中小險企轉型發展之路

近日，在《經營報》組織的「保險姓保——中小險企轉型發展之路」小型研討會上，總部位於華東地區的民生、國華、君康、同方全球、上海、國聯、中韓等多家壽險公司高管對行業及公司的現實情況、面臨的問題及發展前景進行了深入探討。險企的轉型勢在必行，不同發展階段的公司有著不同的境遇，但與會嘉賓的共識是保險業即將迎來「黃金十年」。如何迎接這「黃金十年」的到來，與大型險企相比中小險企需要付出更多努力，同時優勢也很明顯。

壽險「黃金十年」來臨中小險企共謀發力點

近年來，國內保險業迅速發展，從規模看已躋身世界第二大保險市場，各類保險主體大量增加，不斷豐富市場選擇。保險越來越受到社會關注，並上升到國家治理高度。

從保險業本身來看，產業、金融、互聯網等各方資本紛紛布局保險業，新的發展模式、公司類型不斷出現的同時，各行業資本亦將各自不同的優勢、需求傳導至保險經營當中，保險不僅更多樣化地服務傳統產業、實體經濟，保險經營也不斷向專業化、技術化、差異化方向發展。

需要引起注意的是，保險發展中存在的問題也不容忽視。日前，保監會副主席陳文輝表示，當前保險業面臨複雜的風險形勢，多重因素共振、多種風險交織加大了保險業風險防控的難度，強調全行業要深刻認識當前保險業存在的幾個突出風險。

政策趨嚴引導「保險姓保」

隨著保監會治理力度不斷加大，沿著「保險姓保」的道路創新保險發展模式成為各家險企共同關心的話題。2017年，如何總結過去、開啟新航向，廣大保險公司特別是中小險企都在迎考。

2016年的最後一個工作日，保監會發布《保監會關於進一步加強人身保險監管有關事項的通知》(以下簡稱《通知》)，即行業統稱的113號文。該文對新老公司產品類型、機構鋪設都做了嚴格規定，目的在於引導人身險公司合規經營和轉型發展，促進風險保障型和長期儲蓄型業務的發展。

根據《通知》第二條，各人身保險公司應自查並向保監會提交自查報告，對於自查整改不認真、不到位以及違反精算規定和相關監管制度的公司，保監會將依法進行行政處罰。處罰措施為：禁止申報新產品、責令停止接受部分或全部新業務並嚴肅追究公司高管人員責任。

第三條是對人身險公司分支機構市場准入的監管規定，根據《通知》要求，存在以下七種情形之一的公司，一年內都將無緣分支機構鋪設。包括：發生重大違法違規問題或重大風險;公司董事長或總經理被保監會給予行政處罰，或高管人員被保監會撤銷任職資格;被保監會責令停止接受新業務;上一年度受到保監會及各保監局給予的行政處罰合計達到3次(含)以上;上一年度發生非正常給付與退保事件;中短存續期產品季度規模保費收入占當季總規模保費收入比例高於50%;季度原保險保費收入占當季規模保費收入比例低於30%。

按照保險業目前的經營情況，僅「上一年度受到保監會及各保監局給予的行政處罰合計達到3次(含)以上」一條限制，就意味著保費排名靠前的人身險公司難以開設分支機構成為大概率事件。如果說25家升級分公司是一家人身險公司的標配，那大型險企都以配備完畢，而中小險企正在擴張過程中，達到這個標準的極少。

根據2017年一季度的公開處罰信息，保險公司共領到227張罰單，罰款金額共計2151.3萬元。人壽接到罰單38次最多。而被認為最是中規中矩的外資、合資公司也難倖免，據統計合資公司中，中英人壽被3地保監局處罰，罰款48萬元，在外資、合資人身險公司中受處罰次數最多。

集體轉型備考「黃金十年」

不容忽視的是，最近幾年保險業突飛猛進地發展，提高了行業影響力，增加了社會的保險認知，初步打開保險市場，令整個行業受益。但存在的風險也在積聚，如何實現平穩過度監管、行業、公司都極為關注。

4月11日，保監會舉辦全國保險業償付能力監管工作培訓班，陳文輝在會上指出，全行業要深刻認識當前保險業存在的幾個突出風險：一是償付能力不足風險，行業整體償付能力充足穩定，但部分結構性指標下行，呈現出穩中有憂的特徵;二是流動性風險，保險業處於退保和滿期給付高峰期，將持續面臨較大的現金流出壓力，少數經營激進的公司存在較大的流動性風險隱患;三是公司管控不到位的風險，行業的整體風險管理能力還有待提高，個別公司治理失效、管控無力，極易成為風險爆發點;四是外部傳遞的風險，當前國際經濟政治形勢存在較大不確定性，處於供給側結構性改革的關鍵時期，利率匯率、股票市場、房地產市場等外部因素的變化，都可能誘發保險業風險。

保險業轉型已經提出多年，減躉繳，增期繳;強個險、去銀保是國壽、平安、太保、新華等大型人身險公司最近幾年的調整方向，從2016年上述公司的年報數據來看，砥礪前行成效初顯。

處於擴張、成長期的中小險企對於先做規模還是先做價值素來有多重考量，此次新政策出台這已不再是選擇題。面對突如其來的變化，中小險企對轉型的反應不盡相同。

一位參會高管在會上表示，調整轉型是所有險企的核心主題。具體而言，大公司也有大公司的難處，小公司也有小公司的痛處，但根據近年保險業發展情況來看中小險企面臨轉型困境比較普遍。

也有高管表達了對轉型調整的困惑，「怎麼調?問題出在哪兒?全渠道、多元化，好像是大家調整轉型的方向，對嗎?」

也有高管表示，公司是先於監管要求開始轉型，所以在監管出台具體限制之後公司並沒有多慌張。

有險企高管表示還在制定戰略，與股東溝通當中。

「我們是新的公司，歷史包袱比較輕，所以轉型方面對我們來說還好。」一位參會高管在會議上表示。

面對困難止步不前似乎不是保險從業者的作風，儘管轉型還存在困惑和痛點，但多數高管認為現在的保險市場已經打開，前景廣闊。

「的確中小公司發展面臨很多的困惑，但某險企也不是一天發展起來的，也曾遇到很大困境。認定一條路走下去，我相信我們也會。」一位高管在會上表示。

「明顯的感覺到整個市場的購買力，客戶的成熟，客戶的保險意識的提升是非常顯著的。我們的重疾險有80%，我覺得不是我們做了一些有效的推動，而是這個市場出現了。」一位高管表示。

一位參會高管表示：「我們看到，不管在台灣還是其他的成熟保險市場，併購在保險市場發展到一定階段必定會發生。我認為十年後一定會看到，很多中小型公司開始往前跑，但很多的公司就一直沒辦法突破，然後就是併購。所以大家都不要小看現在看起來很小的保險公司，只要把自己做好，未來都是機會。」

踐行「保險姓保」

君康人壽總裁郭自光：能提供最好體驗時客戶一定到你這來

君康人壽2006年底成立，總部在上海，註冊資本62.5億元。

目前的保險市場非常好，這是大家的共識。如果我們保險公司自身做好了，機會是很多的，特別是中小險企，與大公司相比沒有歷史包袱，船小好掉頭是有優勢的。當然，找准機會很關鍵。

作為一個老保險人，有幾點因素我認為對公司的快速、健康發展至關重要。

第一，投資者和經營者需統一意見，溝通到位，明確目的和方向，這是重要的前提。

第二，平衡品牌價值與產品成本之間的關係。個險產品，我們要做中短長期的平衡、公司經營和市場的平衡，這確實是一個很大的挑戰。對於中小險企而言，前期斤斤計較於單個產品的成本問題會令我們錯失發展良機。在個險渠道做拳頭產品，迅速推廣，把品牌打出去，我們才能贏得發展的機會。

第三，渠道鋪設的考量因素。比如，對中小險企而言，銀保渠道很重要，但我們也應看到，銀行的物理網點在迅速萎縮，雖然會有一個時間過程，中部地區、西北地區會慢一點，但這個趨勢已經很明顯。這時我們大規模圍繞物理網點建隊伍，應該考慮的一個重要問題就是，這支隊伍下一步的轉型是往哪裡轉?

第四，客戶體驗，放在最後講，因為很重要。舉個例子，我們每個人手裡都有不少於三張的銀行卡，但你是哪個銀行的客戶?這要看客戶真正的活動量在哪兒。所以，我們說保險回歸到客戶體驗和服務上，不是簡單的事，專心好做自己的事，當我們能提供最好體驗的時候，客戶一定到你這來。

上海人壽總裁石福梁：加快戰略布局實現價值成長

上海人壽是上海自貿區第一家保險金融機構，也是全國第一家以城市命名的保險公司。成立於2015年，今年是第二個完整經營年度，現在是起步階段。我認為保證一家險企健康發展的關鍵在於這三點：股東是否真正用心做保險、公司戰略定位是否清晰、法人治理是否嚴密。這三個基本條件，在上海人壽完美落地，並有力助推公司發展。

從戰略角度來看，我們堅持五個結合：傳統保險與資產管理相結合，人壽保險與健康保險相結合，保險服務與醫療服務相結合，保險功能與生命產業相結合，國際經驗與國人需求相結合。從發展路徑來看，我們堅持三步走，第一步做大壽險業務，形成一定規模;第二步加快健康險發展，做出一定特色;第三步是實施多元化發展。

這兩年多來我們按照這樣的路徑在走，現在發展環境有所變化，我們將在防風險的基礎上，加快業務結構調整，重點是加緊健康險業務布局，真正實現有價值的發展。

同方全球人壽總經理朱勇：策略延續是合資公司的生命線

同方全球人壽是保險業對外資開放以來的一家非常典型的合資公司，由荷蘭全球人壽保險集團(Aegon)與同方股份有限公司(THTF)各出資50%組建而成，於2003年開始經營。多年經營合資公司的經驗告訴我們，影響合資公司最重要的成功因素是策略的延續性。基於股東為公司設計的藍圖和公司自身發展的要求，我們將聚焦聚力在以下三個方面：

一、專註健康險業務的發展，堅持「保險姓保」。自2015年推出首款「康健一生」終身重大疾病保險以來，我們不斷升級優化產品，完善保障功能使其更加貼合市場，滿足客戶日益增長的需求。近年來健康保險進入爆發增長期，已呈現一片「紅海格局」，而不斷迭代優化的「康健一生」系列重疾險已成業界標杆，同方全球人壽也因此在健康險細分市場上豎立了口碑，創造了業績。

二、在夯實健康險競爭優勢的同時，我們也不斷深耕養老保障領域。未來，我認為最大的蛋糕一定是養老保險。我們認為未來養老絕不單純是財富準備的問題，養老還涉及健康、親情、護理等方面。因此，在產品開發上，要接駁健康管理資源、養老管理資源、醫院護理資源，形成可持續發展的生態圈。

三、藉助我們中方股東同方股份的領先科技能力，我們正在大力部署「數字化」戰略，嘗試跟一些優秀的的第三方在線平台進行專項合作，為線上業務發展提供加速引擎，以期未來五年線上業務可以實現兩到三倍的增長。事實上，我認為，對於金融業而言，需要先夯實「線下」業務，再去「試錯」線上業務。未來同方全球人壽將 「傳統業務」和「數字化業務」兩手抓，強化「線下」，同時發力「線上」，實現「線上、線下」的緊密結合，以不斷完善和優化客戶體驗。

國聯人壽董事長丁武斌：現在處於十年黃金期與短寒冬的疊加期

國聯人壽2014年12月獲批開業，2015年正式經營，去年保險規模20億元。對於保險行業來講，這是一個長期「黃金期」與短期「寒冬期」相疊加的時代。未來十年，是保險大發展的十年。

因為我們是新設公司，沒有歷史包袱，目前來看我們基本沒有轉型壓力。但今年的發展也面臨一些問題：第一，監管政策的高壓影響下我們機構的發展速度要放緩;第二，作為新公司，在今年的市場環境下我們與股東發展思維之間的磨合需要加強，特別是發展初期的「戰略虧損」應該放在什麼位置比較合適需要思考。

我們公司的經營方向是價值管理、創新發展，根據這個方向今年我們要做的主要有兩點：調整產品結構、強化隊伍管理。

產品結構調整，主要是今年會主推一些價值型產品，聚焦個險聚焦期繳，強調新單業務價值。隊伍方面，特別是銀保隊伍要向綜合金融方向發展，從銀行渠道的零售業務向對公業務和高端私人客戶業務轉型，內部來講是與股東資源相匹配，與信託、證券等渠道體系融合交叉;另一個是個險隊伍，把個險隊伍分為代理隊伍和營銷隊伍。

另外，我們還想在銷售模式、產品組合等方面做些創新，比如開業滿兩年出省發展以後是不是還是按照以往的先T2、然後T3的機構開設方式來設置，我們需要綜合考量和決策。

中韓人壽首席渠道官李謙：全渠道均衡差異化深耕

中韓人壽2012 年在杭州組建，到現在已是第五個經營年度。一開始我們就制定了全渠道經營戓略，2015 年又給自己添加了新的定位：做一家精而美的公司。中小公司要尋求突破，有清楚的自我認知是前提，知道自己在哪裡才能清楚要到哪去，不會好高騖遠。我們深耕浙江四年，剛啟程江蘇拓展。

當下整個金融去槓桿，保監會要市場穩定，股東要有盈利的經營，在這樣的環境下做保險的銷售和經營挑戰很大，與此同時，宏觀經濟呈現新常態，客戶更趨成熟，保險市場或將迎來黃金十年。

面對挑戰，我們做的主要有三點：第一，發展專屬渠道隊伍。設置混合制隊伍制度，營銷員可以成為員工，員工制也給予很高的激勵，正道合規管理;第二，設立精緻化產品跟隨戰略。比如重疾險提供更全面的保障，做一些長短期繳費結合的險種結構去適應市場;第三，平衡渠道發展。我們在個險和銀保渠道做長期和短期、價值與規模的結合。2016 年個險續保率90%左右，銀保期交翻番成長，通過續收和期交提高經營質量。對中介和網銷等渠道，也嘗試突破。

國華人壽總精算師童純江：「代理人+互聯網」模式或將成為重要發展動力

國華人壽2007年成立，目前有18家分公司，在主要城市鋪設了分支機構，目前已實現連續三年盈利。從轉型方面講，我們是先於監管要求開始轉型的，較早開始做一些中長期的產品，所以在監管出具體限制之後我們是沒那麼慌的。

在新的監管環境下，中小型企業的轉型勢在必行。關於中小險企轉型，我個人有以下幾點看法：

第一，優化業務結構，拉長負債久期，同時提高期繳、保障業務佔比。可降低中小險企現金流風險，同時資產規模可以實現穩定增長;

第二，降低負債成本。中小險企由於品牌、渠道資源等不比大型公司，因此採用較激進的費用政策和產品策略，導致負債成本較高。這需要行業共同努力，整體降低資金成本;

第三，平衡渠道發展，目前多數中小險企問題在於渠道單一，轉型的中小險企加強自建渠道很重要，如網銷、個險等謀求多渠道發展，「代理人+互聯網」的模式或將成為重要動力;

第四，適度規模增長，提高資產負債管理能力，避免規模增長與投資需求不匹配的情況發生而拉低投資收益率。

民生人壽市場拓展部總助陳仰輝：轉型專註個人業務發展與創新

民生保險於2002年開始籌建，2003年中開業，目前已經有25家分公司，服務網點、經營單位有近800個，屬於布局比較完整的中型保險公司。

民生保險始終對人身險市場充滿著信心，在實踐中不斷摸索，也經歷了轉型發展的考驗。在渠道方面，與其他壽險公司一樣，初期渠道鋪設比較全面，包括營銷、銀保、團險、網銷等。近年公司對渠道做了轉型調整，聚焦於通過營銷渠道為客戶提供個性化、定製化的保險產品及服務，努力推進城市化戰略;銀保渠道通過與主要銀行開展總對總對接線上合作，以最大限度降低成本;此外，部分機構存有少量團險業務;在服務方面，整合旗下如康養游、資產管理等公司的資源，力爭在養老保健、健康管理、休閑旅遊、投資等方面提供一攬子解決方案。

在創新轉型方面民生保險也做了一些嘗試，比如2014年成立的天津分公司，民生保險推行了顧問制營銷制度組建一支高產能團隊，採用簽訂正式用工合同的顧問制，銷售團隊作為員工享受五險一金及底薪，經過兩年左右的運營，無論從人均產能、業務質量還是成本控制取得了一定的效果。