華為超越三星，太鋼攻克「筆尖鋼」……中國製造站進前沿地帶

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製造正在擺脫低端、落後的傳統印象，通過研發疾進站到全球技術序列的前沿地帶。

研究與開發（以下簡稱研發）經費支出，一直以來都是衡量企業創新能力的重要指標，無論是注重創新的傳統企業，還是發展迅速的新型企業，都把研發投入視為自己的立業之本。

根據2016年12月歐盟最新發布的「全球2500家企業研發投入排行榜」來看，全球2500家上榜企業研發總投入為6959.6億歐元，比上年增長了6.6%。

令人欣喜的是，在這2500家企業中，企業表現搶眼，有327家入選，在企業數量和研發投入金額（在排行榜中佔全球投入金額的7.2%）上排名世界第四，緊隨美國、歐盟和日本之後。

已經連續多年成為全球研發投入增長最快的市場，增長率為24.7%，達498億歐元，表現出極大的科技創新動力與潛力。的崛起正在深刻影響著全球研發格局。

最突出的表現，就是過去給人廉價、低端、技術落後、研發能力不足印象的製造業，近來不斷傳來令人振奮的消息：

華為在歐洲專利申請數量超越三星，排名全球第二，其推向國際市場的手機產品，60%以上為中高端產品；

太鋼集團攻克「筆尖鋼」生產技術，一舉打破圓珠筆行業長期依賴進口鋼材的窘況；

泰隆集團推出的高精密減速器突破國外技術壟斷，閃耀國際市場；

美的成功收購位列全球四大機器人企業之一的庫卡，大踏步邁進機器人中游總裝……

跨越河流與山丘，製造何以完成蛻變？揚眉吐氣的背後，隱現怎樣的企業研發管理經濟學？

被動樣本：筆頭引發的巨震

2016年1月4日，太原。李克強總理在鋼鐵煤炭行業化解過剩產能、實現脫困發展工作座談會上的一段講話迅速傳遍網路：

我們在鋼鐵產量嚴重過剩的情況下，仍然進口了一些特殊品類的高質量鋼材……還不具備生產模具鋼的能力，包括圓珠筆頭上的「圓珠」，目前仍然需要進口。

小小的一個圓珠筆筆頭，深深地刺痛了國人的自尊心。人們難以想象，年產400億支圓珠筆，占國際市場60%份額，可大部分利潤都被提供特種鋼材、設備的日本企業、歐洲企業賺走了。

事實上，早在2011年，科技部就撥款1.8億元，推出「制筆業關鍵技術研發」項目。貝發集團、晨光集團、上海納諾微科技公司三家企業各自領命攻關。2015年，項目獲得成功，貝發集團攻克筆頭製備用材料生產。

但是，研發成果卻戛然而止在實驗室里：雖然下游圓珠筆生產企業完成了筆頭研發，但上游鋼企卻不願研發生產筆頭的原材料特種鋼。

原來，造不出圓珠筆筆頭另有經濟學隱情。

雖然有3000多家制筆企業，但所有企業一年的高端鋼材需求也只有860噸左右，從日本進口價格為12萬元/噸，總共也才1億多元。對這樣的小眾市場，鋼企沒有動力做研發，利潤微薄的下游圓珠筆企業也不可能越俎代庖到上游來鍊鋼。

顯然，製造業研發並非砸錢就能進步，背後有著諸多經濟學考量。但是，有一家鋼企太鋼集團，卻在總理講話后發現了不一樣的意義。

「筆尖鋼」屬於特種鋼材「易切削鋼」，更主要的用戶是汽車工業，需求量擴大100倍。一旦形成規模效應，企業就有研發動力，而這正是日本鋼企熱衷於「筆尖鋼」的秘密。

不說經濟效益說行業影響，「筆尖鋼」的缺失實質上是鋼鐵業結構性問題，大陸貨不缺，但缺少精密製造。內里折射的正是製造業人心浮躁，只求短平快，缺乏工匠精神。

總理走後，太鋼立即加大技術攻關力度，把此項研發視作產能過剩危機下的出路之一。

為了找到國外守口如瓶的保密配方，太鋼不斷積累數據，調整參數，設計工藝方法，終於在2016年9月煉出第一鍋合格的「筆尖鋼」——整個研發過程實際歷經五年，失敗上千次。

國產「筆尖鋼」問世后，日企迅速降價25%，下游生產企業僅貝發集團一家就增加利潤4 000萬元。太鋼也有望兩年內佔領國內市場，並開拓海外。

有業內人士指出，與「筆尖鋼」類似，靠政府扶持動員才研發出來、打開行業局面的，還包括易拉罐、鋼軌、汽車板等常見產品。

每一個被動催生的細分領域都孕育出超百億元市值的巨鱷。如打開國產易拉罐局面的南山鋁業，市值超過300億元。

但是，僅靠政府扶持企業研發，被動地實現製造中高端突破，明顯是不夠的。

主動樣本：華為企研經管學

每年都有上千家企業以各種形式取經華為研發。作為目前唯一的世界百強品牌，華為2016年研發投入達到83.58億歐元，位列全球第8位。自然而然地，人們把製造主動的高端突破模式寄望於華為。

但是，巨大的研發投入只是華為研發的表象：20年前，華為研發投入即已領先全國，但研發費用浪費比例和產品開發周期是業界最佳水平的2倍以上，產品毛利率、人均效益只有國際知名企業的1/6。

真正讓華為研發與國際靠攏、接軌的，其實另有一套「企研管理學」。

1998年，華為向IBM支付了4 800萬美元，即當時一整年的利潤，希望拷貝後者的IPD體系（集成產品開發）。

IPD是一套研發管理流程，同時也是一部面向市場的研發戰略。正是從引入IPD開始，華為把每一件新產品開發都當成一項投資決策，通過研發過程的流程化、格式化提升效率與成功率。

具體而言，IPD是一個整體。

任正非曾有形象的論述：

過去的研發工作就是「搞幾個人做做」，咱們幾個說了算，什麼文檔、評估都不需要。這種做法只適合短線產品，研髮長線產品則不行。幾千、幾萬人同時進行一個軟體編輯、一個作業，需要有一個「總參謀部」做「整體化」協調指揮，優化資源配置，否則就會出「大亂子」。

比如：

華為手機到底配備什麼規格的晶元，這塊晶元如何體現對友商的優勢？市場部門會給出調研信息；研發部門根據市場信息提出研發方案；財務部門根據研發方案測算各項成本；用戶服務、生產與採購部門也會提出專業意見……

最終，一個叫作投資管理委員會的評審機構會給出晶元研發及匹配的執行意見。

「整體化」的首要好處，結束了華為研發「拍腦袋的決策」，研發成為「工程商人」，只會研究有市場效益的項目。

其次，從晶元到系統，具體到華為P7背部「君紋」的產品設計、一個螺絲釘的規格，一個App的圖標，都會被整合為一個系統工程，可以不同作業同時推進，跨部門、跨系統協同。

有的手機廠商經常跳票，華為卻從不爽約。正是因為其他品牌屬於串聯作業，只能一個一個研發任務排隊解決；華為則是並聯作業，千軍萬馬匯聚在一起。

同時，「整體化」有助華為實施「模塊化研發」，從而減少重複開發帶來的效率、成本問題。

研發前，華為會先架構一個工作體系，將工作內容劃分成諸如搭建框架、功能開發、軟體測試等各種模塊。其中，基礎代碼、數據等研發模塊是共享給所有人使用的。

1998-2008年，華為將IPD導入3G研發。雖然3G研發人員多在上海，但同樣可以使用深圳2G項目、全球五大研發中心其他研發項目的模塊數據。

甚至，一個3G研發人員，通過數據共享，可以很輕鬆地就多個光傳輸、交換機項目提出自己的專業意見，而不再需要「重新學習和研究」。

華為最新數據顯示：IPD模塊化使得產品投入市場時間縮短40%~60%；產品開發浪費減少50%~80%；產品開發效率提高25%~30%。

華為IPD雖師承IBM，而今業已成為製造企業的學習對象。華為也在IPD流程中加入了的人情世故，即「企研管理學」之外的「企研經濟學」——對研發人員如何持續激勵。

華為研發考核機制並非傳統的進度、質量、成本考核，研發也要考核產品銷售額、毛利率、累積盈利時間等。對研發個人的考核既要考核業績目標、還要考核行為目標、管理目標等，並且要有行動計劃，管理者要進行定期監控與輔導。

面向最終結果的考核辦法，避免了研發與其他部門的推諉扯皮，所有人目標一致，必須堅定不移地執行IPD流程。

2011年，為避免配股老員工產生惰性，華為又將員工分為普通勞動者、一般奮鬥者和成效奮鬥者，實施差異化獎勵政策。

2017年，華為驚爆「清洗34歲以上員工」的謠言，事實上正與幾年前制定的差異化獎勵政策相關。差異化獎勵政策確保華為研發的高度活力，為IPD流程帶來「不斷揮舞的鞭繩」。

顯然，企業學習華為研發，既要學習華為的企研管理學，也要考量華為的企研經濟學。

2C樣本：家電親民

當華為致力於完善企業內部的研發流程與格式，老牌的2C製造企業則熱衷於從市場的前沿獲取靈感。

在美的，這個思想被稱為「痛點研究」，美的空調推行細分化策略解決用戶痛點：

美的空調構建和打造產品差異化競爭優勢的發展思路很早就開始顯現。

2012年夏天，美的研發人員從空調製冷時長，意識到「先低頻啟動，再緩慢升頻」的空調啟動方式無法滿足用戶「不想等待」「快速製冷」的需求，立即啟動了一系列速冷速熱實驗，探索研發快速製冷制熱空調的可行性。

這是一項非常艱難的嘗試，技術難題不斷浮現。研發人員很難在耗電量、製冷效果的要求下保持空調始終維持能效最高點；而當耗電量、製冷效果達到要求后，噪音又不達標了。

為此，美的專門成立了複合型團隊，由電控、性能、結構3個專業20多位專家與工程師組成，並配以國際專家團隊背後支持，歷經一年多時間終於研發成功。

2014年中期上市的美的靜音王系列產品也充分體現了其細分化策略，其高風檔運行噪音值為32分貝，比普通空調低5分貝，而低風檔噪音值為17分貝，極致靜音效果明顯。

如果把時間再往前追溯，美的還專門開發並推出過廚房空調、太陽能空調、移動空調、浴室空調等一系列細分化產品等等，充分滿足消費者的個性化需求。

在美的，一項新技術需要經過方案設計、專業評審、試模樣機裝配、試製、樣機鑒定、試產、投產鑒定、首批產、首批產小結、批產。

但在上述環節之前，最關鍵的還是產品概念設定前的痛點研究。美的近年來獲得市場熱捧的產品說明，用戶不僅需要顛覆性的產品，更需要能夠解決用戶痛點的微創新。

據了解，美的製冷王系列空調的研發設計團隊由258人組成，在設計開發之初經過3780份樣本調研，並形成了300張設計手稿，整個開發過程歷時295個晝夜。

另外還在10大區域進行試驗，通過了長達10000小時無故障運行之後才面市。

美的去年開始全面落實智慧家居戰略，製冷王系列在空調產品上承載了這一戰略的落地。

除了APP平台的人機互動式控制之外，美的製冷王系列還帶有智能光線感應功能，消費用戶在晚上睡覺、關閉卧室燈后，空調將實時智能感知環境溫度、亮度、風速，並自動調整相應的數值構建舒適的居家休息環境。

美的先後與京東、天貓進行了戰略合作，並與小米聯姻，全面擁抱互聯網。而製冷王系列就是在這樣一個大的戰略背景下誕生，所凝聚的就是在移動互聯網時代下全新的互聯網思維。

由此可見，製冷王系列空調以用戶需求痛點為導向，以細分化策略為指引，在顛覆傳統產品開發模式的同時，也極大地提升了空調產品本身的內涵和外延，並將空調產品的基本製冷品質推向了一個歷史性高峰。

不過，美的研發思想的更關鍵意義，在於從市場到實驗室的逆向研發，從源頭上解決了研發——市場匹配風險。而其中一個前提是：企業研發充分接收了來自市場的反饋信息——接收信息之後，如何針對碎片化的個性需求迅速做出回應，實現個性化大規模定製，海爾進一步給出了解決方案：互聯網平台+自組織。

在海爾的互聯工廠中，廠房被隔成不同功能的小間，員工在房間里用電腦與消費者互動，房間外則陳列了「奇形怪狀」的產品：印有個性化頭像的空調、3D列印的mini洗衣機、微型機器人等。

為實現這一景象，海爾組織架構經歷了整體裂變：

一方面從大型管控型組織裂變為無數小微公司，使後者可在海爾創業生態圈中吸收營養；另一方面讓員工直面市場做創客，利用互聯網技術創業創新。

「船小好調頭」，海爾平台下的這些「小微」組織通常只有3~5人，能以最快的速度採集碎片化的用戶需求，並在與用戶交互的過程中不斷優化設計方案，完成產品的研發、庫存、營銷等非標準化環節，而客服、推廣、物流等標準化環節則由海爾在企業層面統一負責。

目前，海爾已有超過100個小微企業的年收入過億元，誕生了1160多個項目。

海爾在「把大企業做小」之後，還要「把小企業做大」，通過鏈接大量外部資源為「小微」組織降低研發成本，提高產品品質。

以海爾天樽空調為例，經過67.3萬用戶在線勾勒出設計雛形后，海爾為產品的負責團隊引入了來自德國的外觀創意，出風口設計來自科學院和動力學院，智能模塊研發設計來自高通，而嵌入式控制系統則與騰訊合作研發。最終，產品從研發到上市的時間比傳統模式快24%。

在製造環節，海爾通過打造共享上游製造信息的動態企業聯盟，匯聚了國內22個省市、200多家企業，並在全球協同了16家材料供應商，54家標準件供應商來共同製造。

可以說，海爾的產品其實是由用戶設計出來的，海爾通過從內而外的組織架構改革和供應鏈優化，實現了後端研發向前端市場的前伸。

企研成長路徑

實際上，中小企業的企研成長路徑正是被動樣本——主動樣本——2C樣本。

中小企業資金量小，研發投入與規模效益距離較遠，需要政府的扶持與補貼。

在政府扶持下，通過類似於華為IPD流程再造，研發體系先僵化，后優化，再固化，中小企業就能實現自身研發的流程化與格式化。

最後，企業走向工業4.0、互聯網+製造業的研發新體系，從市場、用戶，逆推到實驗室、到工廠，實現M2C商業模式。

制約製造企業發展的根本原因，有時也許是「心態」——技術撿別人剩下的、創新玩別人玩膩的、研發做別人做過的。

2017年1月，美的收購庫卡獲批，標誌著製造企業技術路線從「撿漏」走向「前沿」。

在大趨勢上，美的絲毫不願落後，比如叫好不叫座的智能家居，圖像識別、語音控制、APP操控等功能和家電的結合各家都在做，美的也不例外。

雖然至今沒找到爆款，但布局和卡位絲毫不能懈怠。方洪波說，未來智能家居的主角將是蘋果和谷歌，或許還會出現比他們更牛的公司，硬體企業很難成為平台，但美的不能錯過這一波。

尤其這一年，高懸在格力、美的、海爾等空調企業頭上的高庫存經歷多次大促后，空調企業終於可以全身心轉型智能製造。

前兩年，受制高庫存，很多時候智能化轉型只是紙上談兵，現在甩掉包袱后，空調市場可能將引來一場智能競賽。

企業的激戰，也引起了歐洲製造大國的忐忑。其中備受矚目的美的收購庫卡一案。德國總理默克爾對這起收購表達了罕見的關心。收購期間默克爾曾放話：「德國的任何人都可參與庫卡交易」。

在此之前，德國經濟部長公開聲稱希望有德國或歐洲公司對庫卡給出新的收購要約，作為對美的報價的另一選擇。德國政府甚至積極動員西門子等巨頭企業，不過大企業們卻反應冷淡。

庫卡是大眾、賓士、通用、克萊斯勒、福特等汽車生產線機器人設備供應商，空中客車、博西家用電器也是它的客戶。庫卡在目前德國「工業4.0」戰略中佔有重要地位，在去年的漢諾威工業展上，庫卡被德國總理默克爾譽為「德國工業的未來」。

可見，這次美的買的不是別人主動放棄的資產，而是布局未來的優質資產。

彭博社認為，這起併購對美的來說是獲得了自動化變革的法寶，對庫卡來說則是拿到了市場「金鑰匙」。

曾髮長文聚焦佛山改革的英國知名雜誌《經濟學人》刊文提到，美的併購庫卡，是對產業自動化升級和人力成本隱患的積極回應。一言以蔽之，要守住產出與效率，唯靠自動化。

香港媒體《南華早報》也在其英文版發表多篇文章跟進庫卡併購案。去年8月一篇評論寫道：一家家電企業買入一家世界機器人巨頭，可能成為整個製造業的轉折點。

《南華早報》另一篇英文評論甚至將美的形容為全球的「明日之星」。其中，庫卡為大眾、寶馬等汽車巨頭提供核心部件，這對美的來說絕對是好事。不過文章也認為，美的還要在提升品牌的全球認同度方面加油。

按照方洪波的計劃，兩年後工人總數要壓縮到8萬人，效率卻要提升三分之一，庫卡的協同效應是關鍵，年營收1400億的美的自己就是最大客戶。至於海爾、格力會不會用庫卡就難說了。

更重要的是，作為控股股東美的獲得了庫卡的全部技術和品牌，在智能製造的核心領域掌握了話語權，這是之前德國政府擔心庫卡外嫁的主要原因。

在庫卡加入后，美的的機器人業務營收規模將達到 500億元，僅次於空調，考慮到機器人的高成長性，未來超過空調也許只是時間問題。

走在前面的企業已在嘗試改變潮水的方向，中小製造企業轉變戰略思維刻不容緩。

藍海長青智庫