萬字長文 | 馬雲最喜歡的中供鐵軍是如何建起來的？

中供鐵軍在互聯網圈是一個神奇的存在。他們奠定了阿里巴巴在B2B市場的地位，同時也培養出了一大批COO：美團前COO干嘉偉、大眾點評前COO呂廣渝、趕集網前COO陳國環、去哪兒前COO張強和易到用車COO馮全林等。對，還有多個CEO——滴滴CEO程維、同程網CEO吳志祥等。

中供鐵軍，這支被譽為「馬雲最喜歡的團隊」是如何建起來的？又是如何運轉的？而創業公司又可以借鑒些什麼？7月30日，創業黑馬學院導師、趕集網前COO、中供鐵軍骨幹陳國環在黑馬高管營課上深度分享了「打造高效鐵軍的九條軍令」，創業家&i黑馬節選部分精華內容給你。全文14896字，很長，建議收藏。

口述✎ 陳國環

整理✎ 創業黑馬學院

本次課程中，陳國環為學員們講述了「打造高效鐵軍的九條軍令」，分別為：

我從2002年加入阿里，在阿里工作12年，當了8個月的兵，在阿里巴巴第一個月就做到了全國第一名。後來被馬雲趕鴨子上架做管理，從主管做到經理、到大區經理、再到總監、高級總監，一直到組織部成員，從此走上了一條不歸路。

2014年，我加盟趕集網。後來58與趕集網合併，我負責58趕集LBG分類業務事業群的營銷線，相當於招聘和服務。之後我跟隨老楊（創業黑馬學院註：趕集網聯合創始人楊浩涌）到瓜子二手車梳理業務。再後來，我做了天使投資，希望拿自己的錢去幫助創業者。

在我來黑馬高管營之前，一個投資人找我去輔導他所投資的公司。這家公司做得非常不錯，剛融了1.2億人民幣，現在處於A+輪融資階段，他一見面就問我：陳總，怎麼建一支很強的地推鐵軍呀？

我一聽這話就蒙了。我問他現在處於什麼樣的狀態？他說我現在公司規模200人，做的是大健康領域，目前4家資本進來要推動他往前走，希望他在一年裡拿下全國市場，因此必須建一支非常強的地推鐵軍。

我問他建這個鐵軍以後到底要幹嘛呢？他說建完以後就把市場拿下！我接著問拿下后這些人幹嘛呢？他說拿下以後沒想過。我說，拿下這些人以後只有兩條路：1、裁員；2、養人。要把全國佔有，至少需要400個地推人員。而一個公司突然從200人再加400人，是一個很大的成本消耗，所以做任何事之前，我們都要搞清楚公司的終極模式是什麼。

後來我說不需要建地推鐵軍，可以換種高效的打法，成本也會非常低。因為他的創業項目本身的目的不在這兒，而在於後期客戶的持續深度挖掘和大數據運營。但是，新客戶開拓和市場佔領只是一票子買賣，幹完就結束了，那花大氣力建立起來的團隊怎麼辦呢？

後來我給他建議通過第三方通道來做：配備22個人，在一年的時間裡面佔領全國60%的市場份額。大家要知道讓22個人完成400個人完成的目標績效，這才是最高效的。結果這個CEO的合伙人執行力很強，就按照這個方案去做了。一共22個人，現在已經招到大部分人了，速度非常快。

軍令一：團隊選擇

1、創業者都應該「出局看局」

以上例子給我們的啟示是：碰到問題不能急，要想明白為什麼碰到這些問題，最好是從這些問題中跳出來看問題，因為只有從局外看局才能更加清楚你的目的。

馬雲經常說：因為我不懂，所以我成功，其實說的就是看問題只有從局外去看，才能看得比較透。所謂旁觀者清，當局者迷，說的就是這個道理。

我為什麼當時做銷售很厲害？說白了，我以前不是干銷售的，是下海的。我不懂銷售，不懂互聯網。但是我從另外一個角度切進去，迅速戰勝了很多對手。這就是出局。

創業者最容易犯的毛病是按照人的慣性往前走，招一幫人，以為每天看著、管著就能把事情做好，越是這樣，創業就越很難。

2010年，我在阿里巴巴帶團隊，當時我的老闆每天和我談人效，但是我不認為人效有那麼重要。我認為人效是戰鬥的問題，在局部戰鬥上可以取得勝利，但是整個戰役未必會贏。因為人效是個人產出，而效率是整個團隊的產出。如果你人效很高，快速擴大效率，邊際成本就會越來越高。

曾經有一位戰略學教授講的一句話，讓我印象非常深刻。他說：如果你的戰略是錯誤的，你團隊的執行力越強，越能把人類帶入萬劫不復的地獄。

高效不高效在於：你前端的東西有沒有理清楚？你的東西是不是跟你的商業模型匹配？所以從2010-2013年，我在阿里的這段經歷徹底顛覆了我以前的很多想法。

大家知道現在阿里巴巴的中供鐵軍早已不是當年的中供鐵軍，也已經變革為合伙人模型了。很多城市外包給當地一個比較優秀的人來帶，因為直銷走到了瓶頸的邊界。

所以，來黑馬高管營學習的人，無論你是高管，還是聯合創始人、CEO，都要好好想一想你的業務模型到底需要什麼樣的團隊。如果這一環想錯了，你後面的仗就根本沒有辦法打，肯定輸掉。

因為現在創業競爭非常激烈，一個行業裡面出來的公司都有上百家、上千家，到後面就是血拚，大家都拼資本，拼誰融資快、誰融資多，結果就變成資本的遊戲，違背了創業的初心。

因此，如果商業模式的打法不一樣，那麼對標的東西也就不太一樣。比如說大家都騎著腳踏車比賽，但是邊上有一輛小汽車放著你幹嘛不開呢？創業的結果是誰第一個到終點誰就贏了。這是很簡單的動作，但很多人都難以跳出來。

2、你的公司要走向哪裡？

我們如何看待創業呢？

首先，你要了解CEO創建公司的終極目的。他最終想走向哪裡？他做這些用戶的目的是什麼？他是為了做一個底層數據的沉澱？還是想把用戶拉進來做會員費？還是想未來要開發什麼東西？這些都是要想清楚的。

比如剛才提到的那家做大健康的公司，他最後希望把所有病人的病例跟病人的數據沉澱到平台上，這是非常偉大的想法，而且絕對剛需。

這個商業模式肯定是很漂亮的，因此他在收集數據的過程中就要圈用戶，所以他想到建地推鐵軍，而且一個一個去摳。但是摳完以後，所有數據沉澱下來以後這幫團隊就沒有什麼用了。那麼當初你為什麼要花那麼大的代價建團隊呢？這就是以終為始的思考模型。

所以公司最終要走向哪裡，如果CEO講不通，你們就要一起探討。如果探討不出來，你們公司就比較危險，因為看不到終局，贏的可能性太小。因此，你要按照終點往回倒推，在這個過程中思考需要做什麼樣的模型，如何建立團隊的模型，這才是關鍵的。

其次，了解你公司在行業裡面的狀態。早期阿里巴巴需要多少直銷團隊呢？1999年的時候，大概有不到3000萬的網民，不像現在有10來億的網民。

我當時跑客戶的時候，很多大企業比如服裝企業雅戈爾的辦公室里都沒有電腦，老闆甚至不知道上網是什麼意思。我要教客戶上網，他竟然來了一句：我們邊上沒有池塘，不用網。他以為網是用來打魚的，就是到了這樣一種落後程度。而馬雲就是在這種背景下開始創業的。

馬雲看得很清楚，他覺得必須教育市場、教育客戶。但教育客戶只靠廣告是沒用的，因為廣告只能在淺層面上設計，在深層面的內心的溝通上是很難達到理想效果的。所以我們必須要建立人與人面對面的溝通。

第一，見面三分親。這是的俗話，我跟你見面，你總要跟我好好聊吧。一聊可好，就把整個腦子洗掉了。什麼叫互聯網？什麼叫出口貿易？什麼叫高效？我們一一解釋出來。所以，我們就是在這種情況下建立的地推鐵軍，因為效果非常好。所以我們挨家挨戶敲門，做一對一的溝通。

第二，互聯網尚未普及。現在很多創業公司一個產品上線，動不動半年用戶就過3000萬了。而我們那時候全國的網民加起來都不到3000萬。而且那些老闆都是40后、50后、60后，不可能懂互聯網。但是他畢竟做的是出口的生意。所以在當時的情況下，必須建立人與人對面溝通的模型。

第三，價位決定模型。中供的單價比較高，動不動就6萬、10萬，藉助遠程電話幾乎不太可能。

我們都知道用戶的心理，如果產品或服務單價超過1萬元錢，通過電話達成結果是非常難的。但如果是一兩千元的訂單，採用電話營銷成交的概率還是很高的。

在品牌沒有建立之前，通過產品發布這種形式幾乎是不可能的。所以產品定價和用戶的關係很大。

誠信通就是一個典型。誠信通是國內貿易產品，單價2800元，於2002年3月8日正式對外出售，那一天我剛好在阿里巴巴總部學習。當時推的是電銷模型，2800元的價位客戶可以接受，這樣的價位可以不用地推銷售。如果一定要建直銷鐵軍銷售的話不是不行，但是會很不划算。因為單個用戶的溝通成本太高，會降低效能。因此建直銷與產品定價有非常大的關係。

3、中供為什麼要建團隊？

中供有一個特別重要的「以終為始」的思路，他們的產品形態是會員制，而且是一年簽的。中供一定要把這些客戶服務好，因為這裡面涉及到復購的問題，所以阿里不惜一切代價建立自己的鐵軍團隊，以保證持續地為他提供服務。

首先，他們做的不是一鎚子買賣，把用戶圈進來就完了。這個團隊其實是有始有終的。他們在簽完訂單以後，還繼續對客戶提供高質量的服務。比如他們會教如何拍照片，怎麼設置照片、美圖等等，這裡面涉及很多外貿的流程和技巧，有一定的技術含量。

其次，大部分產品服務個性化。當時的阿里巴巴處於早期，並不像現在這麼標準化，產品裡帶有一定的個性化成分。在局部的標準化，大部分深度服務個性化的情況下，產品就一定要建自己的團隊，提高單價。

比如像KA（創業黑馬學院註：關鍵客戶），一個客戶簽下來就是幾十萬、上百萬，這樣的話就一定要建直銷。如果單價低於1萬元錢，最後的商業模型一定不是直銷。

因此，在當時那種產品形態和服務體系下，阿里巴巴就必須要建自己的團隊。這就是中供團隊存在的原因。

4、什麼樣的團隊更適合你？

很多公司都講阿里巴巴的價值觀、文化這些高大上的東西，外面的人羨慕得一塌糊塗。我是從來不講這些的，我講的都是創業真正需要的東西，因為價值觀你們學也學不會。

CEO個性的特質是決定企業文化基因的核心。如果CEO的DNA不夠開放，或者不夠大氣，不能分享，那麼要建立文化是不太可能的。所以我們提煉出適合創業者的BAT的東西，因為這才是真正對創業者有幫助的。

很多阿里出來創業的動不動就拿阿里巴巴的體系去做，其實後來創業也沒怎麼成功。你看程維出來做滴滴，後面也沒有按照阿里巴巴做，他也全部顛覆掉了。他做司機分享式的平台，而並沒有建地推鐵軍。所以你們要想清楚，這個公司取得高效的成果到底用的是什麼樣的商業模式。

第一，你的商業模型終局是什麼？

第二，你的用戶目前的狀態是什麼？他處於什麼樣水平的狀態？

第三，你產品的定價邏輯和服務形態是什麼？

這三個東西能反推出你將構建什麼樣的團隊。今天你們很幸運，因為你們的CEO不在，你們在聽完黑馬高管營的課以後，回去跟你們的CEO講。你們的CEO真的會傻掉，因為CEO在這塊思考的人不太多。

5、怎麼用8個月打造鐵軍？

2014年2月份，我作為一名空降兵進入趕集，當時趕集的估值大概2億多美金。很多空降兵會犯一個特別嚴重的錯誤：為了在老闆和CEO面前表現自己，一進去就很快地行動、行動、再行動，因此死得很慘，隔一兩個月就走人了。

而我是怎麼做的呢？我進去以後就只做了一個動作：第一個月不幹任何工作，只觀察；第二個月才開始接手；第三個月正式出手。

第一個月，我會研究趕集與58之前到底是什麼關係？包括產品形態、定價、用戶的體驗、團隊的狀態、CEO自己的想法等。同時我發現了兩個有趣的現象。

第一個現象是：在用戶和市場口碑方面，趕集和58不相上下，評分一個是48，一個是52，沒有太大的差異。

第二個現象是：他們的產品定價完全同質化，招聘、服務、房產定價一模一樣，用戶狀態也一樣。兩個公司都想上市，一個已經上市，另一個也想上市。（創業黑馬學院註：58已經上市，趕集籌備上市）這個時候怎麼辦呢？

如果我作為一個行動者，我就會本能地招直銷團隊。但我後來冷靜想了一個多月以後，我發現這樣不對。因為即便我打贏這場戰爭，至少也要花3到4年，因為58的團隊也不弱。

老姚（創業黑馬學院註：姚勁波）的直銷團隊很優秀，而我是阿里系鐵軍裡面比較出色的人，我相信我能打敗他，但是時間要4年左右，當時老姚已經有1萬多嫡系的直銷團隊，而我自己有800多名的直銷團隊，我要迅速打過他至少還要增加6000人，可是招6000人對我來說是一個非常大的挑戰，何況把體系建起來也需要時間，所以我測算至少需要4-5年的時間才能打敗他。

後來我想到了毛澤東，毛澤東在跟蔣介石打仗的時候，蔣介石的優勢在於擁有強悍的直銷鐵軍。回歸到原始的蔣介石的團隊，他們絕對是的王牌軍。然而毛澤東很聰明，他換了一套打法。採用的是人民戰爭的海洋戰術，發動了人民戰爭，後人將其提煉成「思想價值觀」的洗禮成功，實際上我認為是方向走對了。因此我採用的是人民的「汪洋大海」包抄老姚的直銷鐵軍戰術。

我用毛澤東思想作指引，把人民戰爭的海洋打敗嫡系的例子挪過來，把直銷卸掉，把渠道加強。所以我把90%的精力全部覆蓋到渠道上，基本上不管直銷。這樣，在不到4個月的時間裡，趕集2000多人的渠道團隊很快突破了9000人，2個月後又突破了12000人，之後採取「野蠻法則」在很多城市攻城略地。

我們為什麼要建立渠道模型呢？

第一，趕集的產品非常標準化，都是會員制。

第二，他們的定價模式不適合建電銷和直銷。趕集在定價上差不多是6000到幾萬，其他的也都是幾千塊錢買埠、買會員費。 5000元錢與用戶談意向很容易，但成交基本上不太可能，因此這種模型不適合建電銷團隊，而5000塊錢的產品，建直銷的成本又很高。因此我們採取了渠道模型。

如果我按照一對一的方式打你肯定打不過。我5個人打你一個總能打過吧？那麼我15000人鋪上來，再給我一些時間，我擴到3萬人。用3萬人打你，58再試試看？如果58再擴1萬人的直銷團隊，就會崩盤。所以我採用的是人民戰爭的海洋突圍打法，因此只用了8個月就把這場戰爭打贏了。

6、選擇對了，事半功倍

這種模型匹配，趕集的道路選擇，也是我在前面三條思路的指引下，建立團隊的選擇。所以我們的團隊高效嗎？高效。但是談到人效根本不如老姚。

趕集的直銷也差不多，人效是這麼多，但是渠道的人效不高，招聘的人效大概有8000到10000，可是我5個人加起來有4-5萬，58才兩萬多，我超過你一倍。所以我就通過這種模型，把整個我想要的戰役的效果打到最高化，但是我人效不如他。

所以在團隊裡面，你要選擇是戰鬥的高效，還是戰役的高效。這是一個格局的問題。所以每個帶團隊的人都必須提升自己的格局，只有這樣你才知道怎麼去打仗。

第一，選擇大於努力，但是在努力之前一定要首先選擇。我的核心理念是stop、stop，然後再做出選擇。選擇對了，事半功倍，效力才高。人生很多東西都在於選擇，所以選擇是非常重要的。選擇什麼樣的軍團作戰，決定你這個戰爭有多遠，你最後的勝局是怎麼樣的。

第二，做正確的事情，而不是正確的做事。選擇正確了，一切才可以開始。

第三，以終為始思考選擇需要建什麼樣的團隊。起步對是最關鍵的，後面無非是術的問題。而道的問題就在這裡，我們要選擇正確的道。

軍令二：鑄軍魂

一個沒有魂的軍隊是打不好勝仗的，所以鑄軍魂是第一步，而一個部隊的軍魂在於首任行政長官的思想。如果你是創業公司的CEO或聯合創始人，那麼團隊的魂就在你身上。你應該把思想提煉出來，成為魂的核心。

如何提煉呢？你要了解公司創業的初心是什麼。比如，馬雲的創業初心很簡單，他融合了這些文化：

1）「儒、釋、道」三大宗教。阿里的文化就是儒釋道貫通，馬雲知道他自己想要什麼，知道這個公司初心在哪裡，要走向哪裡。

你的公司也是一樣，你的初心是什麼？做這個事情對社會有什麼意義？為用戶解決什麼痛點？你打算以激情的方式走過去？還是以沉靜的方式走過去？雖然每個公司的道不同，但殊途同歸。

2）黨的文化。馬雲不光用儒釋道三教打通經脈，而且還把三大宗教與黨的文化融合，形成阿里巴巴獨特的江湖文化，體現出來就是獨孤九劍、六脈神劍。

我剛去趕集的時候，團隊因屢次打敗仗而處於崩潰邊緣。後來，我利用被長期壓制的、被奴役的人民想反抗和超越的心理激發士氣，迅速做到了行業第一。

我是如何做的？當時我定下了三大目標：招聘第一，收入第一，增速第一。將這三個環節打出去，用KPI的方式把士氣激發出來。

我為什麼這麼做？因為當我接受這樣的團隊時，只能回歸人性。長期被壓制的人反抗能力都極為強大，我只需找到正確的點把它激發出來。所以，我將這三個目標灌輸到整個團隊，讓整個公司圍繞這三個目標走，當時很多不願配合的部門也跟著協同起來。

軍隊打仗目標導向是第一的，十年的仗眼看就要輸掉，這時你唯一想的就是翻身。我點了一把火，找了一個正確的通道，讓他們絕地反擊，打得酣暢淋漓。因此，鑄軍魂就是使命（Mission）、願景（Vision）、價值觀（Values）。

為什麼有些公司無法順利融資？因為這些公司5個管理人員能說出了5個不同的願景、使命，團隊不能高度一致，執行力非常差；為什麼當年趕集在短短一年內能輕鬆融資好幾輪？因為投資人和趕集高管團隊聊時發現所有人的理念、口徑高度一致，於是噼里啪啦地投了。

當然，我們不能為了融資而創業，而是真正想要創業才去創業，真正的創業要回歸本心，因興趣而將這件事當作終身事業而奮鬥，這樣的創業成功率才更高。

而趕集與阿里鑄造軍魂的方式並不相同：阿里是馬雲通過打通所有經脈，提煉出獨孤九劍和六脈神劍；而趕集則是激發人性最脆弱、也是最強的一面，我要超越，我要復仇。

軍令三：搭骨架——選將

選將有很多講究，有人說將是培養出來的，我並不認同，因為培養的前提是選擇。

1.從招聘開始，而非從培養開始。

阿里選將是從招聘開始。比如面試時，面試官會對這個人做大體判斷，如是否具備管理的潛質，未來會發展成什麼樣，然後在面試意見中寫備註。如果是良將，將被列為長期關注對象。

因此，從招聘開始就要確定選哪些將，尤其是創業公司。來黑馬的同學公司規模可能是100-200人，這樣規模的創業公司應先去外面選將，等達到一定規模后，再談培養。

2.用人的上中下原則。

我對團隊有一個要求：每個人必須帶出3個人。第1個人走了，第2個人立馬可以接班，另外2人作為備選；如果第2個人突然生病了，第3個人可以接班。所以我們團隊人才梯隊是往下走的，越到外面，組織越豐滿。

3.不拘一格降人才。

CEO要大膽用人，善於用人。一個公司只要CEO在，公司就不會死。所以用將時，不妨膽子大一點。如果覺得這個人可用就用，不要求全、求完美，否則下場常常是無人可用。

比如：我2004年進入阿里巴巴時，有一個人非常「野」，他的特點是狠、猛、速度快，能出結果；缺點是路子野，不走常規路線，常讓人目瞪口呆。有人不太敢用這種人，但我後來發現他是帶團隊的一把好手，於是便用了他，還把他從阿裡帶到趕集，他把一個很低水平的團隊帶到了全國前三。

所以CEO要敢用人，越是駕馭不住的人，越要敢用。很多創始人用人時怕功高蓋主，但只有不拘一格降人才，公司才能成功。

軍令四：建立信任

當你選對了路、團隊，團隊靈魂統一，團隊骨架也已搭建完成，這時就應該搭建信任體系，讓骨架與骨架之間的連接更加順暢，更加令人放心。

很多創業公司CEO與合伙人之間常懷有警戒之心，很難做到完全信任；后加入公司的管理者，建立信任會更難。但如果沒有信任作為基礎，想要建立一個十分強悍的團隊也不太可能。只有信任團隊，讓其自我產能、自我驅動，團隊才會非常高效。

若想團隊高效，應該如何做？

1.尊重人、關愛人。

每個人的人格都是平等的，如果CEO尊重下屬，「士為知己者死」，下屬就會覺得CEO對我不錯然後往前拼。其實這個世界因信任而簡單和強大，當團隊之間的信任建立起來后，就會無堅不摧，執行也會更簡單。

當初，我是以聯合創始人的身份加入趕集的，這時我與CEO快速建立信任關係至關重要。因為兩人磨合起來難免擦槍走火，如果頂層沒有信任，下面就會亂成一鍋粥。我是如何跟老楊（創業黑馬學院註：楊浩涌）建立信任的呢？

1）劃清職責邊界。沒有信任就是因為沒有劃清邊界，所以我和老楊達成共識：技術、產品不是我的強項，老楊負責；運營是我的強項，我負責。

2）醜話當先。有什麼事先說清楚，只要他違反了原則就要提出來，「你違反了哦，當時我們說定了呀，你的建議我會聽，但決策還是我來做。」

3）做預算進程，交給CEO和董事會。如果董事會和高管通過就按預算走，不另外特批；如果額外需要，需單獨和董事會過一遍。另外，不要將100%的預算全部交給董事會，要有所保留，這樣你預算的進程才會完成。

4）從小目標切入，讓CEO完全信服自己的能力和模型。千萬別做太大，有的人一上來就做大事，結果越大越難掌控節奏和結局。你要在有感覺的細分領域切入，將事情一步步做成功。

2.把握契機，深入溝通。

我和老楊在一間辦公室辦公，他坐在桌子西邊，我坐在東邊，如此一來我們可以每天多次面對面交流，這也讓我們快速在短時間內建立了信任。不過也帶來了諸多不便，許多事都要在CEO眼皮子底下進行，打個盹他都能看見。但若想建立信任，你就應有所取捨。

曾經，在趕集融資過程中，我報了3個目標：一開始是10億，後來調到12億，后又調到15億，最後也達成了目標。為什麼我在趕集仗打得這麼快？因為我和老楊建立了信任，整個運營體系我說了算，而且部門與部門之間的目標導向一致，全部協同，因此整個公司重拳出擊，十分高效。

不過，在建立信任的過程中需要花些心思。每個人都有義務去建立信任，而不是讓CEO天然的信任你，90%以上的CEO要靠你去建立信任。

舉個例子，我在阿里時曾被調到一個新部門，當時的領導不太了解我，認為我風格強悍，我們之間產生了隔閡。為了獲得她的信任，我一有空就坐在她辦公室嘮嗑、談業務，慢慢地衝掉了我們之間的障礙，讓我們之間建立了信任。

軍令五：簡易

1.戰略清晰。

對一家公司來說，清晰簡單的戰略至關重要，許多成功的公司都很聚焦，比如百度的搜索，阿里的電商，騰訊的遊戲，聯想的電腦等。

為什麼趕集以前做得不太好？因為它的戰略傳導不清晰。「租房子、找工作、找房子，趕集咯」這句Slogan並不能讓人們知道這家公司的核心業務是什麼，戰略不清晰，就很難傳導給員工；員工不知道該做什麼，就不能聚焦出擊自己的能量。

2.決策流程清晰。

趕集打不過58是因為趕集決策流程太複雜。比如，以前趕集的銷售促銷費用需要一級一級批，整個流程批下來至少需要一周，但一周時間可能仗都打完了。所以，我們後來直接簡化流程，下放許可權。如此一來，原先需要一周的決策現在幾分鐘就可以搞定。

後來趕集為了摧毀58定義的「神奇日」，決定搞個「哭吧行動」，即在5月6日、7日開展大規模促銷搶客行動，只要購買10萬以上的客戶直接獎勵一台ipad。5月5日晚9點，我們發送了審批郵件，第二天早上就傳達給了銷售，中午ipad就已到位，晚上大家就可以簽單子領ipad，十分高效。

就這樣，58那年的「神奇日」變得不再神奇，業績只有趕集的一半，因為兩天時間我們就把客戶搶光了！所以說，短的決策流程才能打好仗。

可能有人認為決策流程長是財務的事，抱怨財務，其實不是。因為財務的職責就是節省成本，把錢看緊。但財務可能不懂其中的戰略意義，這就需要跟財務磨合。比如，我在趕集差不多一周三次主動到CFO辦公室討論財務問題，在我猛烈溝通下，CFO跟我的關係很好，有什麼事會第一時間打電話給我。

所以，公司出現任何問題都是你的問題，你代表下面那幾千名或者幾百名員工，有責任把問題解決掉，而不是等著別人幫你解決。

3.團隊溝通簡易。

我經常與下屬溝通，而且我不喜歡坐辦公室，喜歡串門，屬於「走動式管理」，把下級變成了我的老闆。我所有的直線下屬都是我的老闆，我服務於他們，這樣我的團隊才能保持流暢的溝通。所以，下屬一旦有什麼風吹草動，我都能第一時間了解到。

除此之外，也要多組織跨部門的溝通交流，溝通得多了事情就比較好解決。我這樣做的核心目的是為了讓事情更簡單，因為越簡單的東西越能打透，越複雜的東西越難形成合力。

軍令六：激情

每個人做事情久了都會疲，所以激發每個人的激情是管理者的重要課程之一。有激情的前提是土壤要好，土壤就是你的理念、方向，只有健康的土壤才能讓激情的種子生根發芽。

1.給員工成長空間。

阿里巴巴現今人員只有3.5萬，但阿里巴巴的工號已經排到快13萬人，流傳到社會上的已經有8.5萬-9萬人了。馬雲就是開放型心態，他希望優秀的人離開阿里，從而創造一個獨立自主的社會，他的胸懷是很偉大的。

不要以為給員工很多錢就行了，每個人去一家公司都不可能一輩子在這個公司，也不會一輩子只做個管理層，他們或許也想自己創業，也想做出更大的成就。所以，成長空間是保持員工源動力的重點，管理者要鼓勵員工超越你，這樣他在公司才能擁有持續的激情。

所以，管理者平時走訪員工時，不要每天只問他做了多少業績，而是要多關心他的成長與收穫，問的問題要傾向員工內心所想。

比如：這段時間有什麼困難？成長怎麼樣？學到了什麼？跟前段時間相比感覺如何？員工聽完這些問題后，內心就會湧出一股暖流，鼻涕一把眼淚一把地感激老闆，然後你就可以順帶著說，這個指標還沒有完成，然後他自己就會說出原因，需要什麼幫助，還需在哪些方面努力等等。

2.建立股權激勵體系。

阿里巴巴為什麼會這麼強悍？我認為有幾點原因：

關注員工成長和文化；

推行以公司目標為導向的股權激勵計劃；

制度對所有人公開。

因此，阿里巴巴讓所有員工都享受到公司成長帶來的收益。

前一段時間，我聽徐小平在黑馬的演講——「士為『自己』者死」（創業黑馬學院註：徐小平在黑馬營13期結業模塊演講主題）中提到，很多員工沒有股權，他拿的是工資和提成，所以沒有對公司進行長期效忠的準備。

因此，員工供職於一家公司，他需要3樣東西：個人成長、現金流、未來的財富（即股權）。像創業黑馬上市，合伙人就可以得到股權（財富）。因為你不能讓他只掙現在的錢，還要用利益把他的未來綁在一起，否則員工是不會為你賣命的。

3.用人性PK對賭管理。

做管理、帶團隊要懂人性，但人性天生就有競爭意識，管理者要把這種競爭意識發揮到極致，塑造日常的流程和管理規範。比如，團隊與團隊之間的PK機制、激勵機制，或者對賭機制。

2007年阿里巴巴為了衝上市對業績要求特別高，我就做了一個「大轉盤計劃」。每個人報目標然後下注，以四周為節點，如果周任務未完成就要再往裡面壓注，最後整個錢多到100多萬，贏者會分這100多萬的錢，當時非常瘋狂。

後來公司總部知道了，說你們把賭博的遊戲帶到了營銷體系中。但後來也不了了之，因為大家都知道——賭性是人性內心深處的東西。我無非是把人性當中的賭性發揮到了極致。因此大家都不服輸，都願意扔籌碼，當籌碼越來越多的時候，人性就被激發到了極致。

我到趕集后也做了兩件事：推行全員股權激勵計劃，把股權拿出來幾千萬股；設定目標導向的股權激勵機制，大家憑本事拿股份，所以我們的業績直線上升。

把這兩點做透，整個團隊就被帶動起來，而且每個月都比上個月銷售額高，平常大家認為的銷售淡季（創業黑馬學院註：每年的2月份、5月份、10月份）照樣旺，旺季則更加旺。

所以，時間是公平的，管理的關鍵就是如何把人性的潛能發揮到極限，讓他自己完成目標。

軍令七：團隊合作

一家公司要發展，不能只靠個人，而要靠team合作。如果沒有team合作，只能局部高效。那怎麼做到讓公司很厲害呢？答案就是讓團隊之間達成共識。

比如：阿里每周會將技術、產品、營銷團隊召集起來開「共創會」，大家互相提建議，同時會分享好的東西，讓團隊彼此成長。

有很多創業公司一碰到問題，老闆立馬擼袖子告訴你應該怎麼解決。而我的解決方法是：第一時間將問題扔到群里，問管理層誰來解決一下？結果有人直接跳出來解決，解決的思路可能跟我一樣，甚至超過我。

所以，要善於利用團隊的力量解決問題，而不是個人的能力解決問題。同時要明確兩點：

1.團隊獎懲機制要公平。因為大家知道，一個人或團隊受到表揚一定是因為達成了某個目標。所以老闆要公開表揚，並讓他分享自己的經驗，讓其它團隊學習。

2.團隊合作不追求公平。曾經有一個A輪公司要引進一家上海公司的高管，但新高管提出高股權（創業黑馬學院註：比A輪公司聯合創始人股權還高），否則不來。CEO認為這樣分配不公平，於是遲遲下不了決心。

我問CEO，你非要這個人，是不是缺這個能力？如果沒有這個人是否走不下去？如果是這樣，你要跟聯合創始人溝通，而不是達到分配平衡。

大家知道阿里巴巴很多空降兵的股權和薪酬比老員工高。外面很多人說阿里巴巴不待見老人，可我覺得馬雲這樣做是對的。他沒去追求公平和平均主義，而是把精力放在如何把公司做得偉大上，這是他的終極訴求。所以，馬雲的目標就是讓阿里巴巴給創造更多的財富和更多的就業機會。

軍令八：專註

很多人覺得團隊中人越多越好，阿里巴巴最早期也是這樣，但事實證明這個想法是錯誤的。

我2002年進入阿里，2014年2月離開，陪伴阿里從一家Pre-A的公司到一家4千億美金的公司，在這個過程中，我見證了他的成長，同時也吸取了很多教訓。

比如，阿里曾在企業服務領域做了一個SAAS系統，希望藉助阿里的地推團隊獲取客戶。所以，中供鐵軍除了做自己原來非常專註的產品之外，還做阿里軟體。

但是，一年過去了，阿里軟體沒怎麼發展起來，整個中供的業績也在下降，因為兩個模塊沒有一丁點關係。這樣完全不相關的模塊合在一起是非常不聚焦的，因此很難成功。

所以，團隊不能貪多，因為貪多會嚼不爛，畢竟人的精力是有限的。作為互聯網從業人員的leader，要學會的第一招是拒絕誘惑。明明看到一個地方很賺錢，但還要捨棄，這就考驗你的膽識和戰略。

很多創業公司認為，我這個領域已經做得很好了，我想到另外一個領域去賺錢。我的建議是：你能不能把壁壘做得更深，讓別人進不來？

馬雲早期專註在上層領域打，他將支付寶從淘寶單獨剝離，因為深諳專註這個道理。

軍令九：結果導向

結果導向包括三方面：定目標、追過程、拿結果。三個字就是：定、追、拿。

1.定：定年度目標，然後將目標任務拆分到各個團隊身上，回顧月度進程。

2.追：進程不是看目標怎麼樣，而是看達成的結果如何。

3.拿：當結果產生以後，我們還要反思產生這個結果的原因是什麼，它的行為計劃是什麼，這個行為計劃產生的結果能否彌補目前出現的問題。

在追過程的時候，早期阿里巴巴的做法是：

1）每晚開一個簡短的電話會議，過一下這個月的目標完成情況。具體包括：哪個目標還沒完成？沒完成的原因在哪裡？讓優秀的個人分享他的經驗。

2）越是完不成任務的員工越是直接電話追。如果員工老是不完成任務，你就單獨和他面談。不要想著做個老好人，而要做高效的管理者，把事情做到極致。

結果怎麼拿呢？在2004年的時候，我剛剛做經理，帶領一個全國倒數第一的區域向全國第一衝刺。當時有30名銷售人員，我每半天過一次客戶談判進度，然後挨個電話輔導，下午再讓他們殺回去。在這種高強度的管理下，自己的身體要好，否則撐不下去。後來這個團隊在一年時間內從倒數第一往前前進了七名。

最後給大家講一個結果導向運用到極致的精彩案例。

在58、趕集剛剛合併時，老趕集團隊與58團隊誰來帶團隊是一個問題。我當時選了一名從阿裡帶過來的悍將，結果原來的趕集高管不服氣，跳槽到中華英才網並直接帶走了790多名核心管理層。

一般人在792名高管全部抽走、面臨業績必須上漲的壓力的情況下，都會放棄了，但我們在一周時間內，迅速做出一個布局方案：

1.不拘一格降人才。我相信每個人天生都是管理者，所以我們在兩天時間裡從全國各地提拔了700多名管理幹部。

2.結果導向做到極致。這700多名幹部全部採用結果導向制，每人、每天、每周按照業務分解的情況，隨時彙報進程。

一個人突然空降帶著一幫兵，這幫兵裡面所有的骨幹都被抽走，留下的全是新兵，中間有文化、理念的衝突，我們就在這種情況下實現了業績連續上漲。回想起來，那段時間確實非常熬人，我們每天盯結果盯到凌晨3點鐘，但結果下來還是非常好的，所有人都心服口服。

在整個互聯網公司合併案例中，業績多是倒退，唯獨我們業績持續爆發，這就是結果導向的效果。

所以，我講的高效團隊九條軍規最主要是希望你們具有高效的思想，讓團隊更高效。高效思想的核心是保持溝通的一致性，如果你有一個想法要去實施，就一定要改變團隊裡面所有千奇百怪的想法，讓大家聚焦一致。然後把這個一致變得更加簡單和容易執行。

大家都看過電視劇《亮劍》，李雲龍跟下面的團隊溝通非常頻繁，跟下面的小兵和醫院護士都很熟，他要把自己的想法告訴所有人，讓所有人都認同他，所以我們要讓整個團隊保持高度的一致，只有形成拳頭的力量，才會非常高效。

黑馬問答

黑馬高管營學員：有人說阿里招人時，會招苦大仇深的人。但是隨著90、95后的迭代，苦大的人少了，仇深的人倒是更多了。怎麼針對90后的特點，讓團隊在文化共識方面更有凝聚力？

陳國環：永遠不要相信PR，因為PR是有水分的。你覺得我像苦大仇深的人嗎？包括我的手下，他家在杭州西湖邊上就有兩套房子，你覺得他苦大仇深嗎？

我覺得創業公司要招適合你們公司階段的人，也就是適合創業的人。如果你招很高素質的人，公司不適合他，他也待不住。所以要找與你最相匹配的人，同時不要想這個人在公司待一輩子，只要他在的時候對公司做出貢獻就已足夠。所以要抱著開放的心態去擁抱人才的變革。

黑馬高管營學員：阿里巴巴從招聘、面試，就會建立人才檔案，會長期關注重點骨幹。在這個過程中，部門負責人、HR等角色怎麼分配？

陳國環：這是一個面試機制的問題。大家知道谷歌有5輪面試，而阿里高管也要經過5輪面試。基層員工、銷售要經過3輪面試。先是HR面試，然後經理面試，最後你的上級領導複試，複試很關鍵，考察的是理念是否一致，如果面試者不符合公司理念，就會被pass掉。

但如果你的部門就一個人說了算，初試、複試都合在一起，就一定會出問題。因為每個人招的角色不一樣，所以一個人招的人才未必是你想要統一戰線的人才。因此，你在招聘流程上要有設置，創業公司不能少於兩環。

黑馬高管營學員：你提到創業團隊應該劃清邊界，這樣才能增加信任，但很多團隊的邊界是模糊不清的。那麼什麼時候應該劃清邊界，什麼時候不劃清邊界呢？

您把一個能人帶到趕集網，但是別人不敢用，那在這個過程中你是怎麼管控風險，建立跟他之間的信任和邊界的呢？

陳國環：我說的建立邊界是CEO跟COO之間建立邊界，而不是你所有團隊跟其他團隊都要建立邊界。頂級邊界就是兩個人之間的事情.其實和野蠻人的溝通比較頻繁。吃飯是最好談心的機會，所以我跟他基本上每周都會吃幾次飯，你們之間相互了解，一個眼神就知道他想幹什麼。你也會告訴他怎麼做，他的做法是不是對的，符不符合你的要求，這些他都是知道的。

所以要在團隊上下級之間建立信任，我跟他之間我會知道他明天干哪幾件事情，第二天他就真的干這幾件事情。所以你要跟團隊達到這樣的默契，團隊才會是高效的。

黑馬高管營學員：剛才提到定目標的問題，比如說好幾百個城市的直銷管理，因為各個城市的狀況不太一樣，您是怎麼合理的給每個城市定下目標的呢？

陳國環：你的問題涉及另外一門課，叫局。局就是根據市場的容量倒推這個市場應該布多少人，倒推每個人的產能是多少，倒推這個人能給我帶來多少結果，也就是以終為始的布局方式。

這是我在阿里的另一堂課，大概的邏輯就是從市場的容量倒推這個市場需要讓幾個戰鬥人員，這些戰鬥人員中的每個人能給我帶來多少的戰鬥量，每天帶來多少結果，按照這個邏輯去設計，每個地區都不太一樣。

如果你已經具備這個大局思維，你就可以做CEO了，因為它是屬於大局觀。

黑馬高管營學員：對創業公司來說，階段性的選將是很難的問題。您會更願意用一些成熟業務的人，還是傾向於從內部提拔呢？如果您從阿裡帶來的人恰巧在當下那個節點不在，就是如果沒有這個人的話，你會怎麼選擇？

陳國環：我糾正一下，我沒有說一定要有成熟行業背景的人。我崇尚跨越，傾向於選擇對這個領域不太熟悉的人。如果他的潛能是可以的，我就會用這個人。而對行業有很深背景的人，我是不會用的，因為這樣的人往往會被慣性所束縛。

趕集是一個快速仗，我沒有時間磨合，因為我總共才打了8個月就結束戰鬥了，所以我必須用一個現成的人。

但是在渠道體系里，我都是自己在籌劃。我找了一個執行力很強的人，但是他的布局能力一般。他把我的戰略意圖100%徹底執行。所以選將還是那個邏輯：

第一，你要不拘一格降人才，大膽的用人才。但是你用了他之後，不能隨時依賴他，你要自己手上有兩三個備選，以應付突發危機。

第二，要有決斷力。CEO的決斷要快，如果你發現這個人很難支撐公司的發展，就要立馬換一個人上去。這是跟CEO的決斷力有關係的。

不拘一格降人才的前提是手上有備旗，備旗的前提是因為自己有決斷力，做人要有人情，但做事要決絕。用馬雲的話說，心是軟的，刀子要快。不管多大的元老，叫你走就走了，就是這樣。

黑馬高管營學員：我們現在是創業公司，我的一個下屬很善於發現團隊問題，之後他會直接在群里說出來，而不去解決。同時他也會在群裡面散發負能量的信息。如果您遇到這種情況會怎麼解決？

陳國環：這是你的問題，你應該把那個人收為己用。如果我有這麼一個人，我每天黏著他，讓他為我所用。他怎麼會給你發負面的東西呢？因為他了解你的意圖，而且沒有得到你的認可和信任，沒有得到榮譽感。因此還是你團隊文化建設的問題，你可以和他一起吃飯，邊吃飯，邊把思想過渡給他，慢慢的洗腦。

黑馬高管營學員：在創業初期，選將方面有哪些標準？

陳國環：我這個人特別喜歡讀書，我愛看傳統的經典著作《孫子兵法》，所以在選將時，我用《孫子兵法》的理論：

一個是智，即這個人要聰明，要有智慧。

一個是信，即這個人的品質要好。

一個是義，即帶團隊的時候起表率作用。

對於大公司來說，德為先，能為次。如果德不好，人的能力越高，摧毀公司的可能性就越大；但創業公司不一樣，倒過來，能為先，德為次。公司先活下去，從行業衝出去才是關鍵，人只要不違法違紀就行。

黑馬高管營學員：我是來自香水行業的，我們在招聘的時候會招懂品牌懂調性的人。但這種人往往貪圖享受，同時還提出一些我達不到的要求。如果自己培養人才，調性又達不到國外歐美品牌方的高要求。請問老師有什麼高招嗎？

陳國環：你這個問題比較難。我只能給你一個建議，你的盤子不夠大，招的人不夠多。10個人里選1個人是挺難的，所以你要放寬篩子，這就是漏斗理論。你如果招10個人面試不夠，你就招100人、1000人，肯定能找到適合的人。

漏斗理論對所有行業都通用，原理是只有你的漏斗足夠大，才能找到你真正想要的人，阿里巴巴運用的也是漏斗理論。

香水這個行業要找對香水有嗅覺和感覺的人，這種人其實不局限在行業裡面，你要找到天生有特殊味覺和感覺的人，這個圈子就太大了，你也可以從學生裡面找呀，如果找到非常廉價的苗子，你的價值就大了。

800萬的高校大學生夠你招了，還是以前馬老闆的那句話，有14億人，我就不相信招不到一兩萬人。

* 版權聲明：本文來自陳國環在創業黑馬學院·黑馬高管營課上分享，陳雪嬌整理，轉載請在後台（ID：heima_ying）留言，未經授權轉載必究。

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