陳春花、徐石共話協同管理：與不確定性共舞

上世紀80年代，企業紛紛從國外引進生產線，提高產能。30多年過去了，今天企業面臨的課題，是應對結構性過剩下的去產能、調結構、轉型升級，以及新技術推動下的網路化、平台化、信息化與智能化……前進的道路充滿未知與不確定，不再有跡可循。不少企業家和企業管理者陷入焦慮之中。

近日，著名管理專家陳春花教授與致遠互聯董事長兼總裁徐石先生在北京大學國家發展研究院共同探討協同管理之道，旨在幫助企業應對不確定性，實現持續發展。記者藉機對陳春花教授和徐石董事長進行了採訪。

來自不確定性的挑戰

記者：請問陳教授和徐總，在兩位看來，目前企業家及管理者面臨最大的挑戰是什麼？

陳春花：今天的管理者比以往面臨更大的困難。消費端變得更加有知識，有辨識能力；同行總體的水平都在提升；新技術帶來的不確定性，使管理者不能再憑原有的經驗、核心能力和原來對產業的理解去運作。從外在看，條件全變了；從內在看，曾經很篤定的東西，今天都沒有了，經驗不再管用。原有經驗與核心競爭力可能變成陷阱，這使得企業家及管理者倍感焦慮。

從外在環境看，不確定性是一個更強烈的特徵。我在《激活組織》一書開篇就講到，在組織管理中，以前只要完成績效指標，就等於完成了組織管理任務。而今天，除了完成績效指標，還要去駕馭不確定性。從完成績效指標，轉向駕馭不確定性，對很多管理者來講，在思維方式上、能力上的要求不同了。甚至對外部市場判斷的邏輯也變了。以前我們都是強調變化，為什麼最近幾年強調不確定性了呢？與變化相比，不確定性有三個特點：第一，更複雜。我們以前講變化，還可以知道它的變數究竟是什麼，但是在不確定性下，連變數都不知道了。第二，更多維。新進入者和跨界現象的出現，使得維度變多了。第三，更加不可預測。今天，我們沒有辦法預測未來，但可以去創造未來；而且，創造未來比預測更重要。在充滿不確定性的環境中創造未來，這是對今天的企業家和管理者最大的挑戰。

徐石：陳教授講得很全面，從外部和內部、主觀和客觀等不同角度，清晰地描述了不確定性給企業家和管理者帶來的焦慮，我感同身受。結合自身的管理實踐，以下四個方面，我的感受尤其突出：

1.戰略制定的不確定性。以往，制定戰略的要素相對靜態、變化不那麼劇烈，企業通常可以制定以3～5年為周期的發展規劃。現在，經濟與產業周期變短、技術迭代與商業環境變化加快，導致企業戰略制定和戰略管控的不確定性大大增加，因此，企業面臨如何敏捷制定戰略的挑戰。

2.組織架構的不確定性。外部環境和客戶需求的變化要求企業能夠及時作出反應，這就需要企業具有隨需應變的能力，需要對企業運營狀態和組織架構及時進行動態調整（包括建立各類虛擬團隊）。

3.競爭方式的不確定性。過去，一個產業或行業的價值鏈相對清晰、相對靜態；今天則不然，一個完全陌生的外來者，一進來很有可能就完全打碎了原來產業鏈的價值分配方式。在這樣的價值鏈重新配置過程中，各種不確定性比以往大幅增加。今天層出不窮的共享服務模式就是代表。這就像有句話所說：顛覆你，但與你無關。

4.信息駕馭的不確定性。互聯網的發展，一方面造成了信息量的爆炸式增長，另一方面也加劇了信息的不對稱性，這兩個變化必然造成駕馭信息的難度增加。信息數據即資產，誰能更好地駕馭這些信息數據，誰就有更大的勝率。

不確定性已成為企業面對的新常態，在不確定中生存與發展是企業目前面臨的最大挑戰。我們常說：不確定+不確定=相對確定，作為企業家和管理者，我們的使命正是帶領企業去駕馭這些不確定。我們有一個發現，協同管理是應對不確定性的一種很好的思維與模式。

用協同管理應對不確定性

記者：組織和個人如何才能更好地面對不確定性？

陳春花：全球經濟大危機的時候，比如美國1929～1933年的經濟危機、1995～2001年第一次互聯網泡沫，有些企業總能挺過危機活下來，而且活得很好，為什麼？這些能夠應對不確定性的企業，通常有下列四個特點：一是不管在什麼情況下，都能保持增長，以增長來應對不確定性。二是擁有自我驅動的變革文化。它們不會滿足於既有成就，永遠都在進行自我變革。IBM提出「變革當乘好時光」——時光好的時候就去變革；華為強調「沒有成功，只有成長」。三是理解和尊重市場發展規律和自然規律。這些企業會非常在意消費端的變化，關注人們的生活方式乃至整個世界的各種變化。四是管理不確定性的能力。

領導者要具備管理不確定性的能力，必須有三方面的準備：

一是能夠識別不確定性。不確定性有兩種，一種是結構性不確定性，這種不確定性是顛覆性的。例如，互聯網的出現就帶來了零售產業結構性的變化，但是很多零售企業沒有做好準備，反而是沒有做過零售的企業衝進來了。結構性改變往往會被行業巨頭忽略，因為它們原有的核心競爭力太強。第二種是經營性不確定性。例如，對手變了，盈虧出現問題了，整個產業鏈的成本模型變了，或者是市場波動，這些都是經營性的不確定性。對於這類不確定性，很多管理者還是非常敏感的，所以，比較困難的是識別結構性的不確定性。

二是能夠與不確定性共處。這樣一來，不確定性就有可能成為機會。與不確定性共處，要做四件事情：一是打破自己內部的平衡，形成動態結構。二是同時做兩個業務。除了正在做的，必須再做個新的。三是構建新的組織管理形式，能夠平衡新舊兩個業務。四是始終跟顧客在一起。

三是在管理方式上，面對不確定性，最重要的就是協同。這是我接下來一個非常明確的研究主題。不確定性的多維度和高複雜性，反過來也可以理解為更多的組合、機會與可能。可以重新定義行業、組織與管理，重新定義一切。

記者：二位都強調協同管理是應對不確定性的最重要方式，關於這一點，請分別解讀一下。

陳春花：第一，隨著不確定性的提升，外部環境變成了影響組織績效的關鍵因素。要提升組織績效，企業必須與外部環境協同，協同成為組織間最重要的工作方式。

第二，在劇變環境中生存，企業必須有高效率。在管理中，除了最基本的分工，我們遇到的最大挑戰是「部門牆」以及決策指令和執行之間的信息缺失，原有內部管理狀態對效率是有損害的。要用高效率去應對變化，必須有內部協同。

第三，應對不確定性，要釋放人的創造力。創造力釋放，需要三個基本條件：一是組織要給予個體機會；二是組織要給予個體資源與支持；三是組織要給予個體充分授權。也就是說，需要個體與組織的協同。

我在《激活個體》《激活組織》兩書中主要探討兩個最主要的問題：第一，個體和組織的關係已經改變，在個體變得很強大的情況下，組織可不可以變成一個平台，更好地支撐個體創造力的發揮與釋放？第二，組織能否將優秀的個體集合在平台之上，從而充分提升和釋放組織的創造力。激活個體和激活組織最後所隱含的管理邏輯，就是協同效應最大化。

徐石：確實，應對不確定性需要立體思維和多維策略。首先心態非常重要，用積極開放的心態去擁抱不確定性是唯一的選擇。當然，還必須通過變革機制和組織方式加以配合，而IT系統則是實現變革的有效保障和支撐。這主要體現在幾個層面：一是構建數據驅動企業，讓企業的生產運營、市場營銷及管理過程實現數據化，從而使企業構架在數據之上，讓決策更全面和精準。二是實現實時企業管理。企業與客戶和供應商實時互動，讓前後端一體化，業務與運營一體化，是構建敏捷組織的基礎。三是企業智能化運營，藉助雲、大數據分析以及AI技術讓企業智能化，是實現企業升級的一大命題。數據驅動、實時企業和智能化這三者最終都將歸集到協同管理的理論和實踐上來。

所謂協同：「協」是協作，是過程;「同」是目標，是結果。組織與協同相伴相生，充分連接和協同了的人其實已經成為組織本身。

在我看來，協同管理可以分為五個層級：第一層是工具級協同。人與工具、工具與系統的連接，是最基礎的協同。第二層是行為協同。組織中的個體行為和組織行為如何有機融合，在組織目標的統領下，最終成就組織的高績效。第三層是流程的協同。協同管理系統使制度規則流程化、顯性化，讓業務、知識、資源與責權有機匹配，從而提高組織的運營績效。第四層是決策協同。過去決策靠拍腦袋，現在決策以數據作為支撐。通過信息門戶實現多個系統的數據共享和集中呈現，這就為決策提供了足夠多的信息支持。同時，可視化的行為軌跡和結果，使決策更透明、更公允、更有效。第五層是價值觀和文化的協同。激活個體、激活組織，其中一個重要的內容就是要讓組織的價值觀和文化與個體協同起來，共鳴、共振起來。個體在協同管理系統中長期浸潤，相互影響、相互傳遞，逐漸在行為、思想、理念等層面協同起來。

協同管理軟體與傳統管理軟體到底有何區別？傳統管理軟體是以物料、信息或資金為核心，以計劃為軸線對企業進行管控；協同管理系統是以人為中心，以協同行為信息為軸線對企業進行管理，其核心是要把「人」這一生產力中的核心要素激活,這對於產品理念與設計、產品研發與服務都將產生深刻的影響。整個管理軟體產業正在經歷一場巨大變革，從延續西方的科層制或考核導向的管理模式，轉變為更加靈動、開放和分享的協同管理模式。如何激活個體與組織？如何突破僵化考核的限制，讓人們在工作中受到尊重，獲得價值感、成就感和幸福感？這是今天的管理軟體必須面對的變革與挑戰。協同管理軟體恰恰具備這種開放的思想。在林林總總的管理軟體中，協同管理軟體是極具本土特色的原創管理軟體，其中包含了深厚的傳統文化和管理哲學，我們強調對人尊重、以人為本、和諧共贏，並有效融入了西方契約精神和科學管理原理。協同管理軟體是面向未來組織管理，並能夠很好地幫助企業應對不確定性的重要支撐系統。

管理即實踐，管理軟體應該能夠與管理實踐相對應。就像移動支付業務的發展可以領先於世界水平，並向外輸出技術和模式一樣，的管理軟體也一定將很快迎來自己的春天。在未來，管理軟體將重新定義企業應用和管理，另一方面，企業管理實踐也將反哺管理軟體。

效率來自於協同

記者：陳教授，關於您提出的「效率來自於協同」這一論斷，可否具體說明？

陳春花：100多年來，組織理論一直都在回答一個問題：效率從哪裡來？泰勒的科學管理原理告訴我們，效率來自於分工；馬克思·韋伯和亨利·法約爾的行政組織理論告訴我們，效率來自於分權；人力資源管理理論告訴我們，效率來自於分利，來自於人的激活——滿足人的需求，創造條件發揮人的潛力。三個經典管理理論，解答三個效率：勞動效率、組織效率、人的效率，所談的都是組織在決定自己的績效。

過去一百年的組織管理，都沒有遇到我們今天面臨的挑戰：組織外部環境已成為影響組織績效的關鍵因素。我在研究中發現，有三樣東西變了：第一，效率不再來源於分工，而是來源於協同。這是第一個根本性的改變。第二，必須激勵價值創造，不能只做績效考核。原來我們在意的是績效考核，但是今天由於不確定性的存在，我們必須注重價值創造。就像很多新興的互聯網公司所強調的，要去中介化、去中心化，聚焦於價值創造環節。第三，文化上的改變。要塑造新文化。今天的文化要求有更多的包容性，要更加開放，要接受失敗和錯誤，因為要與創新為伍。

新的管理方式到底是什麼？互聯網狀態下，組織到底應該是什麼？怎樣讓管理跟組織績效、組織發展相匹配？僅憑經典管理理論，很多問題是解決不了的。以前，績效來自於組織本身；現在，績效必須來自於組織外部。這就使得協同變得非常重要，所以我正式告訴自己，在組織管理的研究中，必須認真地把協同管理的內涵、邏輯和理論挖掘出來。如果能夠挖掘出來，可能會形成一個基本理論，以解答面對不確定性和外部環境決定組織績效的難題。

有效構建協同管理系統

記者：很多大企業每年在信息化方面投入很大，但效果並不理想，徐總怎麼看待這個問題？企業應如何構建有效的協同管理系統？

徐石：過去企業在管理信息化方面，確實存在高投入、低回報的問題，企業講究高大上、拼投入，好像投入越高就越先進，沒有將信息系統與企業戰略、企業現狀與客戶服務結合起來，其結果往往是事倍功半。當然，今天的企業已經越來越成熟和理性。

在信息化投入方面,企業要有這樣幾種思維：首先，軟體必須能夠幫助企業實現數據驅動。過去的缺點是端到端不打通，跟客戶的關係比較遠，對客戶的服務響應不及時。第二,軟體必須支持企業提升效率，包括內部和外部效率。一個好的IT系統和工具,應當能夠將個人的潛能激發出來，應當能夠打開部門間的區隔和減少管理層級。這兩點,在協同管理中,已有清晰界定與呈現。

對於具備一定規模的企業，還有一點也很重要,那就是需要有自己的信息門戶。以往，企業的很多系統是技術人員針對業務部門的需求開發出來的，系統間不支持數據共享和應用協同，這讓很多企業非常頭痛。在應用高度移動化、碎片化的今天，企業更需要關注軟體的全域、全端、全員應用。因此，企業在進行信息化規劃時,必須作立體化的思考和布局，以及應用新的技術，目的就在於將傳統的以信息、任務、生產資源為中心的生產服務模式,轉變為以客戶為中心的價值共享模式。

可以說，協同管理已經成為企業的基礎設施。全域、全端、全員使用協同，使個體與組織間信息透明化、流程可視化、信息共享化，能夠真正把客戶和供應商打通。協同管理的應用範疇從工作協同逐步擴展到業務協同、多系統之間集成協同、供應鏈協同，直至社會化協同，這即是我們提出的「大協同」理念和「協同五環」模式。

此外，藉助大數據、雲計算以及專業模型，我們已經可以比較精確地度量出企業的協同度。企業協同度的高低，代表了企業管理的進化程度。企業與客戶的協同度低,說明企業對環境變化的反應比較遲緩；企業內部的協同度低，則說明企業的層級過於僵化，信息不暢通。通過進行協同度體檢與評測，可以幫助企業發現和度量管理的「效率黑洞」，企業也可以用協同度與優秀企業對標，找到自己的差距。

不少500強、世界500強企業都是我們的客戶，如國葯控股集團、中糧集團、聯想控股、悅達集團、百聯集團等。像這樣的一些大型集團公司的管理層經常出差在外，甚至在國外，他們無論身在何處都能夠實時在協同上處理公司重要事項和業務，極大地提升了企業管理的效率。

企業卓越之道

記者：陳教授，關於企業如何做大、做強、做優，這是您20多年來一直研究的課題。您覺得企業要想走向卓越，必須具備哪些素質和條件？

陳春花：我研究的主線就是企業的可持續性。過去20多年，我集中研究了海爾、聯想、華為、TCL和寶鋼，這5家企業涉及不同所有制，既有上市公司，也有非上市公司；既有to C(面向終端用戶)的，也有to B(面向企業級客戶)的，基本上各種類型都照顧到了。

我當初在篩選企業時，確定了8個考察指標：成長性、創新性、與環境的匹配能力、產品和技術、價值鏈、代際傳承、全球化、治理結構。其中，在價值鏈方面，必須能夠帶動整個價值鏈或供應鏈的進步，或者處在一個強大的、有能力的價值鏈體系中；在代際傳承方面，要經受住考驗。我認為這是優秀企業的8個要素。當時用這8個要素去篩選，我發現找不到全部符合標準的企業，最後，就確定了一個標準：行業先鋒。所以，關於這項研究的書籍，就取名為《領先之道》。25年過去了，現在逐漸有一些企業，在8個要素中，它們有可能做到了7個或6個。有位學生問我：陳老師，你這個優秀企業的目標可能太高了，會不會就沒有企業能做到呢？我的邏輯是這樣的：不管能不能做得到，標準先擺在這裡。所以你問我，什麼樣的企業能夠變得更強大、更優秀，答案就是這8個標準。

對於的大企業，我在研究這幾家企業的時候，制訂了「3個10年」計劃：第一個10年，1992～2002；第二個10年，2003～2012；第三個10年，2013～2022。經過3個10年的研究，也許我們能找出一些規律。

第一個10年，國家改革開放，環境相對穩定，這些企業快速發展，增長非常強勁。第一個10年的領先之道，就是規模快速增長，企業需要有「四個導入因素」：一是要有一個好的領導者，叫「英雄領袖」。二是要有一個好的管理方式，我叫做「理念，西方標準」，嚴格學西方，但是又基於國情。三是會做營銷，我叫做「渠道驅動」。要做規模，銷售非常重要。四是在戰略上要建立利益共同體。

第二個10年經歷了兩個變化：一個是2008年的金融危機，一個是互聯網技術的出現。第二個10年，企業的增長不再來源於規模，而是來源於創新。關鍵在於5件事情：一是增強與環境的匹配能力。海爾面向互聯網的轉型，做得十分徹底，非常值得學習。二是要自我變革。這方面華為做得最徹底。三是接受波峰與波谷的存在。TCL集團2005～2006年國際化就遇到了歷史上從未有過的虧損，它啟動了「鷹的重生」計劃。沒有這個認識和能力，就爬不出來，很多企業都是在那個時候掉下去的。四是要有能力在全球競爭中學習。這方面聯想做得最好，它在購併IBM中實現國際化，並通過這一購併去學習。五是必須真正做到全員創新，這部分寶鋼做得很徹底。

我現在正在開展第三個10年的跟蹤與研究，結果要到2022年。第一個10年，我寫了《領先之道》，發表於2004年；第二個10年，還叫《領先之道》，內容修改了1/3，是在2014年發表的。下一個10年的那本書，還在跟蹤、研究過程中。

企業首先要緊靠前面那8個標準；其次，要做好第二個10年的那5件事，更加註重自我變革、更加接受和適應環境、不斷創新，能夠在波谷與波峰之間實現重生。只有這樣，才能有機會成為更優秀的企業。基於這個研究，今天，我給大企業的建議是要做徹底的轉型。我在新希望六和用三年時間與團隊一起讓企業徹底實現了轉型，而且是戰略跟組織同步轉型。根據我的經驗，要想轉型成功，必須同時做到三方面：管理者成為變革領導者，找到對的人，創造「激活」的文化。

智慧協同：未來管理展望

記者：隨著信息化、智能化、平台化的推進，未來企業管理將發生怎樣的變化?

陳春花：對於未來，技術帶來非常多的好處。第一，它使得人與人之間在管理上的溝通，變得更加高效。第二，更大系統範圍內的協同效應會變得更容易。第三，由於有了管理技術特別是數字化的管理能力，人會變得更加自由，更容易發揮創造力，更有價值。所以我才會問徐總：你提供的管理軟體，是不是讓員工更幸福？我認為人會變得更幸福，因為你的空間更大，自由度更大，就會更幸福。企業會比傳統的科層結構更加靈活，更加有活力，變成幸福組織。

組織管理的第一原理是：正式組織與健康個性的發展是不協調的。在智能技術下，這句話可能需要調整。我們面臨一個挑戰：因為智能化的進步，有可能會出現一種新的「人」——機器人，如果機器人變得非常強大，組織管理的最大挑戰，就是人的價值怎麼去設計，這可能是未來組織管理中更難的命題。現在組織管理的命題，是效率從哪裡來，績效目標怎麼實現。而未來組織的效率和績效目標有可能都由機器人決定，人去幹什麼？那是組織管理的新命題。組織管理不能只是解決效率和目標問題，還得讓每個人感受到價值，這是個難題。除此之外，我認為都應該更好，比現在更幸福。

徐石：當前，萬物互聯與人工智慧（AI）大潮襲來，對整個社會都在產生深刻影響，企業的信息化、智能化和平台化也在快速推進，這些都在實質性地改變著人與人、人與信息、人與物，特別是人與機器之間的關係，我們正在走向一個包括人類自身在內的萬物互聯時代、一個人與機器及資源深度互聯並融合的合體時代、一個人機共生的智能時代。智能時代的企業管理需要一個新的支點，即智慧協同，這個支點將撬動企業組織基礎管理的革命。智慧協同就是以人為中心，結合人工智慧的協同管理，是人機共生的系統。

協同管理系統中，將植入智能機器人，形成包括個人工作助理、組織機器人、社會機器人在內的三類協同機器人，分別用於輔助或替代人們進行交流溝通、事務處理和分析決策。其中，個人工作助理能聽、會說、會思考，能將人從事務性工作中解放出來。組織機器人可能是部門級的，也可能是企業級的，專門處理企業內的各項業務，例如智能審計機器人，它們有獨特的演算法和卓越的學習能力，能夠自動優化組織的運作模式。交易中的智能化由社會機器人實現，發揮「社會警察」職能，例如全社會的徵信平台等。

今天的企業，正在享用智能或正在智能化過程中。我們所談論的這些功能，在不遠的將來即可實現。通過人機共生的智慧協同，組織效率大幅提升，使得人們能夠更好地發揮創造性，讓工作更高效，讓生活更幸福。