中國品牌難被國人認可？那就從國外紅回來

這是一張真實的照片。

當時我去日本看孩子，人已經坐在飛機上，沒有辦法下飛機去參加富士康一個非常重要的會議。當時接到郭（台銘）總的電話，那時候說，如果你回不來，就不要回來了。

那一次是在富士康十年來，第二次請假，要去日本看家人。工作很多年，最大的遺憾就是，只要每次工作和家庭有衝突，我總是放棄家庭，總是以工作為重。

以前可能是在飛機上假裝肚子痛，或者心臟病發作，就下來了，那次就沒有。

意外離開富士康以後，我一個人坐在酒店，對面公園裡面都是雪。想著從此以後不用管很多人，只要管好自己一個人就好，也想了很多關於中年失業以後該何去何從的問題。

你們都很勇敢，你們都是自願創業的，我是不如你們，我是沒有勇氣創業，在人生50多歲的時候，我是沒有勇氣自己創業，後來不得已才自己開始創業的。

所以後來就期待人生有一個不一樣的機會，試試看去做不一樣的事情，給自己一個1MORE Chance。

要不要像以前一樣做代工？

以完全不同的商業模式再次出發

首先我想強調的是，我覺得郭總的決定完全是對的。因為像我們那麼大規模的工廠，我對我的員工的要求，也是充滿了紀律，並且是沒有妥協，沒有疑問的紀律。它必須要依賴紀律來發揮效能，必須要節省每一個環節的成本，要不然就會被淘汰。

因為我們做的東西價值很低，所以這條產業鏈上員工的價值也很低。我們是一家非常小的公司，但是我記得深圳市長常常跑過來看我們。

他說，我們深圳工廠做一整個貨櫃的不鏽鋼水果籃子，不如人家北歐做的一個水果籃子值錢。

所以，這一次，我想要做完全不一樣的事情，以完全不同的思維、行為和商業模式，再次出發，後來就開始了自主設計耳機的過程。

品牌難被國內認可？

從國外紅回來

以前我們想說，這麼大一個市場，一個耳機品牌都沒有，有一點奇怪。後來自己做了耳機之後才發現，耳機不是一個科技產品，它是一個穿戴產品。它是有文化有底蘊的。所以我們想要在國內打出品牌去，真的很難。

那個時候真的被罵慘了，說你做的這是什麼耳機，想要挑戰我們心目中的索尼、AKG，怎麼可能？

在真的很難打，怎麼辦呢？我們跑到美國去，本來也很想說我們是國際團隊，後來還是說我們是設計製造的耳機品牌，請外國人幫我們試聽看看。

美國人的心胸是開放的，他們對於哪國製造完全不在意，他們認的是品牌，就像他們使用的iPod，全部都是製造，沒有例外。

所以他們試聽了以後，哇，還有這麼便宜好用的耳機。

我們就開始叫了，什麼，這麼便宜？因為其實本來定價也還在討論中。外國人說，謝兄，你不能定這麼低，定99美元以下，美國人會認為是爛東西。

所以後來只好定了99美金。後來也是非常走運，每一年都得很多獎。大概3年獲得了13個國際獎項，10多項海外知名媒體獎。

但是，美國的消費者雜誌把我們評選為第一名之後，還非要加一句，100美金附近價位的耳機，沒有人比得過它。我們就很鬱悶，我們定的這個價位，是因為我們要做物超所值，我們要做實在價格，價錢並不能代表我們的定位。所以我們下次打算賣更高端的東西給他們，看他們怎麼說。

我們的方法就是這樣，在美國獲得一堆好評之後，直接複製到國內，在國內造成規模，從國外紅回來，讓其他人幫助我們發聲。

阿甘精神的聯創模式

利益共享 權責明晰 信息同步

出來創業，一個人不可能成功，除了合伙人之外，我們還要有聯創夥伴。

各位有沒有聽說過阿甘正傳，不管如何，就是拚命往前跑的那個人，而且還要有一票人和你一起跑，我們運氣很好，從一開始到現在，聯創夥伴基本沒變。

我們的聯創模式，有幾個特別的地方。

1、大家在一起，每一個人的創意都很重要。

以前我們舉手和iPod說，我有一個很好的創意。對方說，你的創意不重要，按我的做就可以。現在是大家在一起，每個人的創意都很有價值。

2、以前的供應鏈，你交給A，A交給B，B交給C，C再交給D。有問題了，他告訴A，A告訴B，B告訴C，C想一想，先不告訴D了，看一下賣了多少，等一下再說。付款的時候，A收到錢，晚一點付給B，D那邊180天以後才收到錢。

所有的供應鏈哀嚎一片，都是這樣，這是命運。

怎麼辦，我們是這個行業的，一早就知道這個問題。我們開始做了三年半了，一張支票也沒有開過，都是付現金，時間到了給現金，不開這些票據。

從製造到智造

背後永遠都是人

川普總統說，將來都要美國製造。我在這裡大膽預測一下，美國製造絕對不會成為趨勢，製造還會是主流。

各位不要誤會，我不是在講愛國激情。因為以前我們富士康買過iPod的工廠，然後在美國就搞自動化，搞了兩三年，一點辦法都沒有，沒有美國人願意做這個。

各位都知道坦克車作戰時，橫衝直撞，速度非常快。但是一台坦克自己能不能作戰？

即使是一台自動化的坦克車，還需要有人駕駛，有人上彈藥，有人在上面觀測方向，還要有隨行的步兵。

所有自動化機器的背後，是有一票人在服務的。無論自動化多麼發達，你不能去除人的作用。沒有那種，全部的人都被機器取代的事情。

所以我們去試了自動化以後，發現沒有人來做還是不行。反而是當我們要啟用機器人的時候，你更需要有配套的高端人才，要有設計師，要有維護員，包括供應鏈，自動化解決不了供應鏈的問題。

所以智造有兩個重點，一個是廣義的機器人，就是自動化設備，第二個就是有頭腦的人才，這兩個在我心目中最重要。

未來的手機是什麼樣？

不需要手拿，不需要眼看

我這裡先預測一下，未來的手機，絕對不會長成現在這個手機的樣子。

你現在拿手機，手累不累，看手機，眼睛疼不疼？所有未來的手機絕對不會是現在手拿眼看的使用模式。

所以如果你看得很清楚，這中間還有很多商機。有一個我覺得非常有前瞻性的產品是Amazon的智能音響Echo。

這個音響很厲害。你問它，美國總統是誰，一秒鐘之內，它能夠聽懂這個話，並且做出正確的回應。

這一秒鐘背後蘊藏的科技和計算能力，你沒有辦法想象。他背後有五個國際團隊在做，硬體、語音萃取、語義分析、自然語言發展和伺服器高速反應團隊。

很難超越，很雄圖大略。我去和Amazon的幾個好朋友聊過，和谷歌聊過，他們在軟體上的耕耘，大家是沒有辦法想象的。

Amazon在掃描全世界的書，谷歌在錄全世界所有人的對話。我說你們這是在幹嘛，你們是美國CIA要去探查什麼秘密嗎？

不是，谷歌的人給我看一個東西，叫做「一個平均的貓」。

什麼叫「一個平均的貓」？就是這個貓，有大貓小貓，黑貓白貓，斑紋貓波點貓，但是機器必須要了解符合什麼樣的特徵，才能被稱為一隻貓，所以他們在研究一隻平均的貓，或者說標準的貓，他需要搜集大量的素材，才能夠做出這樣的定義。

包括谷歌的自動翻譯，很短的時間，西班牙語翻葡萄牙語，葡萄牙語翻日語。這些軟體能力，我們真的不容易追上。

當然我們國內也有越來越多的人在做這個事情，未來這些使用界面會變得越來越方便。

未來的手機大概也就沒有這些複雜的界面，它一定是根據用戶的使用場景去做，按照你自己的想法，按照你自己的創意去做，一定做不好，根據用戶的使用場景來定義和測試產品，才是正道。

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謝冠宏