企業生命周期的六個階段，獻給有夢想的創業者

小小果告訴你不死的企業究竟有哪些秘密？

與戰略、組織架構、企業文化、業務流程相比，商業模式重構是更為徹底的轉型，其重要性遠遠凌駕於其他轉型之上。只有決定了企業利益相關者交易架構的轉型方向，才有可能為企業戰略、組織架構、業務流程和企業文化的轉型方向定下正確的基調。

「知可以戰與不可戰者勝」，商業模式構建的首要，是確定重構的契機，一擊而中，一飛衝天。

那麼，不死的企業究竟有哪些秘密？

▌企業的生命周期：六個階段

和生物一樣，企業的發展也有一個生命周期，不同的是，在一定發展階段，企業可以通過重構商業模式、變革交易結構返老還童、逃逸出原生命周期而進入一個新的循環。如果企業抓住商業模式重構的每次契機，就有可能實現真正的長生不老。

企業的生命周期可以分為六個階段：

1、起步階段。該階段企業主要任務是發現商機，構想並試驗商業模式。

企業之所以創立，或者為了滿足某類客戶的某種需求，例如：「左撇子店」解決左撇子在日常生活中的特色消費項目；或者是為某項技術或者資源尋求商業應用推廣，例如，施樂的靜電複印術曾經被IBM、柯達、GE等「宣判了死刑」，但通過重新構建行業內沒有過的商業模式，施樂終於使這項技術的商業應用起死回生，並一舉成為歷史上最成功的企業之一。

起步階段，企業最緊要的是求生存，其次才是求發展。因此，現金流是否通暢極端重要。優秀企業完全可以通過商業模式的設計做到不差錢，即並不需要外部的資金支持。

商業模式次優的公司由於有巨大的成長空間和很好的盈利前景，而且起步資金並不大，可引入天使投資人或者風險投資。攜程的成功，離不開IDG的第一筆投資和軟銀銀行的第二輪融資。正是這兩筆融資，為攜程提供了起步資金，為後面的高速成長打下了基礎。

2、規模收益遞增階段

企業規模化階段從供不應求到供過於求逐漸推進，並以中間供求均衡為界限前後分為規模收益遞增和遞減兩個階段，規模收益遞增階段的主要特徵是需求快速增長，供給增加，但由於供給相應需要時間，供不應求。

企業從起步到規模收益遞增階段，主要面臨銷售和資金流的問題，銷售主要解決產品的推廣和銷路，銷路做起來后，會迎來一陣銷售井噴的勁頭，接下來就要適度擴大產品規模，同時保持充沛資金流支持，因此，保持銷售和資金流的均衡發展至關重要。

這個階段的企業，假如能夠向投資者論證清楚其盈利前景，可以通過Pre-IPO、IPO（首次公開發行）/SEO（股權再融資）、債務融資等金融策略解決資金流瓶頸，並通過項目投資的方式擴大產能，提升利潤率，實現規模收益遞增，從而完成從企業起步到壯大的起飛過程。

3、規模收益遞減階段

規模收益遞減階段後期由於市場前景看好，大量競爭對手跟隨進入，整個市場產能爆髮式增長。同時，市場的增量需求開始萎縮。某個時點上，供給增長超過需求增長，市場出現拐點，利潤率下降。企業步入規模收益遞減階段——優秀企業與一般企業分化的關鍵階段。

大多數企業走到這個階段，資產規模和負債顯著增加，固定成本開始遞增，而利潤率、投入資本收益率下降，規模收益遞減，現金流出的固定規模顯著增加。內部運營方面，人員工資規模大，現金流成為第一要求，需要增加更多的債務。其中的很多企業容易因競爭加劇和商業環境的變化而陷入經營和財務雙重困境。

與此同時，有利因素也在不斷積累和成長。隨著對各種資源整合能力的提升，企業軟實力增強。此時如果重構商業模式，則有可能佔據競爭優勢位置，在更高水平上成就領導地位。

4、併購整合階段

人棄我取，低谷往往蘊含著新生的希望。規模化第二階段末期，行業普遍低潮，絕大部分企業陷入困境，很多企業都願意折價退出競爭戰場，這正是優秀企業併購整合的最佳時機。

優秀企業可以利用資源優勢，趁機收購有價值的資源，包括渠道、骨幹人員、研究開發、製造等，在行業重新啟動之前巧妙布局。

5、壟斷收益遞增階段

后併購整合時代，行業的小魚小蝦們，或破產自動退出歷史舞台，或被收購成為大企業的附庸，行業里往往只剩下屈指可數的幾家領頭企業，企業進入壟斷收益遞減階段，享受著併購整合后的協同紅利，領行業風光數年。

6、壟斷收益遞減階段

當壟斷競爭到一定程度后，行業又重新進入普遍收益遞減的過程。具體表現為：企業資產規模、人員龐大、管理複雜、加上管制和規範要求，剛性成本上升，原來的產品線和業務進入成熟階段，缺乏增長機會，替代產品或者更低成本的企業初選（例如，更低成本的豐田車剛登錄美國市場時對原有汽車商通用、福特的衝擊），企業經營和財務風險增加。

此時，有些企業開始尋求不相關多元化，挖掘其他行業的增長機會，成敗參半。例如，通用電氣從一家專業化實業公司轉型為一家以金融統領多元化實業的公司，取得了巨大的成功，傑克·韋爾奇因此成為企業界傳奇。

▌商業模式重構的重要契機

在企業六個成長的階段中，重構商業模式的契機主要有三個：起步階段、規模收益遞減階段、壟斷收益遞減階段。抓住這三個重構機會，企業就有可能走出跟競爭對手不同的發展道路，從而逃逸出企業生命周期，歷久恆新。

重構契機一：起步階段

小孩子的學習能力是最強的，因此糾正小孩的錯誤也是最容易的，不是每個企業在起步階段都能選擇正確的發展道路。在遭遇市場困境時，如果發現是商業模式出現了問題，則可以適時重構商業模式。剛起步時，資產和人力資源規模較小，組織架構也簡單，重構遇到的阻力也會相對較小。

重構契機二：規模收益遞減階段

對於規模收益遞減階段的企業來說，面臨的問題又有所不同。企業已經形成了一定的資源能力，只是由於市場環境或者內部資產結構等原因才導致運營效率不高。

事實上，企業完全可以通過商業模式重構，對企業做加法和減法，例如，轉換成本形態、成本結構、降低資產占銷售收入的比例，降低固定成本等，從而增加組織的靈活性。

此外，還可以通過成長起來的資源能力去發展一些新的盈利點增加收益的來源，最終重新實現規模收益遞增。

規模化第二階段的優秀企業，一般仍然專註於本行，也有了在某些環節的競爭優勢，假如可以重構商業模式，把不具備競爭優勢的環節轉為合作或者賣掉，為優勢環節重新搭配交易結構，繼而尋求以優勢環節為中心的市場擴張，有減有加，往往可以在競爭對手陷入困境的時候實現逆勢增長，繼續保持強勁的增長勢頭。

重構契機三：壟斷收益遞減階段

進入壟斷收益遞減階段的企業要不已具備豐富的產品線，例如IBM；要不已經通過橫向併購等方式消滅了主要競爭對手，形成了專業化寡頭公司，例如微軟。前者會面臨產品線寬廣造成的人員規模過大管理複雜的困境，而後者則可能面臨單個專業化市場經營風險過大的問題。兩者面臨的共同問題是收益遞減。這時優秀企業就會重構商業模式，追求新的增長點，讓企業煥發新的生機。

和規模收益遞減相比，壟斷收益遞減階段擁有的資源能力更強，同時，多年發展形成的桎梏也更嚴重，是老樹發新芽還是積重難返，取決於企業家的魄力和重構商業模式的想象力。

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