財經專家熱議中國聯通混改

新華網北京8月31日電 聯通混合所有制改革方案於日前公布后受到各方高度關注。聯通混改先行先試對進一步深化國企改革具有哪些桿桿意義？對電信行業格局將帶來哪些影響？如何落實混改方案取得實效？8月30日上午，國家發改委經濟體制與管理研究所產業研究室主任史煒，清華大學技術創新研究中心研究員、副主任高旭東，信息通信研究院副總工程師、工業和信息化部信息通信經濟專家委員會秘書長陳金橋做客新華網「E觀天下」，圍繞上述問題各抒己見，做出了各具特色的深度解讀。

訪談現場

聯通混改：具有兩個標杆意義

史煒表示，聯通作為國企混合所有制改革的先行試點，具有重大意義。從大原則、大框架看，此次聯通混改除了打破了國有投資為主體的股權結構外，更重要的是實現了業務結構上互補、重組整合，從而彌補了過去行業改革的缺陷。

國家發改委經濟體制與管理研究所產業研究室主任史煒

陳金橋表示，聯通混改具有兩個標杆意義，影響深遠。第一，是央企新一輪深化改革的先行先試標杆，比如在戰略投資者的引入、跨界合作的深度、內部員工股權激勵機制的設立等方面均有突破。第二，從信息通信行業環境來看，聯通因改革而生，伴隨改革成長，經歷了電信行業多輪改革的洗禮。聯通此次作為新一輪國企深化改革的試點對象，在信息通信行業加速轉型的前提下再度成為體制改革的排頭兵，其實施內容與效果，改革目標能否實現，會引發廣泛的業內外關注。

信息通信研究院副總工程師、工業和信息化部信息通信經濟專家委員會秘書長陳金橋

陳金橋還表示，聯通的混改方案超出了多數人預期，個人看來有三個出人意料：一是，首次探索在央企集團公司進行混合所有制改革，股權釋放比例高，戰略投資者不僅數量多，而且股權佔比也很高；二是，在董事會的構成上，按6：4：5比例設計，其中有4名是民營企業股東；三是，員工股權激勵制度設計綜合考慮了國有資產保值增值、企業發展和員工個人發展的平衡。

清華大學技術創新研究中心研究員、副主任高旭東

高旭東表示，他對混改一直保持謹慎樂觀態度。這次聯通變革的重頭戲就是引進了多家機構投資者，從傳統理論來講，它們可能眼光會更長遠，行為會更長期化。如果這些機構投資者有足夠耐心，能扎紮實實地去改進公司治理結構，改善企業管理，那這是一個很好的變化。

國企做強：極需企業家精神

高旭東認為，在任何體制機制下，一個企業經營得好壞在很大程度上取決於企業家精神。比如，民營企業有一系列優勢，包括靈活以及激勵機制，但是搞得特別好的是少數，搞得特別差的是少數，絕大部分處在中間水平。

陳金橋表示基本認同，企業家精神是企業成長成功的重要條件，但不是充分必要條件，它會與組織結構、運行機制、商業模式等多種因素相互配合，共同決定企業的績效。許多行業的國企都存在的一個共同的難題或短板，就是企業家精神匱乏，這大大削弱了戰略控制力和執行力，在一個快速變化的商業環境中將容易迷失方向或者錯過機遇。在市場實踐中，真理掌握在少數人手中並不是通例，而是個案。信息通信行業需要敢於冒險、勇於探索的企業家精神，但現行的考核機制和國企管理體制及運行機制形成了較大的束縛。

陳金橋提出，風險決策是技術密集、資本密集行業里共同的難題，在通信行業中，從集團管理層、省級公司高管層，到具體做市場的負責人層面，風險偏好很低，冒險決策更少，這是體制選擇的結果。國企混改以後，是否有助於建立風險決策機制，對於混改方案落地生效很關鍵。風險決策機制的樹立，跟企業家精神有很大的直接關聯性，跟員工的股權激勵機制有直接關聯。

行業影響：新業務領域或可作為

史煒認為，在電信業務被OTT化的趨勢下，聯通將過去的競爭對手——互聯網公司引入，實現跨界融合，業務上互補協同，從而優化業務服務，優化市場結構，有利於競爭市場的形成。

陳金橋分析，混改后的聯通要想在一到兩年的時間內顛覆性地改變傳統電信業格局，難度很大。尤其在存量市場上跟規模更大、實力更強的兄弟公司直接對抗，短期內可能性不大。這個市場並不缺錢，缺的是創造力、商業模式、對資源的整合能力。然而，在物聯網等新業務領域，混改后的聯通肯定是積極的進攻者，因為它整合那麼多資源，募集那麼多資金，就是想快速彌補短板，形成新的競爭優勢。

高旭東認為，混改后的聯通對於現有電信行業格局的改變非常有限，但在一些新的業務領域裡，如果能夠有很成功的探索，可能會有變化。

混改「三部曲」：引進來、走出去和走上去

陳金橋認為，混只是起點，而改才是難點與熱點。很痛苦的如何改，因為它需要自下而上、由內而外的改變。改革的內容包括高風險決策、股權激勵、組織架構、人力資源優化等，這一定會經歷陣痛。

下一步聯通到底怎麼推進混改方案落地？他概括出兩條路徑：自上而下與自下而上的結合；由外到內和由內到外的變化。改革方案設計是一個自上而下的過程。方案公布后，要進入到實施階段，那就是自下而上的執行問題。執行力能不能不要打太大的折扣，企業家精神在裡面能起多大作用，能否把改革堅定的決心、目標和員工的自覺行動結合起來，這是自上而下和自下而上結合的問題。

股權變化是一個大的外部變化，三大投資來源各三分之一。但是真正的變化要自內而外的變化，就是從組織架構、員工的專業知識結構到產品業務、渠道、合作平台、最終用戶體驗，這是一個自內而外的變化。這種變化需要時間來磨合，需要時間來驗證。如果把運營商能力劃成一個三角形的話，即IT+CT+DT，運營商擅長的是CT，IT和DT能力恰好是BATJ擅長的。所以民營企業入股，不光是給了錢，更重要的是把其IT和DT能力帶進來，重塑商業模式，再造血液，發生由內而外的變化。

陳金橋表示，聯通混改，第一步解決的是引進來的問題，接下來還要解決走出去和走上去的問題。走出去指的是國際化。走上去就是從運營機制到商業模式，競爭能力、創新能力全面提升。引進來、走出去、走上去，這也是電信國企的出路。

史煒認為，的改革，必須衝破「葉公好龍」的陳舊思維。聯通不能是葉公，關心聯通的人，也不要成為葉公。 通過這次混改，聯通的內生動力將決定一切，包括引進的這些股東。聯通混改，成敗要靠實踐。我們應該給聯通更多的寬鬆空間，讓它去實踐。這次混改有一個大突破，至少為聯通未來的發展提供了更加寬闊的試錯時間，國家需要發給聯通最重要的經營牌照應該是「試錯牌照」。

高旭東則認為，聯通混改不是聯通一家的事，它涉及到國有企業改革方向的問題。對國有企業群體而言，試錯是必要的，特別是需要在對基本發展規律有基本認識的基礎上， 缺乏紮實理論根據、實踐根據的試錯，則應該非常謹慎。對聯通而言，成功了，皆大歡喜，萬一出了大問題，則影響到一個個員工的切身利益和企業的前途命運，所以既要決心大，又要決策科學。

對於聯通混改前景，史煒說是任重道遠；陳金橋用「知行合一」來勉勵；高旭東祝願其團結一致向前看，各個股東齊心協力，開創公司更加美好的未來。