不到三年換了三任 CEO，萬達做電商怎麼就找不到感覺？

已經是第三任了。

周二，萬達電商 CEO 李進嶺離職的消息被很多媒體報了出來，他是在 2016 年 2 月入職的。

沒太多人感到意外，因為 2012 年萬達宣布做電商業務以來，幾乎每年開掉一個電商 CEO。

在回應外界對於萬達電商 CEO 離職的消息時，萬達網路科技集團總裁曲德君表示：他們從來沒有為這個崗位開出過高達 800 萬的年薪；更重要的是，電商目前只是網路集團的一塊子業務，而且「萬達也從來沒有說過要做電商」。

原萬達電商業務部門負責人李進嶺

且不論這個表態，是否與萬達自己幾年前放在官方網站上的說法相違背，光是從三年委任三位 CEO、「騰百萬」聚首又散夥、以及先後失敗的「萬匯網」、「飛凡網」這幾件事中，就能看出他們在電商業務發展思路上的舉棋不定，或者說是手足無措。

而現在，這些矛盾被放入了名為「飛凡」的萬達網路架構中，要在市場上尋找新一輪的熱錢：按照王健林在萬達 2017 年工作會議上的說法，飛凡今年要完成 A 輪 100 億元募資，2018 年實現整體贏利；2020 年利潤過百億，實現整體上市。

在的電商市場內部都已經消化了幾輪概念、進行轉型之後，萬達的這些做法更是顯得有點笨拙、對市場概念的跟進也有點後知後覺，卻又似乎帶著一種盲目的自信、以及拚命想把事情做成的執念。

但如你所見，萬達的這把如意算盤還是落空了，而且幾乎沒有一個人願意為這樣的失敗現狀承擔責任。

我們不妨來分析一下，萬達在做電商，或者說更大一點的「互聯網」概念時，為什麼總是摸不準那個正確的方向？以及，王健林想要的那個「實體+互聯網」的全新商業模式，到底說的又是什麼？

三年三任 CEO，萬達知道自己到底要什麼樣的人才么？

李進嶺的背景資料，看上去就像是萬達會喜歡的那種職業經理人：第一份工作在快消行業的「黃埔軍校」寶潔，此後又輾轉摩托羅拉、百事可樂、藝龍旅行網、芒果網等多家公司，有大公司背景，也有互聯網經驗。

而在他之前擔任這個崗位的龔義濤、董策，職業背景也都不差：

龔義濤曾是 Google 總部電子商務技術部經理、阿里巴巴國際交易技術資深總監。按照他對《房地產報》的說法，當時來到萬達后，他花了兩年時間從零開始，完成了整個 O2O 業務策略的制定、以及「萬匯網」後台架構的搭建；

董策則是奢侈品電商「佳品網」的聯合創始人，接任萬達電商業務 CEO 時，正逢「騰百萬」宣布合作，因此重新著手研發新電商平台「飛凡網」、並推進電商會員體系。

不僅是這三位 CEO，和其他新興業務的情況類似，萬達電商和網路業務的高管團隊，幾乎都來自知名技術公司和互聯網企業。此前，負責萬達酒店的錢進，也來自喜達屋這樣的行業對口大公司。

這些被認為可以幫助萬達快速開拓新業務、甚至是建立起行業優勢的高管背後，是萬達每年向全國所有知名獵頭公司繳納的近億元費用。

李進嶺「年薪 800 萬」的說法，也來自獵頭公司在網上發布的招聘啟事。從 2012 年萬達說要做電商開始， CEO 這個崗位的薪水就被曝出是 200 萬級別的；但從董策離職后，獵頭們為了補上這個崗位空缺，還是花了整整 8 個月。

這和萬達最擅長的、已經流程化的商業地產團隊的情況不同——按照萬達西雙版納度假區營銷總監董瑋麟先前對《好奇心日報（www.qdaily.com）》的說法，這個業務部門的團隊高管「極其穩定」，「凡是在這裡能做滿五年的，都是外面開雙倍價錢來挖，而挖不走的。」

不僅是獵頭摸不準萬達在電商業務上越想越大、還在時時變化的思路，可能就連萬達自己，也說不清楚到底什麼樣的管理者才是最適合的。

所以，關於高薪的誘惑、和實際到底要做些什麼的八卦，成了知乎上關於萬達電商相關問題的回答里，被討論最多的東西。

萬達說的電商，或者說線上-線下模式，似乎一直都停留在概念階段

從 2014 年「騰百萬」三家宣布成立合資公司、共同探索 O2O 商業模式的時候，王健林就毫不掩飾他對這個平台的期待和野心：他希望將萬達目前所擁有、所能看到的一切資源和概念，都集中到這裡：

所以萬達找到了據說有「大數據」和「人工智慧」的百度，以及擁有微信、QQ 這類流量入口、也希望在各行業數字化過程中充當「連接器」的騰訊。雖然事後王健林又表示，這兩個公司的人實際做起事來，還沒有他這個不怎麼接觸互聯網的人有感覺，但只有將更多資源引進來，才更有可能做成這個全新的商業模式。

但從三位 CEO 先後對外交出的作業「萬匯網」、「飛凡網」和「飛凡」App 的情況來看，這個模式似乎一直還停留在概念階段。

從現在飛凡網呈現的功能和形態來看，它的概念已經更像是一個線下零售品牌管理的整體解決方案：通過免費 Wi-Fi 和 POS 機的布點，商場做品牌招商和調整時，可以參考消費者的行為數據；品牌之間的會員體系可以打通，實現一個號碼、在商場內外多個門店裡都可以享受服務，也便於品牌調整自己的營銷策略。

由於是以萬達數百個線下實體商場作為依託，整個架構既跨品牌、又跨品類，不管是國內的蘇寧、銀泰，還是國外的沃爾瑪、家樂福，都沒有做成過類似的模式。相對來說，最接近這一模式的是支付寶旗下的「口碑」業務，在拿了數筆幾十億元的融資后，它已經完全從最初的線上外賣品牌，轉型為零售行業的運營、營銷解決方案供應商了。

換句話說，萬達要做的電商，很難定義它的競爭對手是誰。除了那一堆像是噱頭的概念之外，萬達到底要做的是一個什麼樣的電商，對外呈現出來的思路也始終是不清晰的。

這可能也是曲德君能夠在現在推翻過去的故事，公開表示「萬達從來沒說過要做電商」的底氣——從賣貨、賣解決方案到賣互聯網金融產品，所有的想法和概念，都可以扔到那個看上去「未完成」的電商網站里進行測試。

如果說是傳統公司轉型，蘇寧大概還算是個可參考的案例

蘇寧、沃爾瑪這些傳統品牌在討論「互聯網」時，說的大多數還是最傳統意義上的 B2C 電商——打通商品庫存、搭建物流配送或是到店自提體系，讓消費者在線上或是線下，都能享受同樣便利的購物體驗。

而在這樣的轉型過程中，他們過去在傳統零售渠道所積攢的渠道優勢，仍可以被利用起來。以蘇寧為例：

在家電賣場時代，大型賣場品牌是家電企業接觸到消費者的唯一方法。為了獲得更好的擺放位置和銷售機會，家電品牌一方面要向賣場繳納入場費、管理費、廣告費等各種營銷費用，另一方面，蘇寧也可以將渠道價值作為與上游供應商談判的主要籌碼，進一步壓低所銷售產品的進貨價，賺取更大的利差。

將這些庫存與電商業務打通后，已經獲得的利潤優勢，也不會一下子消失。這也是相比起來，作為傳統公司的蘇寧能夠比較順利轉型成一個綜合電商的原因。

儘管根據艾瑞諮詢的數據，蘇寧在的 B2C 電商市場里目前只有不到 4% 的市場份額，但至少也算是有了一席之地，而且還有一個完整的故事。

反觀萬達，它並沒有什麼抓在手裡的實實在在的東西，它在商業地產系統內所管理的，還是更大的「品牌」概念，而非一件件獨立的「商品」。

而僅僅是萬達的品牌資源庫內，就有上千個長期合作品牌。為了維持「滿鋪開業」的奇迹，萬達與品牌商戶之間，實際已經逐漸形成了一個共同體，以整體打包的形式，一次次出現在全國的大小城市中。

但隨著萬達的拿地成本越來越高、以及無法跟上的低線城市消費力，影響力較大、注重形象的品牌都在重新考慮這樣的聯盟模式是否對自己的發展有利，更不用說是讓他們放心大膽地將自家的商品放在萬達的電商平台上銷售了。

等到京東、天貓等電商渠道發展到一定程度、也就是在 2013-2014 年前後，家電企業的銷售渠道重心也確實發生了轉變，高利潤的蘇寧模式也遇到了瓶頸。

當時，萬達也在考慮如何填補 KTV、百貨兩塊業務撤出后、萬達廣場里的空缺。所以，在「騰百萬」聯盟成立一年之後，王健林還曾在蘇寧舉辦的零售論壇上表示，正在考慮與蘇寧合作。

但相當黑色幽默的是，當天下午，這場論壇的主題就變成了「阿里巴巴與蘇寧雲商全面戰略合作」——馬雲和張近東一起站到台上，宣布了阿里用 283 億元換回蘇寧 20% 股權，蘇寧在天貓開設旗艦店，並全面向後者開放物流能力的合作方案。

始終沒能像蘇寧一樣，對所管理的品牌的再上游形成足夠的控制力、做成 B2C 這層業務，也是外界一直覺得「萬達的電商業務沒做起來」的關鍵原因。不過話說回來，要如此「事無巨細」的管理商品庫存，還要順應變化速度極快的消費潮流，應該也是萬達很難做到的。

即使實在不知道怎麼做電商，萬達怎麼連「買買買」這招都忘了？

以萬達近 8000 億元的資產總量、以及早已在好幾個行業被證明很成功的併購式擴張思路，為什麼沒有在早年砸錢買下一個國內的中大型電商網站，並改造為己所用，回過頭來看可能是相當失策的。

一個可能的原因是，在萬達對外宣布要做電商的 2013-2014 年，市場上已經沒什麼好公司可買了：

在阿里、京東之外，1 號店和卓越分別是沃爾瑪和亞馬遜的全資子公司，難以染指；以噹噹為代表的各類垂直電商，又很難與萬達的品牌組合對接；而小紅書、洋碼頭之類期待從「海淘」概念中翻身的網站，體量還太小……

但如果萬達早 1-2 年開始相關的布局，說不定就能擠掉現在的沃爾瑪。

在 2012 年收購 1 號店之後，沃爾瑪對於這塊本土的網路超市業務一直不知道該如何處理。和在美國收購 Jet.com 后、很快就將其與自己的電商、實體零售業務整合起來不同，1 號店最終成了沃爾瑪入股京東的一枚棋子。

而在用戶量和交易額的增速都放緩后，京東這一兩年的日子也不好過，股價連續下跌。而在吞下 1 號店和眾包物流公司「達達」后，京東也在進行戰略收縮和重組，即使無法吞下整個公司，但總有些業務，可以從「非賣品」的名單里被劃出來。

現在來看，市場上更不剩下什麼可買的了，不過鑒於行業內傳說阿里巴巴正在考慮入股大潤發，萬達大概可以考慮下家樂福，它也上線了自己的電商業務呢。

一個正相反的例子，發生在萬達早早就有所布局的電影行業。

從接手華納撒手不管的院線生意開始，用了十年時間，萬達成為了行業里第一個通吃上下游的大公司。而這些年，不管是國內還是國外，都有很多機會出現了：

萬達起家的院線生意，線下資源和話語權都相對分散，買下重慶世貿、大地影院等小型院線，不是什麼難事；在海外，萬達也可以通過 2012 年投資的美國第二大院線 AMC 進行一系列投資布局，最後接連拿下澳洲、北美和歐洲市場，並逐漸滲透到傳奇影業、DCP 這樣的內容製作公司。

在體育、旅遊等其他萬達堅定要發展的領域，這種「買買買」的策略也被堅決地貫徹了。被拋棄的，好像只有電商業務。

所以你看，這一切都關乎時機和決心。

王健林的初衷是把人帶回線下，但怎麼帶始終都沒講清楚

不管是叫電商、O2O、還是「實體+互聯網」，王健林其實一直都沒把業務的重點放在線上。他考慮最多的，還是如何把人帶回線下這件事。

看上去，萬達與那些同樣想做 O2O 的互聯網公司相比，最大優勢還是線下平台。

這話沒錯，其實萬達的優勢終究還是在地產上，不管是電影院、度假區還是主題樂園，這些都還是圍繞著萬達的地產業務來跑的。2016 年，賣房子和收租金的部分，還是佔了整個萬達集團收入的 56% 以上。

不過綜合分析這兩年新出現的萬達廣場數量、以及每年萬達廣場所接待的總客流量后就會發現，每個商場實際去逛的人變得越來越少了。這和我們討論過很多次的實體經濟遇冷、以及他們想出來的各種新方法，是一脈相承的：要讓更多人出現在線下商場里，而且逛的次數要越來越多，才有可能活下去。

最早，萬達是用電影院、KTV 這樣的娛樂場所來解決這個問題的，效果也很好。但現在的問題是，不管是買東西、看電影，還是叫外賣，消費者的絕大部分時間都消磨在了線上。

線下實體的吸引力變得越來越小，這個問題不僅會影響到現有萬達廣場的生意，也會影響到萬達在「輕資產」化過程中，向其他地產企業推銷「萬達模式」的底氣。只有更高的人氣，更好的銷售業績，才能保證萬達的品牌不斷升值。

所以，除了「飛凡」向品牌方許諾的那些「消費者畫像」、「精準營銷」模式之外，最有力的手段還是促銷，大規模的促銷。

在 2016 年全年，萬達通過「飛凡」App 推廣了 11 次大型活動，實現銷售額 560 億元，其中有超過 50% 的商家業績同比增長超過兩位數。

對這個成績，王健林還覺得挺自豪的：「這說明飛凡有助於實體商業發展，實現雙贏和多贏，不是打掉實業或者擠占實業。我特別說明一點，這 560 億銷售額雖然絕對數據看似不是特別高，但我們起碼做到了兩點：很少刷單，很少退貨。」他可能是在藉機嘲諷在 2016 年「雙 11」完成了 1207 億元銷售額的天貓。

但王健林應該再也不敢提起他跟馬雲當年打的那個賭——在市場，線上的電商市場、與線下的商場超市，都已經發展成為相對穩定的大生意。如果說目前的品牌方已經意識到線上線下「齊頭並進」的必要性，那麼，像萬達這樣實體零售行業的大公司，也應該更早看清楚這一點。

題圖來自萬達集團官方網站

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