「我贏得了創業大賽冠軍，投資人卻把錢給了別人」

在一個創業如火如荼卻有些審美疲勞的時代，「內創業」無疑是一個新鮮事物。幾乎所有人聽到這三個字后都會一愣，之後便各自解讀，捧殺皆有、毀譽參半：

內創業不就是內部研發嗎，這是個換湯不換藥的偽命題；

只有成熟的大企業才有能力做內創業，中小企業別想了；

企業內創業比屌絲創業成功率高得多，因為背靠企業大樹；

內創業很難成功，因為創業者有退路，不可能全力去拼；

……

這些千差萬別的理解，恰恰說明人們並不真正了解內創業這個看似熟悉實則陌生的新事物。關於內創業，你所知道的一切可能都是錯的，讓我們撥開迷霧見明月。

作 者 | 藺雷

來 源 | 正和島（ID：zhenghedao）

內創業是個偽命題？

很多人把內創業等同於企業的內部研發或小團隊孵化，甚至認為它就是新業務拓展和營造創新創業文化，於是內創業「偽命題」的帽子被扣得妥妥的。

顯然，這是一種誤讀。

內創業是企業提供資源，讓那些具有創新意識和創業衝動的內部員工和外部創客在企業平台上進行創業，雙方通過股權、分紅等方式成為合伙人，實現從創意原型到市場價值並與母體企業分享創業成果的一種制度。

概念有些抽象，我們通過一個故事來理解。

一位大公司的研發經理曾抱怨，他的工作有「三痛」：

一是自己研發的產品或技術在市場上經常不被認可，沒體現出市場價值；

二是自己只能整合一小部分資源，大部分資源被其他部門掌控；

三是自己幹得再好，也就拿著跟別人差別不大的工資和獎金。

這讓他很不爽但又無奈。

如果這位研發經理變身為一個內創業者，他遇到的問題便會迎刃而解：

內創業可以讓他把研發的技術或產品直接推向市場，真正創造出市場價值，而不是悶頭在研發環節創造出市場可能不接受的「技術價值」；

內創業可以讓他整合創業的全程資源，除了技術還有人、財、物、供應商、客戶、公關等，而不只是當技術研發的光桿司令；

內創業可以讓他通過股權或分紅等方式，分享到高風險但高回報的創業價值，而不是當研發經理領到的傳統的勞動工資價值，他自己就是個產生溢價的創業家。

所以內創業是這樣一種個性鮮明的活動：它獨立創造市場價值，它整合創業全程資源，它分享創業價值。用這三個標準去比對就會發現，內創業與我們熟知的其它概念並非一回事，它絕非偽命題，而是一個啟發思維、理解變革、把握大勢的真理念。

內創業是大企業的專屬品？

即便我們對什麼是內創業進行了撥亂反正，仍然有一種觀點牢牢佔據著人們頭腦，「內創業是成熟大企業乾的事，中小企業既不需要也幹不了」。

固然，大企業發展到一定程度，會通過內部創業來激活內部活力、尋找業務方向、轉化技術儲備，但中小企業只能靠邊站嗎？

不是。恰恰相反，令人吃驚的是，中小企業甚至更有激情和動力去推動內創業。

前段時間，一家不到60人的大數據金融風控公司的創始人告訴我，公司成立了三個內部員工創業團隊，雙方通過股權發生聯繫，相繼開發出風險預警、不良資產管理和保險服務三款適用於不同應用場景的產品，快速拓展了業務群和客戶數量。

為什麼一個小型的金融風控服務公司要堅定不移地做內創業？

2016年初，一名員工（還不是企業最關鍵人才）被挖走，讓這位創始人感到了巨大壓力，「這就是市場的一種殘酷倒逼，怎麼辦？只給這些人高工資，他們還是要走，因為我給的工資再高也高不過那些挖人的對手。思來想去，還不如提供一個創業舞台，讓這些人在上面去折騰，反正我一個人也做不過來那麼多事。」

這位創始人面臨的問題，正是當前中小企業面臨的共性問題：留不住人，業務拓展乏力。怎麼辦？大量中小企業不約而同找到了內創業這個破解之策。

西貝莜面村原來是內蒙古一家幾十平方米的小店，為擴大規模和激勵門店員工，獨創了「創業分部」機制——這正是西貝莜面版的內創業。公司在全國設立了13個創業分部，讓大廚去開店創業。這些分部以總經理為核心創建，以總經理的名字命名，而每一個創業團隊都是西貝的合伙人，擁有分紅權，每一個新店40%的股份都讓創業團隊持有。通過這種「創業分部」的內創業機制，西貝莜面村出現了某個創業團隊從虧損近千萬元到異地再創業盈利1000萬元的傳奇故事，自己也成長為每年開幾十家門店、營業額近20億的餐飲集團。

內創業與否，不完全取決於企業的個頭大小，而取決於老闆認知和企業發展需要——中小企業越來越成為內創業的主力軍，內創業沒有大小歧視。

▲ 關於內創業，更多詳情，請閱讀藺雷博士新著《內創業革命》，機械工業出版社出版

內創業真的背靠大樹好乘涼？

老闆和內創業者最關心的，當然是內創業能否成功。有趣的是，幾乎所有人都認為內創業成功率比外部創業高，因為「內創業背靠企業這棵大樹，有豐富的資源可以用！」 我也曾這麼天真地認為——這正是內創業最容易誤導人的地方。

一名曾投身大企業內部創業的創客，就是奔著大企業豐富的資源和品牌背書去的，結果大敗而歸。他在總結教訓時說，「本以為能利用這家知名大企業的資源提高創業成功率，沒想到非但沒用上，還折騰了一年最後虧本。如果方式方法不對，大企業資源並不是看上去那麼好用，反倒是個虛幻泡沫」。

一家千億級體量的老牌製造業企業，從2015年開始雄心勃勃地推出員工創業計劃，目的是將技術研發部門儲備的一批技術形成產業化。但一開始沒有嚴格規定內創業方向必須與企業主業相關，而且由內創業團隊控股，導致內部員工申報的項目五花八門。到2017年初，還有不到一半的內創業企業活著，做得最好的兩家也只是百萬元和千萬元級別的公司，對公司主業貢獻不大——說得慘一些就是全軍覆滅。

這兩家大企業不可謂沒有資源，但內創業為什麼沒能真正「乘上涼」？

首先來看企業。

企業支持內創業，關鍵在於治理機制。一個好的治理機制，會讓資源的利用效率倍增；而一個差的治理機制，則會內耗不斷、兩敗俱傷，資源再多也無用。

一家企業如果仍然採用傳統方式管理內創業，不僅不能釋放資源紅利，還會抑制內創業活力，這就是那位失敗內創業者沒有道破的「方式方法」。

要避免這種情況發生，一個有效方法是引入外部專業化資源，讓專業的人做專業的事。電信搭建上海、廣州、北京三個創業平台時，就聘請專業的人員運營，電信自己做自己的事：把握戰略方向、徵集評審項目、提供資金、苗圃孵化。

當然，內創業治理機制還涉及股權架構設計、是否規定創業方向等，進而形成集權、分權、放權的不同治理模式，這些正是決定內創業能否背靠大樹乘涼的重要前提。

再來看內創業者。

內創業者首先必須明白：想真正利用企業資源並不容易，越大的企業越難，因為涉及的管理層級越多、部門牆越厚，招致的羨慕妒忌恨也越多。很多內創業者一開始期望過高，沒有真正搞清楚自己想要什麼，眉毛鬍子一把抓，最後什麼也沒得到。

怎麼辦？不是所有資源都要伸手，而應該抓關鍵資源——內創業者最該看重的，就是企業的品牌背書以及由它帶來的產業鏈資源。

企業本身的品牌背書就是最大的資源。每個行業都有進入門檻和行業認知，一旦有了大企業背書，就會讓大家對你的認知不一樣，能大大降低行業進入門檻，這是其他資源無法代替的。海爾內創業企業雷神創始人之一的李艷兵就說，「我們剛開始請上海、重慶兩家代工廠各生產50萬台遊戲本，不是海爾這個背書誰會接這個單？」上汽集團的一位內創業者更直截了當，「我現在出去，就是打著上汽的牌子，別人才會把我當回事。」

一位內創業者問過一個百思不得其解的問題，「我們和一家大企業的內創業團隊同時參加創業大賽，我們技術比它強，最終得了冠軍，但投資人卻把錢投給了他們，我們一分錢沒拿到，憑什麼？」其實，投資人更看重的，是這個內創業團隊背後的大企業品牌背書和產業鏈上下遊資源，而不只是技術本身。

內創業不一定能靠著企業大樹愜意乘涼，沒有好的治理機制，抓不住關鍵的資源，只能被暴晒的烈日烤死。

內創業有退路所以不會全力去拼？

最後來說說內創業者的心。

內創業備受爭議的一個根源在於，失敗的內創業者還有退路：中科院西安光機所提出科研人員3年離崗創業不成功可以繼續回所里工作；長虹規定如果內創業失敗可申請重新應聘公司崗位；萬科規定創業員工可在2年內選擇回歸萬科……這在外部創業中是不可想象的，因為「創業永遠不要給自己留退路」已經成為一條鐵律。

於是，兩類針鋒相對的觀點爭論不休：

一類認為，有退路的內創業者很難全力去拼，畢竟失敗了還有口飯吃；

另一類認為，這是降低創業風險的一種方式，只有解除心理上的後顧之憂，才能真正激發出那些有創業想法和能力的人去創業。

內創業是一種試錯，不僅是對idea的試錯，更是對自己的試錯。但是，不是每個人都能坦然放下已經擁有的職位、待遇和工資去試錯。

想內創業又有後顧之憂——猶豫中的人該怎麼辦？

此時，企業保留的一條「退路」，其實是給內創業者上了一個保險，讓他們能甩掉思想包袱，大膽投身創業。

黃永超是上海汽車集團內創業「種子」基金001號項目創始人。他說，「收到人事部門同意辭職郵件后，我們團隊六個人一直討論到凌晨四點，結果有三個人選擇留守創業團隊、另外三人選擇回原崗位上班。為什麼我們三個人能下定決心辭職？就是因為集團那句『未來可以回來』的承諾。如果沒有這個承諾，我們也下不了決心創業」。

創業的風浪並不是每個人都能抗得過去。如果在內部的路演會上就發現自己並不適合創業，這些員工可能會對工作有一種新的認識。從這個角度講，內創業其實幫助企業留住了不少優秀員工。

更有意思的是，絕大多數內創業者並沒有真正「退回去」。原因很簡單：創業后心就野了，很難再給別人打工，更何況「回去多丟人，那真是讓大家看笑話」，當然也是對自己的創業項目有信心。所以，在有「退路」情況下還決定內創業的人，並沒有真正把它當作救命稻草。

很多老闆並沒有意識到，不僅要為創業者提供退路，更要為管理者留一條退路，太多管理層就是擔心決策失誤而畏手畏腳。上汽集團專門針對管理決策層提出「容錯機制」，在集團會上研究通過的內部員工創業的種子項目，如果後期驗證無效，不會追究決策會上任何一個人的責任。這真正讓管理者放開手腳推動內創業。

內創業是一項變革，任何變革一開始都會受到質疑，這很正常。關於內創業，我們所知的一切都是錯的並不可怕，怕的是我們執拗於自己的經驗和直覺，而不是用實踐對它做出最好的回答。

作者簡介：

藺雷，清華大學經管學院博士，著有商業暢銷書《第四次創業浪潮》、《內創業革命》。出版《製造業發展與服務創新》、《智能製造：視角與企業實踐》等15部著作。服務創新創業領域開拓者，創新創業的實踐觀察者、理論宣傳者和商業踐行者。

1.實體生意要逆襲！1.5萬家服裝廠，因「共享工廠」將徹底翻身

2.許朝軍賭博、李一男入獄、邵亦波隱退，那些叱吒一時的「商界天才」如今何在？

3.馬雲、稻盛和夫、劉曉光……為何這些大佬都有「驚天一跪」？

4.張瑞敏最新內部分享：決策權、用人權、薪酬權都給員工，你敢嗎？

5.民企轉型的三大動因、成敗關鍵、老闆格局…這篇講透了！

點擊「閱讀原文」，追蹤內部資訊。