中國六類金控集團牌照大全及戰略方向

按平台主體和資本來源看，金控「大麥克」主要有六大模式：包括央企產業集團、地方政府、民企和互聯網企業四類的產融系金控平台，以及非銀系和銀行系兩類金融機構為主的融融系。本報告梳理了六大類金控集團的牌照及業務方向。

目錄

01.前言

02.各類巨頭搶灘市場,四大因素驅動金控平台蓬勃發展

03.產融結合·融融結合——六大金控模式逐鹿市場

04.四大關鍵詞縱覽金控平台制勝點

05.協同化：同力協契,所在蜂起

06.品牌化：四兩撥千斤,無形價值撬動億萬資本

07.創新化：彎道超車,科創決勝大金控

08.市場化：凝心聚力,擼起袖子加油干

前言

自2002年國務院批准綜合金融集團開始試點以來，金控模式在經歷了四個階段，目前已進入了轉型期。

緣何央企產業集團、地方政府、民營企業都熱衷於布局金控， 其驅動因素究竟是什麼？面對競爭，傳統金融機構也紛紛轉 型，多家金融機構將「多元化經營」寫入了其十三五規劃。 加上互聯網巨頭的攪局，一時間金控平台可謂五花八門，風生水起。

在此背景下，產融和融融的金控平台究竟有何區別，他們各自的金控之路有何制勝之道？

本文將圍繞金控平台的發展歷程、主要驅動因素、類型、 以及「協同化、品牌化、創新化、市場化」四個制勝關鍵點， 來闡述產融和融融平台熱衷於布局金控平台的原因，其中佼 佼者又是如何揚長避短，脫穎而出的。

各類巨頭搶灘市場，四大因素驅動金控平台蓬勃發展

隨著金融改革的提速，混業經營成為實業企業、金融企業轉 型的一致方向。金控大時代已全面來臨。近15年來，的 金控平台主要經歷了四個階段：

第一階段：試水期 2002年起，試點綜合金控集團

第二階段：蓬勃期 2005年起，各企業集團紛紛布局金融板塊

第三階段：爆發期 2008年起，大量金控集團開始形成

第四階段：轉型期 2013年起，各大金控集團選擇業務轉型

當前驅使產業集團、地方性政府、民營企業和傳統金融機構涉足金控平台主要由四大因素驅動：經濟環境驅動因素、監管環境驅動因素、社會金融服務需求驅動因素和國企改革改革驅動因素。

驅動力一：經濟環境打開金控空間

第三產業正逐步崛起成為國民經濟的重要支柱，但在銀行惜貸的背景下，新興行業發展急需多元金融提供支持。從產業轉型升級和產融結合的角度來看，地方金融機構提供多 元金融也對地方產業轉型升級起到了重要的支持作用。

驅動力二：寬鬆監管環境助力金控發展

近年來對金控平台發展的監管較為寬鬆：十二五金融業 發展和改革規劃中提出加強金融業綜合經營試點的推進；十 三五規劃中提出對金融監管體制進行改革，建立適應綜合經 營趨勢的現代金融監管體制。

驅動力三：社會金融服務需求多元化

伴隨著實體經濟和金融行業的快速發展，近年來，企業的金融需求呈現多元化的趨勢，包括「小微金融」、「科技 金融」、「供應鏈金融」在內的一系列多元金融需求被不斷 放大，同時居民財富需求的增長也催生了多元理財需求。

驅動力四：國改春風催生金控，金融核心地位顯著

資產證券化是推進混合所有制改革最徹底及有效的路徑，同時也能幫助國有資產定價回歸理性，溢價效應十分明顯。資產注入的同時推動混業經營，整體上市構建全面金控平台。

目前，產融和融融類的金控平台按照平台主體和資本來源看， 主要有六大模式：包括央企產業集團、地方政府、民企和互 聯網企業四類的產融系金控平台，以及非銀系和銀行系兩類金融機構為主的融融系。

模式一：央企產業集團

央企產業集團主要通過自己設立或者入股的方式進入金融領域。由於國家資源和政策導向優勢，這類企業能在早期獲得 較齊全的金融牌照，或者劃撥部分產業，在某些業務領域形 成較強的能力和影響力。央企旗下金融企業在早期金融相關 多元化的過程中，積累了較全的金融牌照，也形成了一定的 協同效應。

在利率市場化的大背景下，央企產業集團通過布局金控不但 可以獲得較低的資金成本，反哺實業，還可以實現集團統一 的資源整合，發揮協同效應，構建集團內的生態閉環。此外， 業務的多元布局，能有效分散經營風險，在經濟新常態下使 其從更多渠道獲得收益。

經典案例：

中石油集團：中油資本是 負責集團公司金融業務管理的專業化公司，除自身財務公司外，還控股中意 財險，參股崑崙銀行，以獲取長期、穩定、低價的資本，同時根據自身產業 布局，涉足信託、金融租 賃等行業，實現了產融間 的密切合作與協同，促進 資產和資本雙重增值。

模式二：地方平台類金控

相比於大型央企集團，地方平台類金控屬於後起之秀。地方平台類金控是地方政府組建的國有資產投資平台，一般以 「地方財政+金融資本」形式出現。

目前，不僅省級政府多數參與，甚至地區一級的政府也在整合當地金融資產，進行自身金融布局。尤其是在國改進展較 快的上海市、廣東、江蘇、浙江、ft東、安徽等省份，均至 少擁有一個或以上金控平台，且旗下有一個或以上上市公司。

地方平台類金控集團藉助地方政府力量，通過政府劃撥進行資產配置，形成區域內的強強聯合，其所成立的地方性金控 集團往往可以直接控制地方核心金融企業，掌握齊全的金融 牌照。此外，地方政府為了提升國有金融資產的資本水平， 提高區域金融業競爭力，也可以通過轉型開展金融業務以尋求新的利潤增長點。

經典案例：

越秀集團：旗下上市金控平台越秀金控集團擁有18 個穗港兩地金融業務平台， 其在廣州證券的基礎上， 通過收購香港創興銀行， 形成了以銀證為核心的強 金融平台，並通過廣州友 誼借殼上市。

天津泰達：主要經營領域為區域開發與房地產、公用事業、金融和現代服務業，擁有18家全資公司， 19家控股公司，29家參股公司，為渤海銀行最大股東。

模式三：民營金控

民營涉足金控的目的主要是為了產融協同，通過收購企業獲取金融牌照，打通資產和資金端，實現產融共進。

目前國內布局較為成功的民營金控有泛海系、復星系、萬向系等，他們均控股了核心金融企業，金融牌照已比較齊全。民營企業通過打造金控平台形成了內部資本市場，最終落實 產融結合。

經典案例：

海航集團：海航資本依託海航集團的產業運營經驗及與之配套的專業化金融服務能力， 發展實體金融與虛擬金融，打造綜合金融服務及金融交易服務提供商。

復星集團：復星以保險業務長期穩定的資金撬動其他金融板塊，通過保險打通資產和地 產開發能力，形成了醫藥和房地產的雙支柱。同時利用互聯網金融的契機，參股浙江網 商銀行，布局創新金融。

模式四：互聯網企業金控

近兩年來，互聯網龍頭企業也開始發展金控模式，其目的是通過組合邊緣性牌照，形成新的業務能力，達到產融和融融協同的目標。

經過兩三年的排兵布陣，目前阿里、騰訊和京東已經走在金融業務布局的前端，憑藉著自身在賬戶、流量、數據、技術 等多方面的優勢，落地對金融賬戶體系和數據信息的掌控， 形成「互聯網+金控平台的模式」。

第三方支付和互聯網綜合理財的崛起凸顯了混業經營將是互 聯網金融的發展趨勢，金融領域勢必會成為互聯網企業手中 億級賬戶變現的決勝之地。

經典案例：

螞蟻金服：螞蟻金服以「支付寶」為對外的主要引流入口及核心品牌，全面覆蓋金融產 品以增加客戶粘性，並以大數據作為強大的後台支撐，透過Fin-Life戰略將金融融入日 常生活，打造多場景應用。

京東金融：於2016年三季度公布從京東集團剝離。依靠京東集團流量大、活躍用戶多、 電商體系風控強等得天獨厚的資源條件，建成基於數據之上的京東金融生態。

模式五：非銀系金融機構控股

非銀系金融機構通過控股、參股同類或其他類金融機構，通過綜合優勢逐步增強未來主營業務的市場地位，同時拓展新渠道，整合資源，為客戶提供一站式金融服務。

非銀系金控集團在發展初期十分注重做大規模，完善業務結構。通過兼并重組、自設子公司、與境外金融集團設立子公司等途徑開展新業務。兼并重組能使此類金控集團在短期內 獲得較大規模的金融業務主體，迅速形成規模集群效應。

比如中信集團、光大集團和平安集團「老三家」，牌照基本 齊全，且主業為金融，未來綜合優勢將逐步體現。這些大型金融控股集團呈現三大特點：集團資產規模龐大、金融牌照 基本齊全並且掌握核心金融業務。另外還有保險系、券商系、 基金系和創投系，牌照數量相對較少，但橫向拓展的空間較大。

經典案例：

平安集團：從自身金融業 務協同效應突出的領域切入非金融業務場景和保險 產業鏈上下游，在金融與 非金融業務協同方面，亦形成獨特的商業模式。

中信集團：中信集團借力旗下的金融協同平台——中信控股有限責任公司起 到了推進中信集團所屬金融子公司之間，以及金融 子公司與非金融子公司之 間的業務協同，增強集團 了整合效應。

模式六：銀行系金融機構控股

利率市場化背景下，混業經營成為了各家銀行積極布局，謀求轉型的關鍵舉措，是銀行改革與發展的必然趨勢，對銀行 業未來發展起到至關重要作用。

目前，銀行系金融機構控股集團的發展路徑可以歸納為：以商業銀行為主要運作平台，整合現有的金融資源，成立金融 控股集團，作為控股母公司的商業銀行仍然經營自身的主營 業務，並在綜合金融業務體系中保持銀行業務的核心地位。 同時，在母公司內部成立投資銀行部門，通過新設或併購的方式參股、控股非銀行金融機構，銀行與證券、保險、基金 等子公司以獨立法人形式，實施分業經營、獨立核算，分別 由相關金融監管機構進行監管。

銀行通過控股、參股其他類金融機構，不再單純追求手續費 收入，而是依託豐富的渠道和客戶資源，衍生大量業務，整 合資源以獲得規模收益。

經典案例：

工商銀行：作為市值最大、資產規模最大的商業銀行，工商銀行旗下囊括工銀國際、 工銀瑞信基金、工銀金融租賃和工銀安盛人壽等子公司，其中，工銀租賃、工銀安盛人 壽等子公司在同業中處於領先地位。

隨著企業對金融需求的更加多元化和深入化，監管層對業務創新和牌照逐漸放開，單一業務的聚集效應減弱，全產業鏈 的金融模式應運而生。金控平台的平台化、規模化、市場化、 國際化、協同化等優勢，吸引諸多資本主體角逐，形成了當 下蓬勃的金控行業。

普華永道認為，金控行業在資源協同、品牌入口、創新突破、市場機制上有諸多優勢和靈活性。金控平台之所以成為眾家 關注的焦點，無外乎四大關鍵詞——協同化、品牌化、創新化、市場化。而成功的金控平台都在上述一點或多點上有所建樹。

關鍵詞一：協同化

金控平台的協同效應在業務和財務層面均有體現。首先，集糰子公司可以實現業務渠道嫁接，聯動發展；其次，金控平 台憑藉多元化的金融資源可以形成內部資本市場，降低子公 司之間資金的拆借成本，提高資金利用效率。

關鍵詞二：品牌化

構建統一的品牌入口，增強集團的品牌效應，金控集團品牌化有利於為子業務板塊外部融資增添競爭力，也助於抬高企 業在資本市場上的估值。

金控平台項下某一業務單元的品牌知名度的增強，往往可以 帶動整個金控平台旗下各業務單元的整體知名度與可信度， 從而為融資、獲客、合作創造各種有利條件。

關鍵詞三：創新化

隨著互聯網巨頭阿里、騰訊等涉足金融，通過第三方支付起 步，顛覆傳統金融生態，也成為了金融創新的全球高地。在互聯網金融的迅猛衝擊下，無論是產融、還是融融類金控 平台，都開始謀求轉型，布局創新業務。但相比實業機構和 傳統金融機構，互聯網巨頭的步伐無疑更快、步子無疑更大。 互聯網龍頭企業充分發揮其在社交、 搜索、 電子商務等領 域積累的客戶、 產品、場景、 品牌、 技術等資源優勢，選 擇差異化的創新金融業務布局與發展路徑，以自建、投資併購、與傳統金融機構合作等多種模式，全面出擊，構建了滲 透到人們衣食住行等生活領域的立體化金融網路，成為其他 金控平台爭相學習的目標。

關鍵詞四：市場化

市場化，主要是通過改變股本結構，多元化經營，實現一定意義的體制機制創新，同時創造上市亮點。

實業企業，尤其是國資企業，布局金控本身是其混改市場化的亮點之一，對於國資背景的金控平台來說，民營企業戰略 入股后需要一個順暢的市場化退出機制，旗下子公司可以分 拆上市，重塑估值，分享高溢價，滿足「混改」投資者高回 報的需求。

通過市場化，金控子公司可以實現機制上的突破和創新。子公司體量小、經營靈活、產權多元化、業績彈性大等特性更 有利於股權激勵和員工持股的實施、推進。這種機制突破可 以對高管和員工產生更強的激勵與約束，對於公司治理結構 的改善以及盈利的提升有明顯的幫助。

協同化： 同力協契， 所在蜂起

2016年中央經濟會議明確指出，金融業的發展要服務於實業 發展。就金融改革而言，當前核心問題是要改革金融資源的 配置方式，大幅提高配置資源的效率和水平，實現平台內部 資源效協與整合，讓金融真正發揮對實體經濟的支撐作用。

從業務組合和特點來說，產融協同和融融協同的金控模式各有側重點，也服務於不同的業務目標：

產融——產業與金融資源的結合：以金融資本為手段推動產 業資本的發展，以產業的發展促進金融業務的深化。實體產 業通過現金流或業務收入形勢支持金融發展和金融資本的聚 集，實現產業規模與效益的擴張，提升產業競爭力。

融融——金融與金融資源的結合：致力於打造「客戶-平台- 資產」的金融閉環生態，實現資金流在閉環生態中的循環流 轉。融融結合的業態以金融為主，金融板塊內部互相組合， 實現協同效應，通過投資的方式控制實體產業並運營實體產 業。

產業與金融資源協同

大多數的央企產業集團/地方政府在布局金融板塊時，初衷是希望通過涉足金融領域獲得更多元、穩定、長期、低成本 的資金，然而隨著金融版圖的不斷擴大，金融行業本身的輕 資產、高利潤使其迅速成為產業集團綜合化經營的戰略重點， 甚至是主營業務。金融業務帶來的資源，也逐步從資本拓展 到客戶甚至是技術，成為產業集團業務拓展的紐帶和馬達。

金融與金融資源協同——平安集團案例

平安集團藉助互聯網手段，打通旗下各金融板塊的客戶、渠道資源，為客戶提供一站式平台入口，提升交叉銷售。通過 金融板塊產品、服務、客戶、技術的融通，實現客戶協同與業務協同齊頭並進：

客戶協同： 核心金融公司的互聯網服務平台的用戶與互聯網金融公司的用戶間相互遷徙：2015年，互聯網用戶從互聯網金融公司向核心金融公司遷徙人次達1,977萬；互聯網用戶從核心金融公司向互聯網金融公司遷徙人次達3,292萬；

核心金融公司客戶間的相互遷徙：2015年遷徙客戶約1,235萬人次，集團內各子公司新增客戶中的33.9%來自客戶遷徙。

業務協同：

經過兩次轉型，陸金所建立了一個開放的互聯網金融生態體系，成為眾多投資者一站式互聯網理財入口，為個人及機構 投資者、資產提供方提供金融資產交易信息服務；

無論是投資類的擔保、質押，還是理財類的保險、資管、信託，平安集團將旗下子公司的各類產品融合進陸金所平台進 行銷售，形成眾多子公司的產品協同

金控模式除了加強資本管控模式外，也可以通過服務平台的 模式運作。這種相對鬆散的金融服務平台模式，通過某一個 或某幾個核心能力作為線索貫穿整個業務版圖，通過某一主 推品牌引領其他業務發展。金服平台內的某個知名品牌可以 為其他子業務板塊外部融資增添競爭力，也有助於抬高企業 在資本市場上的估值，將品牌真正塑造成為撬動資本的重要 抓手；與此同時，整體資本實力的增強也會提高品牌知名度 與可信度，最終實現品牌和資本實力相輔相成的良性循環。

經典案例：

支付寶——螞蟻金服品牌效應案例

螞蟻金服是阿里巴巴整合旗下各類金融業務板塊形成的金控集團，但其實質是一種更為鬆散 的金服平台模式。

日經BP諮詢公布的「品牌亞洲2015」排行榜中，「支付寶」超越蘋果和騰訊，在位居首 位。螞蟻金服以支付寶作為其旗下包括螞蟻花唄、螞蟻借唄、芝麻信用在內所有應用的唯一入口和核心品牌，形成了高度集成的一體化金融服務平台。同時，依託支付寶多年積累的品 牌知名度和龐大客群，螞蟻金服解決了新應用缺乏客戶流量的問題，創造了豐富多元的數據 和場景。而豐富的產品疊加和深度的場景應用，又提升了支付寶的品牌價值和品牌影響力。

螞蟻金服利用核心品牌拉動其他業務模塊發展新業務的模式，值得其他金控平台借鑒。

互聯網金融的飛速發展凸顯了其強大的客戶粘性和滲透性， 引流和虹吸作用愈發明顯（如下圖所示）。強勁的資金、客戶、數據匯聚可協助金控集團拓展新的業務場景，進一步增 強各業務板塊之間的協同效應。

對於傳統實業企業而言，互聯網金融提供了一個彎道超車的 機會，讓產融類平台和融融類平台站在了同一起跑線上。

對於傳統金融機構而言，其相比產融類企業的行業經驗優勢 蕩然無存，面對互聯網金融日益迅猛的衝擊，傳統金融機構 在布局金控平台的過程中也逐步在「互聯網+」化，通過構 建直銷銀行、基金投資子公司、財富管理子公司等方式挽留 客戶、搶佔新市場。

第三方支付、線上財富管理、網貸、第三方徵信服務、互聯 網保險、天使基金、眾籌、物聯網金融等形形色色的創新業 態已經成為了產融和融融類金控平台探索創新發展的試驗田。

相比於傳統企業，以阿里、騰訊、百度為代表的互聯網巨頭 在創新發展上，起步更早，紮根更深。通過結合自身在電商、 娛樂、搜索、數據等方面的優勢，互聯網巨頭們幾乎全面開 花的滲入了客戶的所有生活領域。這種與自身核心業務緊密 結合發展而來的創新金融模式，值得所有金控平台學習。

經典案例：

京東金融案例：京東金融依靠自身電商的優勢，藉助互聯網拓展其業務至七 大板塊，實現電商與金融服務的協同：

依託京東商城，助力金融發展：

− 京東金融可通過京東商城推送的客戶綜合信用分析對客戶

信用進行評級；

− 京東商城成功將上下遊客戶的融資需求引流至京東金融， 實現客戶遷移及業務拓展。

發力消費金融，提升電商業務收入：

− 京東金融開發出以客戶信用為標準的分期還款產品「京東 白條」；

− 客戶通過京東白條在商城上購買商品並分期還款；

− 提升客戶消費能力，增加電商業務收入。成功參與消費者

的購買、融資以及還貸，實現業務協同

經典案例：

上汽投資案例：作為地方性國企，上汽是較早開展混改，並布局金融投資， 開展創新業務的集團公司之一。上汽集團擁有整車、汽車服 務貿易、汽車零部件及金融等39家子公司。其中，上汽金融 板塊包括上汽財務、上汽金融、上汽投資及上汽保險，各有 側重。上汽投資公司成立於2011年，主要開展股權投資及第三方資產管理公司，以汽車產業鏈科創和戰略投資為核心能 力，承擔了集團創新及產業升級的孵化器功能。

與互聯網企業的金控創新不同，產業資本的投資與傳統產業 的聯繫更為緊密。作為A股上市的國內最大汽車集團，上汽 擁有豐富的集團專家資源和內部資源，靈活而高效的投資機 制，以及汽車領域的高度話語權，可以很大程度上降低投資 項目的風險。尤其是上汽投資旗下的VC基金，聚焦全球汽 車產業鏈投資，關注行業早期科創孵化，包括自動駕駛、整 車集成與輕量化、節能與新能源汽車、車聯網、汽車後市場 和網路，甚至是汽車生活領域內前沿技術。風投基金也為集 團內工程師創業提供幫助，並逐步擴大影響範圍強化汽車行業專業優勢，為集團主業進行產業前瞻投資，打造上汽「科創」特色，實現以融助產，在獲取投資收益的同時，有效幫 助集團延伸產業鏈。

市場化： 凝心聚力， 擼起袖子加油干

金控平台擁有豐富的金融資源，熟悉上市公司治理結構、運 作方式等，可以為子公司分拆上市提供良好的環境。金控平台豐富的金融和產業資源將為企業外部融資創造更好的條件，每一塊業務在一定階段都有機會獲得市場垂青，持續地為公 司業務擴張補充資本金，壯大集團資本實力。同時，藉助金 控平台的資本市場功能，各版塊業務資產證券化水平大幅提 升，有望享受資本市場溢價效應帶來的價值增值。

經典案例：

廣州越秀上市案例：自2012年成立以來，廣州越秀金控不斷通過內生擴張、政府 劃撥和兼并收購擴大業務規模和範圍。收購香港創興銀行后， 其資產規模從2012年的150億元增至2015年的1700多億， 實現了「證券+銀行」的雙核驅動發展模式。2014年底廣州 友誼百貨發布第一個「百億」定增計劃，收購越秀金控 100%股權，2016年8月「廣州友誼」改名為「越秀金控」， 下半年再次啟動第二個「百億級定增」，收購廣州證券少數 股權並補充廣州證券資本金，進一步提升了越秀金控對廣州 證券的管控力。越秀金控是地方性產業集團，依託金控亮點 上市，成功實現混改的典型案例。

公司治理與人力資源管理都是一門運用科學的手段、靈活的 制度調動員工的歸屬感和積極性的藝術。激勵的方式多種多 樣，金控平台需要根據實際情況，綜合運用多種激勵機制， 真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵約束 體系，激發員工的潛力和工作熱情，提高企業的核心競爭力， 讓員工真正能夠「擼起袖子加油干」。

對於央企產業集團與地方政府金控平台而言，如何在現有框 架內帶著鐐銬起舞，通過合理規劃，實現一定程度上的員工持股等長期激勵是擺在企業面前的一大難題。金控平台的一 大優勢在於通過股權配置、多層布局，實現子公司的多元化。

而這種多元化，在一定程度上賦予了機制上的靈活性。使得 上述類型的金控平台，能夠在子公司層面進行機制突破的嘗 試，豐富員工長期激勵的方式，幫助挽留核心人才，提升公 司多元化經營的能力。

目前國內大型金融、金控公司大都實行長期激勵機制，其中 以合伙人模式與合夥企業入股的模式最具代表性。

經典案例：