟模式決定，汽車一旦沒有了售後服務的話，汽車銷售就一定是一個死穴，美國即便有成熟的汽車電商於我們也毫無意義可言。譬如，特斯拉的C2B定製模式在只能是小眾市場，那麼小眾有無成為大眾化的可能性，我不否定這種可能性，但是這種模式大眾化的時間卻一定會很長，甚至於長到可以被其他模式取代的程度。

05數據是互聯網+的轉型升級的關鍵

車企如果要實現電商化，目前最該做的功課還是應該互聯網化，也就是互聯網+理念之下的全面變革。當然，互聯網帶來了一場聲勢浩大的革命，不可否認，互聯網為傳統企業帶來了重大的發展機遇，但是，很多企業面對互聯網時並不知道該如何應對。大部分傳統企業目前處在兩種狀態：一種是有嚮往，找思路；另一種是有思路，難落地。那麼傳統企業該如何開展網路營銷？到底該如何順應「互聯網+」？怎麼能讓轉型落地呢？

在互聯網+的轉型升級中，傳統企業的挑戰並不是沒有足夠的數據，而是沒有足夠的意識和信心來進行數據採集、記錄與分析工作，結果就是「數據化轉型」的準備不足。 這幾年大家都在說大數據，特別是談到傳統企業轉型升級這個話題，數據化彷彿成為了一個機會窗口。就我的觀察，目前針對數據化驅動傳統企業轉型的討論，更多還是集中於企業如何使用數據更廣泛地、創新地在行業價值鏈上下游增加價值。

主要體現在四個層面：

1.電商經營優化

不論自營平台還是依託第三方平台，車企在電商渠道上每產生一次交易都可以留存一筆詳細的數據記錄，包括用戶興趣、銷售明細、產品組合，還可以記錄每一個用戶行為的數據閉環。通過這個閉環，甚至還能源源不斷地產生新鮮的過程性數據，協助企業更好地洞察用戶、服務用戶，更及時的滿足用戶需求的變化。

2.營銷工具的升級

需要把市場上所有的市場競爭情況進行匯總和分析時，營銷自動化工具能夠鎖定目標人群、提高營銷效率，提升轉化效果。當掌握和應用相關客戶的行為數據時，就已經完成了大數據營銷的前端。然而，大多數車企面臨的一個問題就是，營銷自動化作為一種企業級服務，它仍然是一個基於前端的服務並無升級，他們需要在這點上提升自己。營銷自動化工具提供的軟體與服務都是即需即用的，使用者只要被培訓過，就能迅速做好基礎功能，例如記錄與管理後台數據；對於車企管理者來說，我覺得它最大的價值就是協助做好決策智能化。

3.O2O服務升級

本地生活服務商家的互聯網化，更加快捷方便地滿足社群用戶/社區住戶的生活需求，甚至提升了用戶消費體驗的品質。同時，也給車企們提供一個新入口，可以最大限度地聚集和盤活資源，實現線上下單交易，線下體驗服務，並可結合用戶興趣、口碑，滿足各種個性化、定製化的長尾需求，達到線上數據與線下數據的營銷整合與產業服務的整體升級進化。

4.供應鏈效率提升

對於車企而言，數據化轉型從本質就是一種從供應鏈到信息化與工業化結合的整體轉型。這使得車企可以由估量生產，調整為基於信息支撐的按需生產與定製生產，從而優化產能、創新增值服務、保持合理庫存與放大物流效率，這都與車企如何認識和看待大數據，如何整合生產經營相關數據，以推進智能製造息息相關。從以上四個層面的說明不難發現，車企一直努力地將「業務機會+人+流程」的全鏈條進行信息整合升級進化，同時也是迎接汽車電商大潮的必修功課。

誠然，很多車企看到了互聯網企業的迅猛發展，並成為風口浪尖上的佼佼者而十分羨慕，但是，要記得從傳統的高峰要攀登到互聯網+的高峰上，首先要做的一步是下到谷底，再去攀登，山和山的中間是沒有橋樑的，互聯網+的道路上車企管理者虛懷若谷的心態也是必修功課。

那麼汽車電商如何突破？這是一個只要關注汽車電商，特別是想從事汽車電商的人都在研究的事情，解決製造商、經銷商與電商平台還有消費者這四者的利益關係，達到利益共贏的最終目的才是關鍵，而不是簡單粗暴的利益切割所能簡化和長久維持這種現有模式的。

打破利益切割實現利益共贏，就是要讓製造商與經銷商共同完成汽車作為電商產品的製造與流通乃至售後，在縮短了的渠道節約利益價值分給電商平台，也要讓消費者直接受益，只有共贏的模式才是汽車電商可持續性的真正模式。所謂汽車電商的痛點實際也就是讓消費者受益，讓製造商多賣車，讓經銷商在流通和售後受益，大家都受益了，電商平台也就一定可以崛起並受益匪淺。