為什麼海底撈的模式沒人學得會？因為他們的薪酬績效設計是這樣的

導讀

海底撈，相信每一人都對這家企業並不陌生，向來以優質的服務、豐厚的福利待遇為人津津樂道。成立於1994年以經營川味火鍋為主的企業，經過二十餘年來的不斷發展壯大，現已經在全國的54個城市擁有177家直營餐廳！

張勇曾經說過：「其實每個人來公司是想打工掙錢的，當一個沒怎麼念過書的員工發現他還可以成為領班成為經理的時候，可能就會迸發出格外的激情，要想留住員工，歸根結底還是機制問題，一個公平的、公正的、合理的升遷體系是保證員工願意幹下去的一個前提，除此之外，沒有辦法。」

很多做餐飲的企業，都想模仿這家企業的模式、模式這家企業的機制。那麼，海底撈在薪酬績效體系上，又是如何設計的呢？今天，我們來說一下。

海底撈

薪酬管理制度

1、海底撈總體工資結構

總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金

級別工資：一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變

獎金：先進員工、標兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勛員工500元/月

工齡工資：每月40元，逐年增遞加

分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當月分店存利潤的3.5%

其他：包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費（10-500元/月）

員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止

2、普通員工資結構

① 新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金

② 二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資

③ 一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅

④ 勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅

3、管理層員工資結構

大堂經理：基本工資+浮動工資+工齡工資

店經理：基本工資+浮動工資+工齡工資

在這裡我們看到的是員工的工資結構，一名員工的月收入結構居然被切分成至少八塊，是海底撈喜歡複雜的工資架構嗎？當然不是！這八個部分都是海底撈拉動員工做事的心思。

基本工資—>鼓勵員工全勤

級別工資—>鼓勵員工做更多或更高難度的工作

獎 金—>鼓勵員工做更高的工作標準

工齡工資—>鼓勵員工持續留在企業工作

分 紅—>公司整體業績和員工個人收入掛鉤

加班工資—>鼓勵員工多做事

父母補貼—>讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作

話 費—>鼓勵員工多和客戶溝通

多勞多得不應該停留在思維上，還要看企業讓員工勞什麼，得什麼，設計好勞的內容和得的機制，才會看到機制的成效。多勞多得不應僅停留在底薪和提成結構上，需要更精細的分工和分配。

考核制度

海底撈總部對分店的考核中不考核利潤指標，甚至也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI，比如單客消費額等。

績效考核元素越多越複雜，指標越多越容易失衡，所以海底撈的考核只有三類定性的指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是幹部培養。

1、顧客滿意度

海底撈讓店長的直接上級——小區經理經常非定期的在店中巡查，小區經理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，這個月熟客多了還是少了。海底撈的小區經理大都是服務員出身，所以他們對客人的滿意情況都是行內人的判斷。

2、員工積極性

海底撈通過觀察員工的儀容儀錶和員工工作的狀態判斷員工的積極性。

3、幹部培養

海底撈提升和降職主要由上級來決定並以抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行複查。此外，海底撈還設立了越級投訴機制，當下級發現上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級隨時可以向上級的上級——直至大區經理和總部投訴。

很多企業採用的都是結果考核方式，結果是什麼，通常指的都是業績。海底撈採用的是行為考核方式，因為只要做對了事，就一定會有一個好的結果。

福利制度

1、員工家庭

給每個店長的父母發工資，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他們父母拿的工資會越多。優秀員工的一部分獎金，由公司直接寄給父母。此外，在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續三次被評為先進個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。

2、員工住宿

宿舍與門店距離步行不超過20分鐘，宿舍都是正式小區或公寓中的兩、三居室。宿舍內配備電視機、洗衣機、空調、電腦、網路，並安排專門的保潔打掃房間，工作服、被罩的洗滌外包給乾洗店。如若夫妻二人共同在海底撈工作，門店會提供單獨房間。

3、員工假期

所有店員享有每年12天的帶薪年假，公司提供回家往返的火車票。工作一年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個月以上的員工可以享受父母喪假及補助；工作3年以上的員工可享受產假及補助。

4、員工股票

給優秀員工配股，一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。從這裡我們看出，海底撈在留住熟練的員工身上，花費了很多的心思和成本，四種福利政策：店長父母工資，員工住宿問題，餐飲員工的假期問題，以及工作到一定年限和級別後的紅利收益，海底撈都考慮到了。

從福利政策上推導幾件事：

海底撈的店長如果辭職，他們的父母首先不同意，因為他們的工資也會消失；

搬家、房租、安全、路遠等和員工住宿相關的後顧之憂，海底撈都解決了；

長時間工作，對工作的厭煩情緒，通過假期制度也解決了；

很多員工離職有個很重要的原因，就是長時間得不到休息，他們需要的不是調整思想，繼續奮鬥，需要的是簡短的休整。

相關制度

A、晉陞制度

在海底撈除了財務總監和工程總監外，所有管理層全從基層干起，基本不外聘管理者。但是在服務細節上不斷做加法的海底撈，在考核上卻大做減法。考核一個店長或區域經理的標準只有兩個——「顧客滿意度」和「員工工作積極性」。

在海底撈的晉陞需要通過三級六次考，任何一個員工經過三級六次考都有機會成為海底撈的店經理。

B、授權制度

為了保證顧客合理的要求得到及時滿足，質量事故得到及時解決，海底撈對一線員工、店長、區域總管等授予了一定的權利。如：一線員工可以享有打折、換菜甚至免單權，只要事後口頭說明即可。在每個月招開一次的總經理辦公會中，副總的審批權為200萬，大區總管為100萬，店長為30萬。

C、創新制度

海底撈的創新分為業務創新、技術創新、管理創新三大類別，員工的一個創新可以得到30元的獎勵，並以創新員工名字命名，設立月度紅黃藍榜機制。

我們來看一下，現在國內能激勵起員工積極性的激勵機制又有哪些？

不管給哪個員工加工資，都要考慮公司人力成本，如果員工做的事情還是一樣，價值還是一樣，那麼直接簡單粗暴加底薪，無疑會增加企業運營成本。

另外，給個別員工加薪，要考慮其他員工的感受。你給他加工資了要有既定的標準，要有讓人信服的理由，否則必然會引起其他員工的嫉妒，導致其他人也跟著要求加工資，不加就要離職，企業很容易會陷入混亂。企業應該一開始就構建好薪酬體系，讓每個員工都有加薪的渠道，但員工加薪幅度應該取決於工作結果，取決於市場表現，而不是資歷經驗，或者能力。

薪酬變革后的激勵性薪酬模式，如下圖剖析：

激勵性薪酬設計關鍵點剖析（以K1銷售額為例）:

1、平衡點取值為歷史過去12個月的歷史均值

這家企業經營狀況，相對較為穩定。平衡點取歷史均值，這個數據是之前員工做到的，以它為支點，超過了，代表員工做的比以往歷史水平好，給與獎勵；反之，就會少發；

這樣的考核沒有對提出高要求，只是和自己過去對比，做的比過去好，還可以獎錢，這種考核員工內心是認可的；而且要做的比過去好了才加工資，也解決了老闆被動加薪的困擾。避免了給員工增加了工資，乾的活卻還是一樣的局面。

2、激勵的力度。

激勵的力度可以通過刻度和尺度來調節：本案例是超過平衡點后，每多400元，獎勵1.5，反之少發。激勵的力度是否合理可以通過激勵的幅度來把控。

• 一般能直接反應經營結果的指標，激勵的幅度在60%~80%左右是相對合理的。

• 至於激勵的幅度合理範圍為什麼是60%~80%左右？為什麼刻度是400，尺度是1.5呢？

• 這個關係到大數據分析、數據測算，比較複雜，此處省略5千字……也可以加小編好友，互動交流

3、薪酬說明

明確考核的標準，數據取值來源，計算方式，包含的範圍，力度上下限的控制，數據的提供部門。

已本方案K1銷售額為例：

• 1、收人按實收金額計算：在第二張圖上可以看出，這家企業收入有幾項，這裡明確了數據取值。

• 2、少發不超過本項佔比工資：對少發的金額進行了一定的限制，給了員工一定的安全感；沒有對獎勵做上限做要求，意味著員工只要能做，獎勵是無限的。

一般對於直接影響企業經營效果的產值類指標（例如：銷售額、利潤額，訂單生產企業：產量、產值等），不做獎勵封頂，其它指標建議都要對獎勵、少發做出一定上、下限的控制。

員工要薪酬，企業要績效，如果它是分裂、對立的個體的話，企業就得不到績效考核帶來的效果，員工也得不到持續增加收入的機會。

只有將薪酬和績效融合，企業才願意看到員工工資持續增長，而員工在創造價值的同時，也在促進企業利潤的提升。

薪酬績效方案定製班

總結：

員工要激勵，不是要考核！沒要想馬兒跑，必須給馬兒草，兵馬未動，糧草先行！！有利益的趨同，怎麼會有思維、行為的統一呢？

作者：吳老師（薪酬績效諮詢師）

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