頂級PE推崇的3G資本：與巴菲特合作，兇猛投資了亨氏百威漢堡王

一位快八十歲的巴西老爺子，在2015年的福布斯大款排行榜中以250億美元的身家列世界第26巴西第1，妥妥地排在了當時首富王健林和馬雲的前面。

這位老爺子叫雷曼（Jorge Paulo Lemann），江湖人稱」無聲殺手「。他的portfolio全是超級大deal，比如亨氏、漢堡王，還有他一手打造的啤酒帝國百威英博。

與其他企業不同，他們旗下的投資公司3G Capital比人家更賣力，也犧牲很多生活品質，但是讓有能力的人出頭天，省下來的成本全部變成利潤，讓這些賣力的經理人有機會快速致富，尤其當許多人過去是窮困的生活，這種誘因驅使他們更加努力達成目標。

這也許跟巴菲特夥伴芒格所在意的類似，他們一直覺得人就是自私的，所以制度怎麽設計，就會導引出什麽樣的結果。

快速帶來的利潤，當然容易造成許多人因此懈怠或是貪婪，這會讓一家追求成長的公司停下腳步，所以這個團隊就是鼓勵合伙人或者員工將獎金再投入公司，投入越多，就加碼越多。同時，對於已經停下腳步的人，他們也勇於買回股權，把不適任的員工隨時踢出門外。他們的策略是表現最好的人大力犒賞，表現中等的想辦法協助提升，表現不佳的就直接換血，讓門外更有能力的人來挑戰。

這樣的經營模式從券商起家，為他們帶來不少的利潤，這時候發現有家零售商經營不善，市值只有3000萬美元，但是名下不動產卻高達1億美元，因此他們先想辦法買下來賺取現金，再看有沒有機會經營。這個角度讓他們從投資者轉型為企業家，也因此向美國的Walmart創辦人請教如何經營零售業。這故事與巴菲特買下波克夏紡織廠的走法也相當雷同，巴菲特因為市價與公司凈值的差距買下波克夏，才更進一步了解公司經營，唯一不同之處是3G Captial這些人經營得還算穩健，而巴菲特是覺得紡織業務沒救了，不如把錢丟在其他有意義的企業上。

3G Capital的團隊把他們的錢，決定丟在另外一個有意義的產業，就是啤酒業。他們發現拉丁美洲最有錢的富豪都是啤酒公司老闆，這是因為這些老闆都很聰明，而剛好都從事啤酒業嗎？還是僅是因為產業造就了財富。因為拉丁美洲過度炎熱，對啤酒的需求強烈，才造就出這些富豪？

他們買下了其中一家稍具規模的啤酒公司，然後發現原來這產業的需求相當大，很多人想買啤酒還買不到，因此他們改善了啤酒配送與行銷手法，將市佔率大幅提升，進而再買下了最主要的競爭對手，稱霸巴西當地的啤酒市場，並再把錢持續買入其他拉丁美洲的啤酒公司。到了最後合併了比利時與美國最大的百威啤酒後，他們的啤酒產業走向世界之冠。

其實在這過程中，他們還持續投資了各式各樣的產業，雖然以同樣的手法經營，但仍是有的成功有的失敗，當中還有賠到一毛不剩的。

他們改變了作法，將目光朝向美國，先是投資了鐵路公司，又再買下品牌識別度極高，但是經營卻不怎麽樣的漢堡王。並且發現製造蕃茄醬的亨氏有強大的品牌，以及高度的成長性，營運範圍遍及世界各地，但還有加速成長的空間，因此與巴菲特合力買下，接續又再跟卡夫食品合併。

雷曼的人生經歷

雷曼的爸爸是瑞士移民。他在里約熱內盧出生長大，拿著巴西瑞士雙重國籍。

雷曼14歲的時候，爸爸車禍去世，靠媽媽拉扯大。

1959年，18歲的雷曼被哈佛大學錄取去念經濟學學士。他說，「我的成績並不好，之所以能被哈佛錄取，應該是因為我網球打得好。我的青少年時期，只對打網球和衝浪感興趣。」

在哈佛的第一年，雷曼就因為在校園裡放煙花險些被開除。他不喜歡波士頓的寒冷天氣，想念里約的陽光和海灘，想盡辦法投機取巧，鑽研過去的考卷分析期末出題趨勢，三年就從學校提前畢業了。

畢業之後，這位哈佛經濟學學士如願以償，成了職業網球選手。

雷曼曾5次奪得巴西的全國冠軍，代表巴西和瑞士參加過戴維斯杯和溫網。在溫網中被美國選手Donald Dell打得屁滾尿流，下場后就決定不幹這個了。

後來記者採訪他，問他為什麼沒有繼續他的網球職業生涯，他說，

「及時止損。那一刻我意識到，我沒辦法在網球界做到全球前十。」

從網球場上退役之後，他先後加入瑞士信貸和高盛，還曾在巴西日報當財經記者。1971年他32歲的時候，錢已經攢了不少，拉了兩個合伙人，買了一個經紀公司，捯飭捯飭，模仿高盛的合伙人制度，成立了投行Garantia，打造成了巴西的頂級投行，被福布斯稱為」巴西的高盛「，是當時所有優秀的巴西年輕人最想去的公司。

1998年，Garantia在巴西股災遭到巨額損失，雷曼把它以近7億美金賣給老東家瑞士信貸。用這筆錢，他成立了3G Capital，從此專註於併購事業。

雷曼和3G資本：

• 1939年，出生於里約熱內盧；

• 1961年，哈佛大學經濟學學士畢業；

• 1961-1962年，職業網球選手，五奪巴西冠軍，參加溫網和戴維斯杯；

• 1962-1971年，瑞士信貸管培生、巴西日報記者；

• 1971-1976年，收購Garantia券商，與2位合伙人建立Garantia投行，稱為「巴西的高盛」；

• 1983年，收購連鎖超市 Lojas Americanas，后打造成為南美洲最大連鎖超市；

• 1989年，收購巴西啤酒公司Brahma；
  
  

• 1998年，巴西股災，以6.75億美元將Garantia賣給瑞士信貸，重心轉向併購；2000年，Brahma與Antartica合併成立AmBev成為拉美最大啤酒商，與2個合伙人一起建立3G資本。

「成本就像指甲，需要不時剪一剪。」

這個團隊從券商與投資銀行起家，他們與巴西當地企業相當大的特色是不重視學歷，只重視有能力且渴望成功的人，既使是沒有學歷、貧窮、年輕的人，只要有能力，隨時可以越過主管往上爬。僅僅30歲左右就能獨當一面的人大有人在。

對於職業經理人來說，被3G資本收購整合是一件可怕的事情。去年7月，億滋國際對好時公司發出了收購邀約，彭博社的分析師認為就是為了抵禦3G資本的收購。

他們為什麼會感到恐懼？因為3G資本在削減成本上的「手下不留情」是在業內出了名的。而雷曼之所以被稱為殺手，因為他每當買了一個公司，都要上一系列鐵血政策。

比如Interbrew是比利時老牌啤酒商，家族企業，老闆出行有私人飛機，公司每周提供免費啤酒，舒舒服服、福利超好、大家都想去的那一款。雷曼一把人家買過來，就把這些福利全部取消。出差只有經濟艙，辦公室圍牆打掉變成開放式，免費啤酒不再供應，冗餘員工全部開掉，取消彩色列印，每個員工每個月只有200張列印額度。

這一策略也延續到現在百威英博，他們把省下來的錢直接投放到能刺激終端銷售的地方去，比如給分銷商更好的返點或者獎勵業績優異的銷售人員出國旅遊。

3G資本創始人豪爾赫·保羅·雷曼，對他來說，占名額但不幹活、以及用公款享受各種福利這類事情是最不能容忍的。

除了傳統的裁員、合併業務、部門協同的削減成本的方法之外，雷曼更厲害的一點是推行「零基預算」（Zero Base Budget，業內人士稱為ZBB」）。

通常來說，公司的下一年預算都會基於當年預算的基礎上做調整。所以也就是為什麼大家在年末經常會看到品牌「突擊花錢」的原因。但是3G資本對於這種方式說「不」，雷曼規定，不管上一年的預算花了多少，下一年的預算都以「0」為標準，將根據市場和銷售目標重新制定。

一般公司制定預算的時候，都會考慮下一年所需要達到的營收目標，市場佔有份額以及利潤等各個維度的指標。「零基預算」當然也會考慮，但是所有的指標中最重要的是「利潤」這一項。公司會為了保證利潤而犧牲掉原本可能獲得的市場份額。

這些方式對於職業經理人來說都頗為「殘酷」，但是對於股東來說，不能不說是一件好事。這一點看看卡夫亨氏的財報就知道了。

2015年，在3G資本和巴菲特的主導下，卡夫和亨氏兩家公司合併。卡夫亨氏當年的凈利潤率為8%，低於聯合利華的10%。但是在短短的一年之後，卡夫亨氏在營收規模下降了9%的情況下，凈利潤率反而增長了5.7%，達到了13.7%，超過了聯合利華當年的10.5%。

雷曼在吉列的董事會上認識了巴菲特后成為了好朋友。巴菲特說雷曼是「世界上最好的商人」，聯手收購了亨氏后，經營管理權在3G那邊。巴菲特對此表態，「絕對信任3G的管理能力，將來還會再次合作。」果然，沒多久，又共同把卡夫收入麾下。

對於經營管理，雷曼認為世界上的行家們已經把理念發展得很完善了，不需要再發明創造，他需要做的只是選中其中的幾種然後徹底地貫徹實施。他非常認可GE的Jack Welch和沃爾瑪的Sam Walton，在收購了美洲商店之後，還跑到沃爾瑪去找老爺子求教生意之道。雷曼說，

除了零基預算和精益管理，雷曼非常重視人才的引進，他認為一切生意歸根到底就是人。從Garantia開始，他就把招聘當做生意的重中之重。招聘絕不僅僅是HR的事情，更是每個合伙人的心頭大事。每個入職的員工都要經歷車輪大戰式的面試，終面更是由所有合伙人組成的Panel Interview，各種稀奇古怪的高壓問題層出不窮。據說雷曼招人有這樣的偏好：「PSD」。

Poor, Smart, Deep Desire to Get Rich

貧窮、聰明、強烈的致富慾望

也許雷曼認為這樣的人最拼。總之在Garantia，最早下班的人一定是大家恥笑的對象。雷曼遵循Jack Welch的80/20法則，獎賞前20%的優秀人才，留住中間70%，炒掉后10%並把他們的錢發給前20%。

雷曼與世界上最富有的幾個家庭保持著緊密的友誼，哥倫比亞的Santo Domingo家族、德國的Reimann家族都是3G的投資者。但3G最有名的投資者一定是羅傑費德勒，估計是網球讓他們走到一起。

雷曼行事非常低調，維持著一種簡樸和健康的生活方式，跟美國大款Donald Trump天壤之別。他不喝酒，每天鍛煉，現在還在打網球，一生中吃過的唯一一個漢堡包正是在買下漢堡王的那一天。他認為金錢只是衡量商業成功的標尺，他感興趣的是商業成功，不是金錢。認識他的人說，他很不喜歡自己的名字出現在福布斯富豪榜，他不願意拋頭露面。

1999年，他的3個孩子在上學路上險遭綁架，脫險之後依然去學校上了課。而對於雷曼來說，這一天的唯一一點不同之處只不過是從不遲到的他遲到了幾分鐘。隨後他就把家從里約搬到瑞士。

雷曼非常支持教育事業，舉辦了兩個NGO，雷曼基金會和學習基金會，資助巴西的貧困和聰明的孩子讀書，甚至出國深造。很巧的是，我先生就有一位巴西客戶曾受雷曼資助去美國讀MBA，回巴西后在雷曼的公司工作了很多年，後來自己出來單幹，建立了一家很大的文具公司。

雷曼在一次演講中提到他在哈佛讀書的一個暑假，回到里約衝浪，那天的天氣特別惡劣，浪頭打到九米高，平時他最多沖三米的浪。他很猶豫是不是要上去。最終他還是迎浪而上，在浪頭坍塌之前沖了出來，腎上腺素達到峰值。他說那一次成功的衝浪經歷，對他的人生有了很積極的影響，每當他需要冒險，他就會回顧那次衝浪，這給了他很大的自信。

「你必須不斷地冒險。你唯一的辦法就是不斷地練習。早年，我在海浪中和網球場上練習。後來，我在生意場上練習。」

接下來，雷曼會有什麼驚人投資？他曾經公開說過，「想看一看可口可樂。」與占股超過9%的第一大股東巴菲特再度聯手，似乎正是最自然不過的選擇。

在卡夫亨氏和聯合利華的收購事件中，3G資本再次成為了幕後推手。2015年，正在3G資本的推動下，卡夫和亨氏兩家公司合併。

直到目前為止，3G資本收購公司之後都是長期持有，而非短期套利獲現，這才是諸多產業資本熱衷與之對標的根本原因。

巴西三雄都是從里約熱內盧的平凡家庭中成長，通過自身努力一步步躍升為商界巨匠的，雖然背景和經歷各有不同，但其崛起的故事都是勵志傳奇。伴隨著事業的擴張，他們培養的一大批得意門生，也逐漸成為砥柱中流，在3G資本系統和旗下企業中扮演關鍵角色。

雷曼的一生，經歷過數百位合伙人，但只有巴西三雄從他們的創業起點——加倫迪亞一直攜手走到現在，並培養出了一支龐大、忠誠的嫡系部隊。從1971年加倫迪亞成立，至今45年，他們創造了巴西人在全球商業史上的最大奇迹！

那麼，巴西三雄及其核心門徒是如何成長起來的？他們合夥制勝的秘訣是什麼？

領袖雷曼

1939年，豪爾赫•保羅•雷曼（Jorge Paulo Lemann）出生於里約熱內盧，他的父親是一位1920年代移民至巴西的瑞士商人，擁有巴西和瑞士雙重國籍。

青年時期的雷曼曾是巴西頂尖網球選手，他先後五次拿過巴西冠軍，參加過兩次戴維斯杯，還曾躋身溫布爾登網球公開賽，以至於他自認為考上哈佛時都是因為網球打得好。

既然比賽成績如此突出，後來為何還退出職業網球賽場？雷曼的解釋是：「我覺得我無法做到全球排名前十，所以最終放棄了。」這位巴西梟雄的夢想如同他所在的神奇國度般偉大並且狂放。

1961年，雷曼從哈佛大學畢業，獲得了經濟學學士學位后返回了巴西。他短暫做過《巴西日報》的財經專欄作家，又在瑞士信貸當過實習生，後來31歲時成為高盛在巴西的一名經紀人，對高盛投行模式及其合伙人機制非常推崇。

1971年，32歲的雷曼開始了第一次創業，購買了里約熱內盧一間經紀公司Garantia brokerage，在經紀公司的基礎上創立投行，並按照高盛合伙人模式逐步將它改造成為「巴西高盛」Banco Garantia（即本書所稱「加倫迪亞」）。正是在加倫迪亞，1972年他延攬了馬塞爾•赫爾曼•泰列斯，1973年他延攬了卡洛斯•阿爾貝托•斯庫彼拉，三人合夥至今。這就是3G資本龐大食品飲料帝國的起點。

1982年，雷曼領導下的加倫迪亞控股了如今巴西最大的折扣零售連鎖之一Lojas Americanas（洛加斯美洲），這可以說是最重要的一項長期投資之一，也是雷曼從投行投資切入企業經營的起點。他的企業經營方式以強硬、堅決聞名，被稱為「無聲的殺手」。

作為職業網球選手中最富有的人和投資家中網球打得最好的人，雷曼率領他的合伙人在全球投資賽場中轟下一次次勝利的「ACE球」，打造起了全球最大的食品飲料產業帝國，被譽為「啤酒大王」、「巴西啤酒釀出的億萬富豪」。2016年，雷曼以278億美元身家在福布斯排行榜中名列第19名，不僅是巴西首富，也是南美洲首富。

但身為巨賈，他對社交活動並不感興趣，也不在乎資金本身，「金錢是衡量企業運營成功與否的簡單方法，但金錢並不能令我著迷」。他曾經如是闡述自己的財富觀。

相比財富積累，我們認為，雷曼更重要的成就，是貫穿投資併購和企業經營整個生涯，孜孜不倦地培養了大批人才。他是一位超級伯樂，尤其擅長對優秀年輕人進行「早期投資」。

早在1991年，雷曼就和泰列斯、斯庫彼拉一起成立了Estudar基金（即「助學基金會」），通過向就讀於世界最知名大學的年輕新秀們提供獎學金從而創建一個巴西領導人網路，將他們與許多良師益友和世界一流人才聯繫在一起。用「桃李滿天下」形容雷曼非常合適，目前巴西政、商、學界諸多重量級領袖人物都是他的弟子，而隨著3G資本不斷擴張，最得意的門生也被派遣到遍布全球的各分支機構和控股企業之中擔任要職。所以在3G資本系統內部，很多員工都親切地稱雷曼為「先生」。

除了助學基金會，雷曼2002年還專門設立了雷曼基金會，致力於為巴西公立學校教師及管理人員提供相關訓練，提升公立學校的教育質量。2012年該基金會與斯坦福大學合作，共同為巴西教育成立了一間企業家精神及創新研究中心。此外，雷曼基金會還與哈佛大學以及伊利諾伊大學進行國際聯盟，為研究巴西企業的學生提供獎學金。近年，雷曼已經很少涉入旗下公司的日常營運，將三分之一的工作時間專註在助學基金會和雷曼基金會的活動上，為巴西教育事業和年輕人才培育傾注了大量心血。

雖然雷曼在國內知名度還不算高，但他在歐美商業、投資圈中早已是大名鼎鼎，不僅是巴西經濟在全球舞台上崛起的代表性人物，還在世界各地擔任過許多重要職位，曾是紐約證券交易所拉丁美洲顧問委員會的主席。上世紀90年代擔任過剃刀製造商吉列公司的董事。在吉列任職期間，他和巴菲特結識，雙方自此彼此惺惺相惜，後者成為他的「忠實冬粉」。

巴菲特曾稱讚他：「He is a fantastic person and his story should be an inspiration to everybody, as it is for me」。

而雷曼本人也喜歡以老師自稱，他說：「In the end, I am a teacher; that is really how I see myself」。

啤酒霸業主將泰列斯

馬塞爾•赫爾曼•泰列斯（Marcel Herrmann Telles）1950年出生於里約熱內盧的一個普通家庭，父親是飛機駕駛員，母親曾是美國大使館秘書，后停業在家。

他曾在在一個實行類「軍事化管理」的基督教會學校「聖依納爵」求學，是十分懂得自律自省、內斂好學並且勤奮努力的人，所以上學期間成績單上每次都記錄著優異的成績。年輕的泰列斯，在業餘時間喜歡寫詩和繪畫。後來受雷曼和斯庫彼拉影響，逐漸喜歡上了深海捕魚等運動。

他從聖依納爵考上里約聯邦大學經濟系，大學部期間發現一些穿著時髦制服、騎著拉風摩托的人經常來聽課，後來得知這些人都在金融市場工作。所以下定決心要進入金融市場，目標只有一個：賺錢，而且是賺大錢。

那時的泰列斯對金融行業鮮有認知，也沒有任何相關資源，但他還是通過廣投簡歷的方式進入了這個行業。1970年，在巴西當時最大的券商之一Marcelo Leite Barbosa得到了一份「檢查付款單」的工作，每天從午夜工作到凌晨6點，不久之後又去了信息技術部門。他最嚮往的是做公開市場證券交易，但是一直未能如願，所以謀求換工作，目標正是雷曼剛剛創建不久的加倫迪亞投行。

1972年，泰列斯進入了加倫迪亞，從一名最底層的辦公室職員做起，通俗講就是必須隨叫隨到的打雜小弟，每天都要接手銀行證券交易過程中產生的所有上上下下的瑣碎事務，被戲稱為「柏油芭蕾的表演者」。因任勞任怨，幾周后就被調到技術部門工作。

為了儘快成為公開市場交易員，泰列斯想方設法拜託當時公司的一名主要交易員，讓他負責在每個交易日上午八點至九點間交易巴西銀行證券。達成這個目標的代價是，泰列斯每天都要免費送那位交易員上班。很快泰列斯便展示了在證券交易方面的天賦，他不僅冷靜理性、意志堅定，而且善於判斷處理資訊。

不久后，雷曼為加倫迪亞早期的一位核心合伙人費爾南德斯聯絡了到JP摩根和高盛總部實習的機會，泰列斯作為貼身翻譯隨行。聰明絕頂的泰列斯成了收穫最大的人，不僅快速掌握了全球頂尖投行的所有事務，還把「隔夜交易」技術、「長期公債」買賣和拍賣發行等做法帶回了巴西。在加倫迪亞，一般員工晉陞到合伙人的過程通常長達十多年，而泰列斯憑藉工作績效備受雷曼青睞，不到兩年就實現了，年僅24歲。

後來泰列斯成為了加倫迪亞的證券交易總監，這是公司的核心業務，也是主要的營收和利潤來源。短短數年，泰列斯便從一名對金融毫無所知的畢業生成為了巴西最頂級的銀行家，對目標的專註執著和公開市場交易天賦是其成功的關鍵要素。

但是，泰列斯的事業才剛剛開始，財富不再成為執著的目標，他夢寐以求的是建立永續經營的企業。更大的挑戰和輝煌，都在前方。

1989年，雷曼代表加倫迪亞收購了巴西本土最大的啤酒廠之一布哈馬（Brahma），並出任董事。雖然泰列斯毫無企業實際管理運營經驗，但是已經在哈佛修完了《商務行政主管與經營管理》學程，於是他受命率領一個四人投行小組空降接管布哈馬，擔任CEO。那年他39歲，剛剛和第一任妻子分居，沒有孩子，全身心投入到了啤酒廠經營當中，從此開始了作為企業家的二十多年廝殺攻伐。當時外界以為加倫迪亞收購布哈馬只是一項普通投資，但是泰列斯卻宣稱終有一天要買下百威。幾乎所有人都以為他瘋了，但是他真的是這麼想，並一步步這麼乾的。

吞併對手是從模仿對手開始的，泰列斯花了數周時間深入了解百威如何配銷產品，並將其複製到了布哈馬之中。從革新生產流程、嚴格質量管控到重新渠道布局、組織市場營銷，泰列斯統統自己操盤；他像偏執狂一樣的控制成本，一批一批的淘汰冗餘人員和能力不足的庸人；推翻了辦公室管理人員和普通員工之間的圍牆，創造平等高效的公司文化，終結管理層特權。大刀闊斧的改革，使企業立刻煥發了新面貌，現金流不斷改善，市場份額不斷提高。

更重要的是，泰列斯培養了一大批年輕的優秀人才，他們成為了日後全球啤酒帝國的核心骨幹，現任百威英博CEO卡洛斯•布里托正是和他一起空降到布哈馬的四人小組成員之一，對於布里托的成長，泰列斯是除了雷曼之外最重要的伯樂。1990年，他主導布哈馬開啟「主管培訓計劃」，淘汰了17名啤酒廠經理中的10人，並以有遠大夢想、願意為公司事業全身心奉獻的年輕人取而代之，每年選拔40-50人，一舉奏效。這項活動後來成為了巴西最熱門的徵才活動，2012年吸引了7.4萬人報名，但最後僅錄取24人，並很快將這些人安排進入了布哈馬的管理層中。

就這樣，泰列斯率領一群年輕人才，從布哈馬起步，打敗對手統一巴西，立足巴西橫掃南美，反向合併英特布魯，最終收購百威，奪得全球最大啤酒品牌經營權，毫無疑問，他是3G資本成就啤酒霸業的核心主將。

年輕時抱著發財夢闖蕩金融界，剛進加倫迪亞時從打雜小弟做起，毫無產業經驗但放膽接手瀕臨倒閉的本土啤酒廠，一步步跨國反噬收購百威，可以說，泰列斯的人生軌跡就是底層草根憑藉自身努力快速崛起的標杆路徑。

除了共同成立管理助學基金會之外，泰列斯也發起了非政府組織Ismart（即「艾詩瑪特基金會」），為出身低收入家庭的學生提供助學金攻讀頂尖私立大學。

泰列斯今年66歲，目前擔任洛加斯美洲、百威英博及卡夫亨氏董事等職務。以130億美元財富，名列2016年福布斯富豪排行榜68名，在巴西高居第三。

鐵腕梟雄斯庫彼拉

卡洛斯•阿爾貝托•斯庫彼拉（Car-los Alberto Sicupira），1948年出生，比雷曼小10歲，比泰列斯大2歲。他的父親是就職於巴西中央銀行的公職人員，母親是家庭主婦。

斯庫彼拉從小喜歡大海，具有天生的冒險精神，最喜歡的運動是深海捕魚。這項運動要求捕魚者具備穩准狠的作風和超強的耐心、控制力，才能帶著戰利品返回水面。斯庫彼拉是深海捕魚的超級行家，甚至是六項世界記錄的保持者，最大的戰利品是一條重達301.2公斤的藍槍魚，2006年在里約海岸線上捕獲，時年已經58歲。

斯庫彼拉很早就立志要當企業家，所以在上大學前就折騰了多次創業。他做過二手車生意，試圖從美國倒賣過牛仔褲到巴西，甚至在17歲時就取得過證券經銷商營業執照，但都沒什麼起色。

18歲的斯庫彼拉賣掉券商執照，入讀里約熱內盧聯邦大學企管系，後進入政府機關，曾任職於巴西國家鐵路、里約熱內盧港口、聯邦數據處理服務中心等「體制內單位」。然而，這些官僚作風盛行、工作效率低下的部門對於胸懷大志的人來說是個極大的束縛，一年多后他便決定重新踏入金融市場。

1968年，斯庫彼拉合夥買下了一間小證券經銷公司，在一趟紐約到華盛頓的航班上結識了雷曼在加倫迪亞的合伙人費爾南德斯。經費爾南德斯介紹，21歲的斯庫彼拉在深海捕魚中認識了雷曼，兩人信任日深。1972年離開證券經銷公司后，斯庫彼拉並沒有直接加盟加倫迪亞，而是進入了海豐銀行倫敦支行。1973年，斯庫彼拉回到巴西，並接受了雷曼的邀請。

值得一提的是，基於對雷曼的信任和對加倫迪亞前景的看好，斯庫彼拉加盟時連「職務是什麼、收入有多少」這些事關切身利益的問題都沒有過問。他說：「我所見過的人當中，只會計較蠅頭小利的人，絕對成不了大事業」。

加倫迪亞成立后，陸續做了些股權投資，但都是小股東。當發現洛加斯美洲公司后，雷曼做出了不一樣的決定。這家零售連鎖1940年就已經在里約證交所上市，曾經風光無限，但是1980年時已經光環盡失，業績連年下滑，市值僅有不到3000萬美元，遠遠低於凈資產，光其名下的不動產價值都將近1億美元。即使經營不善，通過出售房地產也能獲利，因此加倫迪亞在二級市場不斷增持，1981年就獲得了一個董事會席位，斯庫彼拉受命出任。

以脾氣火爆、「盛氣凌人」而聞名的斯庫彼拉，卻把冷峻、理性和耐心的一面帶進了洛加斯美洲。在任董事長達一年的時間裡，不做任何新決策，而潛心掌握資訊、研究公司營運和整個零售行業狀況，對標國外巨頭思考發展策略，成為了對公司了解最深刻的人。

1982年，加倫迪亞最終以2400萬美元掌握了洛加斯美洲70%的股權，34歲的斯庫彼拉正式出任董事長及CEO，真正成為了一名企業家。雖然薪酬降至只有加倫迪亞的10%，但是他帶著一份詳盡的改革計劃書，義無反顧地入駐洛加斯美洲，輸入加倫迪亞文化，鐵腕施策，力挽狂瀾。3G資本的諸多企業經營哲學和管理措施正是源於斯庫彼拉在洛加斯美洲的實踐。

學習標杆、模仿先進，而不輕易創新，是加倫迪亞的一條重要經驗，斯庫彼拉深信不疑。他給全球的零售連鎖巨頭寫信請求拜訪，並最終成為了沃爾瑪創始人山姆•沃頓的座上賓，把沃爾瑪的文化和管理複製到洛加斯美洲，取得了成功。可以說，沃爾瑪至於洛加斯美洲，就如高盛之於加倫迪亞。

面對業績一路下滑的窘境，斯庫彼拉大肆整頓內部管理，像每天修剪指甲一樣削減各項支出，給每名員工制定業績指標，以激進而強硬的態度推進改革。改革受阻時，他像擺脫絆腳石一樣堅決地淘汰不適應的舊員工，短短數月見裁員6500人，佔總員工40%，開除了35位主管中的32名，並啟用了大批年輕新人，一舉把公司帶出了泥潭，營運狀況明顯改善。收購后六個月，公司再次吸引投資人的目光，估值比加倫迪亞收購時翻了三倍。當然，致力於成就偉業的巴西三雄並沒有出售，持有至今，並在1989年把洛加斯美洲一分為二，分別從事零售業（洛加斯美洲）及房地產（聖卡洛斯），目前洛加斯美洲仍然是巴西最大的零售連鎖之一，而聖卡洛斯房地產2013年資產價值就超過了10億美元。

雷厲風行、鐵腕剛毅的斯庫彼拉是開拓新事業的最佳人選，1991年巴西三雄決定籌備成立GP投資公司，1993年斯庫彼拉卸任洛加斯美洲CEO，出任第一任總裁，最終造就了巴西本土最大的PE機構，開啟了巴西三雄大規模股權投資的歷史。

既敢於又善於重用年輕人的斯庫彼拉培養出了一批能人，遍布3G資本及旗下企業之中，一直跟隨他並成為3G資本創始合伙人之一的湯普森是其中代表。斯庫彼拉除了共同創立助學基金會外，還同時經營另外兩家基金會，分別是奮進國際基金會和布拉瓦基金會。前者旨在協助推動企業發展，幫助了一大批巴西企業成功創業，還在巴西協助創造了超過兩萬個工作機會；後者旨在推動公共行政效率改善。

一個有創業夢卻闖不出名堂的小夥子，加入加倫迪亞，減薪九成將破敗企業起死回生，開拓新事業，壯大GP投資公司，共同締造3G資本偉業。斯庫彼拉的「逆襲」軌跡是一部傳奇。

斯庫彼拉今年68歲，仍為洛加斯美洲董事長，並擔任百威英博、國際餐飲品牌連鎖QSR（漢堡王及蒂姆•霍頓斯合併公司Restaurant Brands International Inc）及B2W（巴西本土電商）的董事。他以113億美元財富，名列2016年福布斯富豪排行榜87名，緊隨泰列斯，高居巴西第四。

巴西三雄核心門徒

▎羅伯特•莫斯•湯普森•莫塔

羅伯特•莫斯•湯普森•莫塔（Roberto Moses Thompson Motta），1958年出生，巴西人，大學部畢業於里約熱內盧某大學工程系，研究所畢業於賓夕法尼亞大學沃頓商學院，GP投資公司創始合伙人及基金管理人，3G資本的創始合伙人，幾乎在3G資本歷史上所有最重要的企業中都擔任過重要職務。職涯主要經歷及任職如下：

• 加倫迪亞：1986年研究所畢業後進入加倫迪亞財務部門工作，一直到1992年。

• GP投資公司：1993年，湯普森跟隨斯庫彼拉共同籌備並創立GP投資公司，成為聯合創始人和基金的管理合伙人；2004年後繼續擔任董事，至2010年。

• 3G資本：2004年共同創立3G資本，並出任董事，五大創始合伙人之一。

• 洛加斯美洲：2001年起，任董事。

• 安貝夫（布哈馬）：2008年起，任董事。

• 百威英博：2004年至2014年任董事。

• 漢堡王：2013年至2014年任董事。

• 國際餐飲品牌連鎖QSR：2014年起至今，任董事。

湯普森1986年起主要跟在斯庫彼拉身邊學習，逐步熟悉了大公司的日常運作，特別是在1993年GP公司成立后，開始進入了核心管理層，慢慢從「學生」成長為「參謀長」，被外界普遍認為是最接近巴西三雄的人。

▎亞歷山大•貝林

亞歷山大•貝林（Alexandre Behring），1968年出生，巴西人，大學部畢業於里約熱內盧某大學電子工程系，研究所畢業於哈佛大學企管系，3G資本創始合伙人、CEO及基金管理合伙人，卡夫亨氏董事長，國際餐飲品牌連鎖QSR董事長。職涯主要經歷及任職如下：

• GP投資公司：1994年至2004年，任合伙人及董事。

• 3G資本：2004年共同創立3G資本，創始合伙人之一，目前任CEO及基金管理合伙人，主要投資項目操盤手。

• CSX（美國第三大鐵路公司）：3G資本2007年的投資CSX，持股4.2%，2008年至2011年任董事。

• ALL（拉丁美洲物流公司）：3G資本旗下企業，聯合創始人，1997年至2011年任董事，其中1998年至2004年任CEO，短短四年使ALL獲利暴增18倍。

• 國際餐飲品牌連鎖QSR：2010年，3G資本收購漢堡王后，出任漢堡王董事長。2014年漢堡王和蒂姆•霍頓斯合併后，出任新公司國際餐飲品牌連鎖QSR董事長。

• 卡夫亨氏：2013年，3G資本聯手伯克希爾哈撒韋收購亨氏后，出任董事長；2015年，卡夫亨氏合併后，出任新公司董事長。

貝林在哈佛大學攻讀企管碩士期間，憑藉優異表現獲得了高盛的Offer。1994年，泰列斯和斯庫彼拉在哈佛組織與來自巴西的MBA學生碰面，用績效獎酬及合伙人制度吸引了貝林，最終促使其放棄去高盛的機會，加盟GP公司。貝林同樣非常喜歡深海捕魚和水球運動。目前，貝林是3G資本投資及企業經營業務的核心人物。

▎卡洛斯•布里托

卡洛斯•布里托（Carlos Brito），1960年出生，巴西人，大學部畢業於里約熱內盧大學工程系，研究所畢業於斯坦福大學MBA，百威英博CEO。

布里托26歲考上斯坦福MBA但無力支付學費，得到了雷曼資助，1989年畢業后，在雷曼為其規劃的夢想吸引下，放棄麥肯錫近10萬美元的高薪工作加入了加倫迪亞，后隨泰列斯進駐布哈馬啤酒廠，此後幾十年紮根啤酒行業，從巴西到南美，到西歐，到北美，成為了全球啤酒絕對龍頭的CEO。布里托的職業生涯與3G資本啤酒行業的全球併購整合歷史高度重合，是雷曼一手挖掘，並和泰列斯共同培育出來的全球最佳CEO，也是雷曼、泰列斯之外，3G資本成就啤酒霸業的關鍵人物。

深入了解布里托，請見本號此前文章《3G資本傳奇猛將成長史|過程太精彩，你絕對想不到》。

▎伯納多•赫斯

伯納多•赫斯（Bernardo Hees），1970年出生，巴西人，研究所畢業於英國華威大學MBA，3G資本合伙人，卡夫亨氏CEO。職涯主要經歷及任職如下：

• ALL（拉丁美洲物流公司）：1998年，進入ALL擔任分析師，后歷任COO、OPM、CFO等職務，2005年至2010年，接替貝林擔任CEO。

• 3G資本：2010年起，成為3G資本合伙人。

• 漢堡王：2010年至2013年，出任漢堡王董事。

• 卡夫亨氏：2013年，3G資本聯手伯克希爾哈撒韋收購亨氏后，出任CEO；2015年，卡夫亨氏合併后，出任新公司CEO。

赫斯的成長軌跡與貝林高度重合，可以說是後者一手栽培起來的。經典經手案例是，3G資本收購漢堡王后，溢價46%將其私有化，經過改革大幅提升利潤，2012年重新上市，市值從私有化時32.6億美元猛增至125億美元。

▎丹尼爾•施瓦茲

丹尼爾•施瓦茲（Daniel Schwartz），1981年出生，巴西人，研究所畢業於康奈爾大學經管學系，3G資本合伙人、董事，國際餐飲品牌連鎖QSR的CEO。職涯主要經歷及任職如下：

• 3G資本：2005年加入3G資本，任分析師；2008年成為合伙人。2010年以前，都負責私募基金管理。

• 國際餐飲品牌連鎖QSR：2010年出任漢堡王執行副總裁，2011年至2013年成為漢堡王全球CFO和COO，2013年中正式出任CEO。2014年漢堡王和蒂姆•霍頓斯合併后，出任QSR的CEO。

丹尼爾在加盟3G資本前，曾供職於瑞士信貸第一波士頓和牛郎星資管（Altair Capital Management）,進入3G資本后僅用3年便晉陞為合伙人，2013年成為漢堡王的CEO，年僅33歲，是3G資本系統中最出色的後起之秀之一。

巴西三雄合夥制勝之道

雷曼一生中有過許許多多的合伙人，有的因為奢侈高調而離開，有的因為喪失永續經營夢想而離開，有的因為沒有正面貢獻而離開，只有巴西三雄一直合作至今，並培養出了一支龐大、忠誠的嫡系部隊。從1971年加倫迪亞成立，用45年的時間，創造了巴西人在全球商業史上的最大奇迹，巴西三雄堪稱長跑冠軍！

1、他們酷愛運動，身體倍兒棒，這是他們成為45年長跑冠軍的基礎

先說3G資本的靈魂人物雷曼。他22歲就獲得了哈佛大學經濟學學士學位，32歲時收購了巴西當地的一家普通證券經紀公司，成為3G資本商業帝國的起點。但與後來在歐美投資界的鼎鼎大名相比，年輕的雷曼，因為其運動員身份為世人所知，他青年時期是巴西頂尖職業網球選手！即使後來從運動員轉型做投資以後，雷曼也經常參加世界壯年網球比賽。據說青年雷曼為了練好網球，每天都會在凌晨五點鐘翻牆進入鄉村網球俱樂部去練球，就像在役的科比每天看到凌晨四點的洛杉磯一樣，然後在俱樂部正式開放前離開。

毫無疑問，雷曼是投資家中網球打得最好的，而且是打網球的人中最懂得企業經營和投資的。正是他率領合伙人和人才隊伍，在食品飲料產業的世界版圖中一路高舉高打！

網球之外，深海捕魚是這三位「老頭」共同的愛好。斯庫彼拉和雷曼就是通過這項特殊高危運動認識的。相比雷曼和斯庫彼拉，泰列斯算是「斯文人」，他原來喜歡寫詩繪畫，不過他們鐵哥仨自打成了合伙人后，也深深喜歡上深海捕魚了。

巴西三雄現年已經分別高達78歲、68歲和66歲了，但是身體倍兒棒，依然活躍在投資併購和企業經營的第一線。

雷曼的名言「人生六十剛開始」，詮釋了他們的壯志雄心。

2、他們擅長學習，幾十年如一日，尋求導師，連結人脈

早在職涯初期，雷曼創立加倫迪亞投行的時候，就向高盛學習合伙人制度。泰列斯在相當長的時間內掌管著加倫迪亞的證券室，得益於剛入職時隨合伙人費爾南德斯到華爾街的一段為期3個月翻譯和實習生涯。連續創業者斯庫彼拉，能夠幫助洛加斯美洲起死回生，很關鍵的一點是他遍訪全球最大的商業連鎖企業，並持續向沃爾瑪學習，成為了山姆•沃頓的好朋友；貫穿整個職涯，巴西三雄始終在積極尋求他能學習的人物，並不遠千里地探訪這些師法的對象，比如日本「經營之神」松下幸之助、「股神」巴菲特、《基業長青》等經典著作作者吉姆•柯林斯，等等。他們尋求的導師大都比他們本人年輕，現在都已經七十多歲了仍然在到處找老師。可以說，在3G資本成長、壯大、走向輝煌的每一個階段，都在不斷學習和迭代。尋求導師，連接人脈，多方取經，是巴西三雄堅守的黃金法則！

而且，他們不但積極遍訪名師，也促進各界傑出人士交流，為所有人營造學習和合作的契機。雷曼在上世紀90年代任吉列公司董事時與巴菲特相識，從此互相師法，並在英博收購百威案開始了長期的合作，3G資本在美國食品業的重大投資幾乎都有巴菲特堅定的財務支持。

正因巴西三雄的好學非同尋常，吉姆•柯林斯曾評價道：「巴西三雄始終向學生一般虛心求教，向頂尖人物學習，然後將所學的傳授給下一代。我猜想，雷曼、斯庫彼拉和泰列斯也一直把我視為老師。但事實上，相識多年以來，我才是從他們身上學到最多的人。」

3、他們共同致力於打造永續經營的常青企業，而不僅僅是賺錢或管理資金

1976年，當時世界上最大的投行JP摩根想收購加倫迪亞，對加倫迪亞而言，成為一個美國銀行企業的關聯銀行，不僅僅只意味著對其證券經紀公司的資本注入，同時也是一種可以走向國際化的方式，巴西三雄差一點就在這個巨大的誘惑之下讓步。但最終他們拒絕了，因為如果這件事情成交了，他們一手創建的企業文化將會被巨頭淹沒。在短期內賺到大量的錢和維持公司獨立運營之間，他們選擇了後者。

如果沒有追求永續經營的理念和夢想，3G資本也不可能一步步壯大。1989年雷曼決定收購布哈馬啤酒時，很多觀察家都認為是一筆金融交易，他們只是打算藉此大賺一翻而已。所以當那時泰列斯放出「遲早有一天會收購百威」的豪言時，甚至遭受到了嘲笑。事實證明，他們將布哈馬當成打造企業帝國的重要版圖和起點，而不是像其他的PE機構一樣放槓桿、抬價格、倒買倒賣、賺錢就走，終於，2008年泰列斯把曾經吹過的「牛逼」給實現了。

3G資本是一家投資機構，關於永續經營，巴西三雄的核心理念是「致力於打造優質企業，而不僅僅是管理資金」。雷曼曾說：「當其他人忙著管理資金時，我們投入時間致力於打造自己的企業。只要我們的成功建立自己的企業，長期而言，就是創造財富的最佳做法。單單管理資金本身，無法成就非凡而永續的事業，但打造一家優質的企業，卻可帶來驚人受益。」

為了實現永續經營，他們在幾十年的併購整合和企業經營中總結出了一套極具啟發借鑒價值的「夢想-文化-人才」經營思想，形成了全球賦能式PIPE投資的標杆模式。

4、他們在面對風險或危機時，總能冷靜理性地做出決策，然後果斷付諸行動

就拿深海捕魚這項充滿了不確定性的高風險運動來說吧。捕魚者的生命安全面臨兩大威脅：一是在深水區還沒準備上浮但是氧氣沒了，二是魚沒捕到反而被魚給吃了。而且要想收穫戰利品，捕魚者必須足夠穩、准、狠才行，他必須慢慢地移動，完全專註而且絕不能緊張，當看見警惕性不高的魚時，及時果斷刺出他的魚叉。如果不具備冷酷無情的思考準確度和節奏掌控力，是無法成功的。巴西三雄不僅喜歡這項運動，而且擅長這項運動，他們是在大風大浪中走上人生巔峰的大贏家。

面對危機，他們的一貫做法是：「先釐清自己有多少時間做出決定，然後利用這段時間，做出當下最好的決策，並維持冷靜理性的態度，時機一旦成熟，便果斷地行動」。1998年，雷曼在送孩子上學的路上遭遇不測，意圖綁架的不法分子足足開了15槍，射傷了司機，所幸雷曼及其孩子逃脫。在檢查孩子們都安全后，雷曼平靜地安排孩子們接著去上學，他接著去工作，晚到一個小時，正常參加了GP投資公司的會議。第二天，雷曼夫婦和三個孩子乘飛機到達美國，此後再沒有在巴西永久居住過。

冷靜理性而且果斷行動是巴西三雄面對危機時致勝的關鍵。正因如此，1982年收購瀕臨破產的洛加斯美洲后，斯庫彼拉才能6個月徹底扭轉局勢，使估值翻了3倍；正因如此，1989年收購布哈馬後，泰列斯才能化險為夷解決潛在的2.5億美元的養老金履行義務，使企業得以起死回生；正因如此，2008年巴西三雄才能在金融危機的背景下籌集520億美元巨資順利拿下百威。可以說，在每一個重大的投資收購案中，無不面臨這樣的時刻，他們總能安然度過，並通過導入賦能式舉措，推動被投企業價值倍增。

5、他們是「賦能於人」的高手，把人才視為最重要的投資，重倉且重用年輕人

公司要牛逼，首先人才必須要牛逼，雷曼深諳此道。他雖是個天才領袖，具有絕佳的金融頭腦，但自認為成功的首要原因是「在對的時間找到了對的人才」。巴西三雄共同推崇的理念是「Get great people and give them big things to do，then repeat！」 一直以來，他們都在踐行基於成就共享的精英式文化，視人才為最寶貴的資產，投資他們，賦予其挑戰，把薪酬向業績突出者傾斜，為他們實現財富自由和企業家夢想提供舞台。

不僅如此，巴西三雄還各自設立了很多類型的獎學金，培育年輕人。據不完全統計，雷曼一生中培養了至少200位合伙人，覆蓋了巴西幾乎所有金融機構、鐵路、啤酒等行業的CEO，還有巴西央行行長，但最優秀的都留在了3G資本系統。

6、他們堅定推行經營理念，強勢導入到控股的公司中，不達目的不罷休

自加倫迪亞始，巴西三雄在長達數十年的企業經營和併購整合實踐中形成「夢想-人才-文化」驅動體系，收購后都會複製到每家投資企業之中，並通過實施一系列賦能型管理舉措，推動企業實現價值倍增！巴西三雄在推行其經營思想和文化制度上有長久而堅定的執著和韌勁，從投行業到啤酒業，再到食品業，從巴西到拉丁美洲，再到歐洲、北美和全世界，他的核心價值觀不斷指向更遠大的目標。

但是推行治理政策總會遭到局部利益反對，在這個時候，巴西三雄無一不顯示出鐵腕的強執行力！加倫迪亞時期，其第二大股東費爾南迪斯為創始合伙人之一，投行成功後偏好靜態生活方式，獨來獨往，減輕自己的工作量，不再為公司貢獻正麵價值，但不願放棄合伙人地位，巴西三雄最終聯手強制逼其賣出股份。加倫迪亞收購洛加斯美洲后，斯庫彼拉改革管理層薪酬體系，遭遇全面反對，鐵腕推行，最終開除了35名中高管中的32名。3G資本收購企業后，往往都會實行「207010」法則，對每年業績最後10%的員工，全部淘汰，開除出員工隊伍，沒有例外。巴西三雄還特別推崇推倒「辦公室圍牆」，終結管理層特權，實現高管和員工「面對面」辦公以及基於業績（而非等級）的獎酬制度。

正是這種「一把鋼尺量到底」的決心和韌勁，幫助巴西三雄將其經營哲學傳遞到了每個企業的「最後一公里」。

7、他們崇尚簡單低調，幾十年來一直專註於維護長期牢固的合夥合作關係

吉姆•柯林斯曾如此評價：「真正的商業天才，是把這個複雜的世界，簡化為一個非常簡單的理念，然後將這個理念貫徹到底。」巴西三雄在穿著、辦公室布置、為人處事方面，自始至終都貫徹著簡單、低調的信條，他們自絕於外界喧囂，如非必要從來不接受媒體採訪。

雷曼曾說：「真正的富裕人生就是能自由調動時間，將時間用來完成最重要的優先事項。讓自己的生活簡單，才能專註自己的事業。」「許多人一夕爆紅名利雙收，我們則是花費了20年，建立起來了一家績效優異的企業，以及簡單樸實的生活方式，也正是我們這些人所追求的。「因此，他們的商業原則也很簡單：「聘用優秀人才，為其規劃遠大目標，並維持績效獎勵與合伙人制度。」

因為簡單，所以專註。巴西三雄本身就是長期專註維持合伙人制度的典範，從加倫迪亞到3G資本歷史過程中，雷曼經歷過無數個合伙人，但只有他們哥仨一直合作至今。巴菲特曾如此評價三人的合夥關係：「他們不與彼此爭強好勝，許多企業家會掉入這個陷阱。你不能對自己的合伙人產生競爭心態，不能因為某人功績卓越，就心生不滿。爭強好勝，在任何合作關係中都行不通。」不僅如此，2003年他們還擬定一份股東協議書，維護下一代繼承者的合作關係，致力建立一套規則，引領未來世代繼續維持良好的合作關係。

巴西三雄能從里約的土壤中發跡，成為食品飲料業的「長跑冠軍」，當屬商業史上的傳奇！在從加倫迪亞到3G資本的這場馬拉松里，他們展示了很多很多有待挖掘的閃光點。上述七點，對於他們的成功而言，或許是最關鍵，也最值得借鑒的。

無論3G資本未來能否基業長青，我們都認為，巴西三雄致力於成就偉大事業的信念、夢想、人格魅力和在企業經營、投資併購中形成的哲學，都終將成為一盞燈，照亮全球追夢人的路，或短，或長。（來源：巴西徐老師、新生說等）