航空公司如何實現聯營合作的價值最大化？

在全球民航業日益加強合作的大背景下，中國市場極有可能成為民航業合作發展的新前沿。事實上，隨著監管的放鬆，加強合作的新跡象已經展現。國航和漢莎航空通過攜手率先突破，雙方的航線聯營合作計劃將於2017年夏季投入運營。美國的大型航空公司也不甘落後，達美航空、美國航空最近分別宣布了對東方航空和南方航空的股權投資。只要有關監管框架到位，這種初期的股權投資往往能夠促成更深入的聯營合作。

二十多年前，美國西北航空（Northwest Airlines）與荷蘭皇家航空（KLM Royal Dutch Airlines）的突破性戰略合作迎來了全球航空公司之間日益加強的合作關係。曾經只是諸如選擇性代碼共享、互惠常旅客優惠等方面的適度協作，如今已經發展為更緊密的聯營關係，而且常常密切到類似於「虛擬合併」。

隨著開放天空協議（Open Skies）的推廣，為希冀合作的航空公司大大地消除了監管障礙，促使越來越多航空公司開始尋求合併的協同效應，即使它們沒有完全合而為一。目前已有20多家航空公司參與建立經政府批准的免疫型聯營合作。L.E.K.（艾意凱）諮詢研究表明，此類合作在2016年所有全球遠程航班的佔比已經高達25%，而十年前僅為5%。

在某些情況下，免疫型聯營合作發生在大型國際航空公司之間。例如，最近澳洲航空（Qantas）和阿聯酋航空（Emirates）、達美航空（Delta）和維珍航空（Virgin Atlantic）之間引發市場騷動的聯盟。但更多時候，聯營合作發生在大型旗艦航空公司與區域航空公司之間，前者是為了進入成長型市場，後者與國際巨頭聯手則是為了獲得規模效益。荷航對肯亞航空（Kenya Airways）的長期股權投資、達美航空與高爾航空（GOL）的創新夥伴關係正是大型和小型航空公司建立共生關係的實例。

我們相信，大中小航空公司之間更深層次的融合乃大勢所趨，虛擬合併在世界各地將會日益盛行。我們預測：到2021年，免疫型聯營合作在全球所有遠程航班的佔比將達到35%。隨著跨大西洋市場趨於飽和，這種大幅增長更可能來自發達市場與發展中市場合作的加強。就拉丁美洲而言，我們預計五年內前往北美的航班中有聯營關係的航班將遠超半數。

展望亞洲，與歐洲和北美間的飛行需求強勁增長，將繼續鼓勵航空公司組建新的聯營體，並進一步擴大現有的合作關係。鑒於與世界其他地區之間客流量的爆炸性增長，以及內地各大機場的重要性日益增加，航空公司將在未來的合作版圖中佔據突出位置。這些合作關係能否成功將取決於其結構設計和管理方式。我們著重討論航空公司管理層和投資者尋求從聯營合作中獲取最大價值回報所要面臨的一些關鍵問題。

打造堅實基礎

航空公司很久以來已經明白，信任是其客戶關系之本。但與昔日的競爭對手建立互信並非易事。聯營體的長壽和成功取決於航空公司是否有能力建立公平靈活的合作安排。多數情況下，這些安排將以「金屬中立」（metal neutrality）為原則：無論乘客搭乘哪家航空公司的航班，收入或利潤都在合作航空公司之間共享。金屬中立原則有助於航空公司協調激勵措施並建立互信。但是，保持獨立價值，即確保合作前的財務狀況，對於啟動談判時能確保自信也至關重要。只有在這個基礎上，雙方才可能就合作的結構、機制和治理等展開一系列的分析和磋商。

聚焦：內地市場

從很多方面來看，市場都將成為民航業發展合作關係的新前沿。雖然三大航空集團長期以來一直參與全球聯盟，但其多邊合作關係一直不算深入。隨著監管的放鬆，加強合作的新跡象逐漸展現。國航和漢莎航空通過攜手率先突破，雙方的航線聯營計劃將於2017年夏季投入運營。美國的大型航空公司也不甘落後，最近，達美航空、美國航空分別宣布了對東方航空和南方航空的股權投資計劃。只要有關監管框架到位，如開放天空協議等，這種初期的股權投資往往能夠促成更深入的聯營合作。

確定合理架構

構成聯營架構的基本要素往往成為談判的基礎，確定聯營架構能夠為後續談判奠定基礎。我們的經驗表明，最成功的聯營協議往往解決了以下關鍵問題：

• 聯營協議將哪些區域或路線界定為「本土」或「幹線」市場？如何處理「以近」和「以遠」航班（即往來於所謂「本土」市場的連接航班）？

例如，新加坡航空（Singapore Airlines）與德國漢莎航空（Lufthansa Group）的聯營體覆蓋了奧地利、比利時、德國和瑞士等漢莎航空傳統意義上的「本土」市場，而劃定為新加坡航空「本土」市場的地域更廣，包含了新加坡、馬來西亞、印度尼西亞和澳大利亞。同樣，當達美航空和維珍航空在2012年底簽署聯營協議時，他們選擇明確排除飛往加勒比地區的大部分維珍航空休閑航班，但將北美其他地區納入其跨大西洋協議中。

• 排他性問題如何解決？需不需要因為現有合作關係制定排除條款？是否允許多方在配對城市航線上重疊經營？

例如，當法國航空（Air France）、荷航和達美航空建立跨大西洋聯營合作關係時，便制定了具體的排除條款，以涵蓋並分擔從洛杉磯到帕皮提以及從阿姆斯特丹到印度的連接航班。根據其協議，至印度的航班由達美航空和荷航分工合作，達美航空獨家經營至孟買的航班，而荷航獨家經營至新德里的航班。相比之下，加拿大航空（Air Canada）、漢莎航空和聯合航空（United Airlines）之間達成的A++聯營體則全面涵蓋了北美與歐洲、非洲、中東和印度之間的所有航班。

• 航空公司間是否需要統一服務標準和銷售操作？是否需要整合機票系統和定價方案？

例如，全日空航空（ANA）與漢莎航空組建聯營體后，雙方著手進行了票價結構的簡化，在歐洲和日本境內設立「區域」，根據中轉點或負責經營航線的航空公司來規範票價。這種整合促使全日空競爭力大增，所售機票覆蓋的歐洲目的地從協議之前的120個擴大到190個。

• 客運和貨運收入是否都納入聯營協議？

例如，智利LATAM航空和美國航空（AmericanAirlines）之間待定的合作關係準備將客運收入和所有貨運及服務收入均納入收入共享機制。

確定合作機制

聯營談判中，最困難也最耗時的因素之一往往是確定收入或利潤的計算和最終分配。考慮到協議的持久性，雙方就聯營體今後的業績表現協商出一個公平的計算和分配機制至關重要。有鑒於此，管理層應該通過梳理以下問題來確保已經充分探討了所有的可能選項：

• 聯營體應該採用收入共享還是利潤共享模式？

例如，雖然絕大多數聯營體選擇了收入共享模式，但達美航空的兩家跨大西洋聯營體均選擇了利潤共享模式。儘管在談判和實施方面具有挑戰性，達美航空認為利潤共享模式最終確保了最佳的激勵結構。達美航空還將利潤共享模式擴展到與墨西哥國際航空（Aeromexico）新近締結的聯營體，以及與韓國航空（Korean Air）即將達成的合作協議中。

• 如何確定每一方的獨立（即基準）盈利能力？應該考慮到協議前的多少年？是否允許對異常項進行調整？

例如，美國航空、英國航空（British Airways）和西班牙國家航空（Iberia）之間的跨大西洋聯營體將2008-2009年作為協議基準期間確定的獨立盈利能力，對接駁門戶機場以近或以遠航線的代碼共享航班提供15%的補貼。

• 是否需要制定平價支付調整機制（即，業績較差的合作夥伴向業績較好的合作夥伴支付費用補償），以調節基準盈利能力的差異？對於保護獨立業績的財務機制，如何進行結構設計？

例如，最近有市場報告提到，荷航向肯亞航空支付現金，以彌補業績相對於雙方確定的基准水平的下滑。

• 哪些收入來源應該納入協議約束範圍（如非票收入、授權收入等）？

例如，根據智利LATAM航空和美國航空之間擬定的聯營協議，與里程累積和兌換相關的收入和費用將包含在共享機制內。納入該收入時，雙方還明確提出了與常旅客計劃相關的信用卡計劃的重要性。

• 對於利潤共享模式，對聯營體如何進行成本分配？

例如，倘若一方航空公司根據其合同義務必須在特定日期給飛行員及其他機組人員加薪，對於這種勞動成本單方面增加的處理機制應該如何設計？

• 對於運力增長的管理，要採用按比例分配的條款嗎？如何解決運力失衡問題？共享運力的縮減機制應該如何設計？

例如，在2010-2013年間，法航、荷航和達美航空共同縮減了近3%的跨大西洋市場航班席位，但三家航空公司的分擔比例相對保持穩定，達美航空分擔45%，法航和荷航共同分擔55%。很明顯，在這個案例中，合作各方在縮減共享運力時執行了按比例分擔的條款。

確保良好的公司治理

建立強有力的治理結構有一個很好的經驗法則，那就是管理層既要作最好的期望，也要作最壞的打算；面對不可預見的情況，即使最甜蜜的夥伴關係也可能變質（而且代價高昂！）。良好的公司治理可以通過解決以下問題來實現：

• 協議的有效期如何？應該規定自動展期條款或終止罰金嗎？

例如，法航/荷航與達美航空/西北航空在2009年5月簽署整合協議時，選擇了長期、自動續約的合同機制，規定只有在聯營體運營滿十年後且必須提前三年通知才可終止合同。

• 在各主要機場的起降時段等集中資源由哪方擁有？聯營體如何管理這些資源？

例如，紐西蘭航空（Air New Zealand）和新加坡航空在其收入共享聯營關係中，單獨加入了一個「時段轉讓協議」，明確了雙方如何優化其在新加坡樟宜機場的共享時段資源的操作流程。

• 聯營協議在簽署生效后，哪些內容（如適用）後續還可以通過協商進行調整？

例如，肯亞航空通過後續磋商，將其與荷航的損益分攤比例從原協議的40/60修訂為50/50。

• 在什麼條件下（如適用）聯營協議不再有效（例如，一方破產）？

• 重大決策的審批和/或否決權如何設計？糾紛或爭議的解決應該如何約定？

例如，達美航空、法航/荷航和義大利航空（Alitalia）之間的跨大西洋聯營體設計組建了11個工作組，分別在網路、收入管理、銷售、產品、常旅客、廣告/品牌、貨運、運營、信息技術、通信和金融等領域有決策權。

• 終止合作關係的操作流程應該如何？如果需要

進行違約賠償或其他補救措施，如何計算相關

金額？應該如何設計協議結構，以便最大程度

降低協議散架可能造成的干擾？

未來展望

隨著模式的成熟，航空公司可能會追求利用聯營資產的更多機會，為股東創造價值。例如，管理層可能選擇通過IPO將聯營業務從公司業務中獨立或剝離出去，這將是一個大膽的戰略舉措，類似於加拿大航空、墨西哥國際航空等公司在過去十年間進行的常旅客計劃剝離措施。這種結構將能夠對資產進行獨立評估，同時為投資者創造針對特定區域或航線系統的投資機會。

不論採用什麼方式，我們預計免疫型聯營模式將繼續在航空業受寵。我們的預期顯示，五年內，超過三分之一的遠程航班將由參與聯營的航空公司承載。毫無疑問，隨著航空公司從戰略和機會角度評估最符合其業務目標的各種組合可能，航空業的合作模式將得到進一步的發展演化。但是，這些合作關係能夠給行業利益相關者帶來多大價值，將取決於它們對於本文中所提問題的處理好壞。

編輯 | Yibin.P

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