HR「懂業務」是一種什麼體驗？

HR要懂業務、懂業務

很多人都這麼說

實在是耳朵都起了老繭

正所謂

把共贏當目標，貫徹到行動上」

……

除了這些高大上的理論們

（沒錯，真的看不懂）

咱們能用「人話」說一說

HR為什麼要懂業務嗎？

今天小薪會接受挑戰~用最通俗易懂的語言和最簡單粗暴的案例，給HR寶寶們講明白：到底啥叫「懂業務」？一名懂業務的HR是這樣的呢？通過下面這4組案例對比，你會明白~

背景：某公司要找一個前端開發經理。我們看看業務意識弱和業務意識強的兩個HR，分別如何與技術總監來對接崗位需求↓

業務意識弱的HR

HR：您要招前端開發經理，現在這個要離職？

總監：嗯，他孩子太小，老婆一個人帶著很累，想回老家工作，方便照顧家庭。

：哦。那你對招聘這個崗位，有啥具體要求？

：二線以上互聯網公司背景，最好有上市公司工作經歷，統招大學部，3年以上前端開發經驗，有帶過團隊。

：給多少錢啊？

：1.5w左右吧。

：急不急？

：儘快吧，現在這個經理想下周就走。

HR：好，那我儘快。

要點總結：這或許是很多HR實際工作的寫照，而結果就是這個職位一定很難招，或者招到的人也不是很精準，與崗位匹配度很小。

用人部門提的標準有無不合適之處？他有沒有想過這些標準有何不妥？要知道，沒有去了解崗位具體內容及重點，就很難精準把握候選人與崗位的匹配度。

業務意識強的HR

同樣招聘前端經理，業務意識強的HR是如何溝通的？

1. 現在這個前端經理能不能想辦法留下？

2. 實在留不下，能不能讓他幫忙推薦人？

3. 哪幾家公司的前端做得比較好？（詳細了解現前端經理情況並想對策）

4. 為什麼非二線以上互聯網公司不考慮？

5. 做前端的學歷通常不高，統招大學部這條是不是可以放寬？（具體溝通用人要求標準）

6. 1.5w的薪資和職位需求和市場行情明顯不符，我們是把薪資調高一點，還是把需求更接地氣一點？（溝通薪資標準）

7. 具體前端開發量目前有多大？

8. 這個前端經理來了之後，你希望他主要解決什麼問題？

9. 是各項開發進度協調統籌？還是迅速提升現有的前端開發水平？

10. 未來3個月公司的上線產品和現有改版都是怎麼安排的？（溝通崗位工作情況）

要點總結：如果HR完全不懂業務，不懂崗位內容，沒有做過行業薪酬對標，怎會問到這些問題？如果沒有很強的業務意識，怎會去了解這些內容？精確把握崗位需求，調準焦度，射中率才會高呀！

2

指引薪酬設計

背景：某公司人員超過300人，之前只有一個非常粗線條的薪酬框架，而且在進人過程中因為招聘需要，做了不少的個案處理，使公司的薪酬體系更顯凌亂。

所以目前要做的是：對之前員工的薪酬進行調整，對標市場，

。

業務意識弱的HR

◆先梳理公司現有人員薪資情況，再找市場上的薪酬調研公司出具薪酬報告，找出各類職位的30分位、50分位、75分位等。

然後，

，和公司現有的人員和薪資一一對應，該漲的漲，該不動的不動，該降的降。

在對新人的引進中也完全對應公司的薪酬和職級體系。

要點總結：其實，這位HR看起來專業能力還是很強的。但是，沒有業務意識，缺乏業務高度，不能從宏觀角度分析這次薪酬體系調整的意義價值。他只是做薪酬調整，用HR工具理論調整薪酬而已！

業務意識強的HR

業務意識強的HR首先想到此次公司進行薪酬體系調整，是對全體員工形成激勵，提升全員效率的很好時機。

1. 發展中公司因為快速奔跑，經常高速換擋。藉此機會，

，相信可以發現很多問題。

2. 在職等職級和薪酬梳理過程中，充分樹立健康的績效文化，

，並可以清除不合適的人員，補充新生力量，完成一次良性的人員汰換。

3. 對各部門和各業務體系的

，在公司業務戰略的指引下對資源進行更優化的配置，該多花錢的多花錢，該少投入的少投入。

4. 在市場薪酬數據的對標上

，不要進行機械的對標。你說你一家細分領域電商公司，那些糅合了上至BAT，下至幾十人的智能硬體公司的綜合平均薪酬數據到底對你有多大的借鑒意義，完全參照只能是刻舟求劍。

5. 對於不同職能領域，進行不同的對標，仔細考慮該採取何種

。

6.

，是運營採用75分位，還是研發採取跟隨策略，都要綜合判斷，這離不開平時對於業務和市場的洞察，對於群體心態的把握，對於博弈關係的平衡。

7. 另外，薪酬的調整和期權之間是什麼關係？中間有沒有互換的可能，如果互換，是怎樣的數學模型？等等。

要點總結：借薪酬體系調整之機，立意完全上升到戰略層面。從人員盤點、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部門區別應用四個方面，深度全面解構、重組薪酬體系。

3

實用落地的組織架構

背景：某B輪公司幾個月前完成融資，開始進行多城市發展，業務體系也逐漸龐雜。

原有的組織架構比較原始和粗糙，基本是按照研發、產品、運營、市場、商務、人力、財務、行政等職能來劃分，老闆找到HRD，提議調整公司組織架構，要求給出方案。

業務意識弱的HR

◆ 先問一下CEO的想法，了解他想怎麼調整，分成幾個部門，幾條業務線，每條業務線之下需要做什麼樣的配置，對於老闆有什麼調整的想法。

然後按照老闆的思路，

，然後會上討論通過，照章執行。

意識稍微強一點的HR會和各部門負責人溝通現有的組織架構和人員狀況，然後再

意識再強一點的會對現有人員做個粗略的盤點，並對人員情況進行分析，羅列一下大致的數據，以支撐結構調整的思路。

要點總結：基本上這位HR是只知其所以然，從HR出發，執行到HR為止，基本上是純執行的角色。

業務意識強的HR

1. 公司為什麼要進行這次調整？老闆為什麼要在這個時點提出調整？公司的業務發展到什麼階段了？

2. 過去的組織架構都存在哪些問題？在支撐未來業務發展中還會出現什麼問題？

3. 老闆對於現有的人員都有哪些不滿？公司下面的業務戰略和實施步驟都有哪些？

4. 重新劃定地盤會對現有的團隊造成哪些衝擊？利益格局上會有哪些變化？

5. 公司現有各部門的業務銜接和流程是怎樣的？調整的必要和可能在哪裡？

6. 人員是冗餘還是不足？人員配比結構是否合理？

7. 能力框架和經驗架構是否合理？如果進行人員快速盤點，切入點和可選的行動方案都有哪些？

8. 整個組織架構調整方案的運作路徑應該是怎樣的？如此這般，我們還可以就這次組織架構調整提出更多的問題。

要點總結：可以看出這名HR是在知其所以然的情況下來對公司的組織架構進行調整。更具邏輯、論據充分、更接地氣。不是單純執行，而是帶著業務的思維落到實處，不紙上談兵。

業務意識弱的HR

HR專業對於這個模塊其實都有現成的模板和表格，HR們完全可以讓業務部門填寫各種培訓需求也好，能力素質框架也好，考核指標和數據也好，然後回來按照HR的語言一攢就好。

要點總結：具體落實的怎樣，落實的效果如何，中間有什麼問題，HR也可以不管前因後果，就照著執行的角色就事論事地隨時調整就行了。

業務意識強的HR

這個模塊解決的是

那麼要切實解決這些問題，HR不懂業務怎麼可能呢？

1. 你不懂業務，那你怎麼判斷某個職位的能力素質模型是否合理？

2. 公司要把人用好，HR如果對業務數據無法理解，怎麼可能知道是20%的複合增長率合適，還是50%合適呢？考核指標該如何定呢？

3. 你如果對某類職位的職業路徑沒有把握，你又如何得知該在什麼時點上給一個軟體工程師配備什麼樣的導師和培訓課程才是行之有效的呢？

4. 這些問題業務意識弱的HR都很難給出答案，然後業務感又是這些模塊最重要的思考點，對業務的理解加深一分，方案的可操作性和適用性也就加強一分，對嗎？

要點總結：對於HR來說，熟悉業務是一項必做的工作，人力資源的大部分工作都是和業務有緊密的聯繫的。

當然，僅僅是多和業務部門溝通還是不夠的，要真正融入到業務中，或者是要站在業務的角度來做HR。這個時候，可能你才會感受到「懂業務」是怎麼回事。

說起來容易做起來難對於自己不熟悉的領域

是需要花時間去了解的

但請堅信：

能堅持把人力做好的人，

出去幹什麼都能成！

每日HR專業技能強化鍛煉，從「怕業務」到「懂業務」，讓你在工作之餘體驗「薪」的飛躍！