『股權激勵』公司讓自己心累的原因？經營公司必看

我們發現市場上都認可股權激勵這種方式；一般的過程包含了建立股權激勵授予計劃、授予及發放管理。今天花一點時間跟大家分享一下關於股權激勵的原理。

我們發現市場上都認可股權激勵這種方式；一般的過程包含了建立股權激勵授予計劃、授予及發放管理。今天花一點時間跟大家分享一下關於股權激勵的原理。

在北美地區的一些公司，一旦有新成員加入，股權期權都是必要條件。股權激勵在北美被稱為近數十年來的最重要的商業根基，因為它很大程度上改變了原來的僱主和僱員的關係。

去年有相關人員做了一個統計，目前在北美區排名前一百的科技公司，平均向非高管類僱員發放了19%的股票期權，相當於其估值的五分之一。

重要人才選擇加入創業型公司是冒著風險的，因此，很多公司選擇用股權激勵機制，增加核心員工的向心力。但是，僱主們也遇到一個瓶頸，要做股權激勵的時候，該從哪些方面入手？如何制定一個方案？股書，今天將來給大家分享具體的方法。

01股權激勵計劃

首先, 我跟大家分享三個知名企業的股權激勵發放案例。

首先是樂視，他們做股權激勵預留出來期權池，占公司總股本的50%，這些股份被拿來對全球僱員進行股權激勵。樂視在過往幾年中，挖到了許多風口浪尖的優秀人才，對於這一類有所追求的人才，股權期權是更有吸引力的。

還有兩家公司，奇虎360和Facebook，奇虎360預留出的期權池佔總股本24%。Facebook有預留佔總股本39%的股權用來做股權激勵。

那麼，作為一個創業公司來說，大家到底該如何設定期權池呢？

對於很多早期剛剛融資的公司來講，天使投資人會建議我們預留10%-15%。其實不用太過於擔心這個問題，因為我們在前期預留的這部分期權池，後期也可以進行追加，如果之後有剩餘，剩餘這部分期權會回到大股東手上，所以期權池預留是為了招引優秀人才和留住核心員工，同時也是實施股權激勵計劃的第一步。

期權池的預留，有幾個因素是必須考慮的：首先，未來是不是還有核心的高管加入；其次，企業基因，你的企業是強技術型還是強運營型？最後，就是不能忽略公司處的地理位置。如果你在創業中心的地方，譬如在北京、紐約、矽谷，那麼是需要預留更大比例的期權池，因為市場上人才競爭很激烈。當然，股書會根據不同的因素在系統中合理的建議期權池的大小。

02 接下來要考慮期權池如何發放

這裡首先解釋股權激勵的三種不同持有方式：

第一種，直接持股。相當於每一個企業的創始人，或者是我們的聯合創始人，它是直接會進入股東名冊的，譬如我有兩個創始人或者三個創始人，那麼需要在工商登記時註冊其中。但是現有的有限責任制的機制最多支持50個股東，這很難滿足融資時投資人進入和被激勵僱員數量的要求，因此我們不建議股權激勵時由股東直接持有。

第二種，股東代持。相當於創始人在股東名冊上，被激勵僱員的股權由創始人代持，這種情況是企業和員工個人的約定，進行股權持有，一方面股東可以保持對公司的控制權，另外在操作上非常方便，對於早期公司，我們建議這種持股方式。

第三，持股平台。把股權移交到另外一個平台，把希望激勵的員工放在這個平台上，這樣操作起來比較麻煩，並且需要建立持股平台。代持和持股平台是有很多區別的，包括稅務籌劃等。持股平台建議選擇在天津、西藏這些地區建立，在稅務處理上會有更好的優待政策。

03 股權該發給誰、發多少？

這也是大家面臨困惑的狀況，可以由一些資深HR或者是專業的人力資本諮詢公司去分析，但是對於很多早期公司來說，人力資本諮詢公司收費幾十萬甚至高達上百萬的金額是無法企及的。我們可以聯合人力資本機構，包括北美的金融服務機構把這些數據綜合起來在系統中陳列大家，讓大家看到每一個輪次、不同崗位合適的期權比例是多少。

簡單概括一般發放給兩部分人群，一部分是創始團隊。第二部分就是，早期僱員。

創始團隊，在企業建立之初每一個人都承擔非常大的商業模式的風險，並伴隨企業逐步壯大。創始團隊在北美矽谷對其有相應的標準，而在國內比較早實施的股權激勵機制的公司如騰訊、阿里、百度也是在根據這種形式吸引人才。

早期僱員，是企業發展過程當中必要的人才。有些員工並沒有在創始初期承擔大風險但是也是一路跟隨公司成長。講到這，我會把計算常見的確認期權多少的核心演算法給大家。譬如我們會按照員工的基礎年薪乘上期權係數，計算出給他期權的現金價值。根據融資的價格除股數得出每一股的價格。這裡的關鍵是公司自己如何去設置期權係數。我們通過股書的平台將會幫助企業，有操作人員的可以自己操作，自己構建方案；對獲得期權的僱員，可以直接看到結果的。同時，我們股書平台會根據這種方式把各個崗位、各個職能部門給出標準，並且也會根據這個標準發放僱員。例如，早期高管類發放1%-5%的期權。

04 考慮期權數量和期權質量

國內幾乎所有的公司都在考慮發放數量應該是多少，應該給個人發多少。但是有爭議的期權事件，好多都是在期權質量上產生糾紛，有的發現自己的期權價格非常的高或者是莫名其妙就被回購了，或者是周期太長了，這個也會缺失激勵效果。我們這裡希望能夠給大家提供到的思路是，除了期權的數量我們還應該看到期權的質量，如何更好起到激勵作用。

需要更大家解釋一下期權池的生命周期，我們剛剛所談到的是預留10%的股權還是15%的股權，預留出來的股權就被稱之為期權池。期權池總共預留10-15%，遇到相應人會去考量我是不是要給他發，這時候就需要從期權池裡面取一部分期權授予這個人，這個決定數量。到之後期權經歷成熟計劃的過程才能成為成熟的期權，成熟的期權才能夠通過行權變為股權。

期權經歷一些條件變成成熟的期權之後，期權持有人就可以通過行權購買股權，行權的過程就是通過發放期權時約定行權價格去購買這一部分股權，行權之後變為股權。這一部分股權相當於是個人持有的或者被創始人代持的股權。

如果需要這一部分股權再回到期權池，那麼公司可以做一個回購計劃，通常以更高的價格購買當時員工比較低價格購買的股權，這就稱之為回購的過程，這個價格就稱之為回購價格。被回購股權又回到期權池，還再激勵後續加入公司的人。

05 如何管理？

期權分配之後，管理是我們非常提倡的核心價值，但是國內很多公司不完善的管理方式反而把激勵效果減半了。

股權激勵做的時候員工拿到的是一份協議或者是一份法律文件；我們追求的對員工的激勵效果取決於：是否能讀懂這份協議意味什麼？請律師進行宣講股權激勵計劃，是非常好的激勵方式。但是很多成長性公司的激勵時長一般都是希望在未來2-3年或者是未來3-4年被授予人可以跟公司一塊成長並且發力。股書的可視化期權相當於每一個員工請了一個私人律師，幫助其解讀文件，了解動態變化的期權。

公司做股權激勵計劃需要一到兩個月，做完計劃通常會讓律師跟員工溝通，認為這樣就可以達到激勵效果了。但是作為成長類公司在未來三四年最需要公司有主動成長的，很多公司拿出一部分期權並且花了很大代價做完期權之後，並沒有感覺有什麼變化，這是一個非常尷尬的過程。

做股權激勵計劃一定是考慮未來還有人才加入，我們稱為公司未來資本化運作或者是未來人力資本計劃要考慮的事。確定公司形成的體系。每一個人都有自己的職位，公司的職級狀況，當晉陞的時候也有期權獎勵。當有超乎尋常的業績以及有額外表現也可以用期權激勵大家，以及設計階段性激勵方式以達到企業長期發展目標，實現雙贏。這種形式是非常有效的股權激勵。公司一定保證能夠看到期權池變化的狀態，包括被授予人期權的成熟狀態。只有了解到每一時期公司股權激勵的狀況，才可以更好規劃未來怎樣激勵相應的員工。

一般傳統過程，先把期權池計劃建起來，然後跟僱員介紹一下，中間這個過程可能2-4年的成熟期，但是公司成長過程中，一定會有僱員周邊其他的壓力或者是工作中有些憋屈、委屈。這種形式的協議力量就會弱化，畢竟協議是一個文件，員工看不懂又不能隨時看到，2-4年成熟周期當中因為期權漸漸遺忘，員工也沒有當回事，激勵效果沒有達到並造成員工離職，就很難到達行權或者是後面的過程。因此我們主要提倡一個價值：股權激勵並不止於協議完成就完成了，重要的是管理並關注激勵的狀態。

我們的團隊知道實現激勵的最大化效果應該怎麼做，所以我們做了股書這樣的期權管理工具，讓授予人、被授予人都可以了解並查看期權變化狀態。相當於給每一個僱員提供了一個律師一樣，可以看到期權成熟計劃，公司也可以看到發出去的期權狀況。通過這個平台給大家提供一個做股權激勵的入口，把所有行業比較合理期權比例是多少提供給大家，包括高效的管理方式提供給大家，讓大家在創業的過程當中，尤其涉及企業資本化運作的過程當中可以給大家提供更好的環境，讓大家通過股權激勵，招攬並留住更多人才來去完成我們這個企業的目標。

員工的收入結構該怎麼定？股權激勵方案的導入，分公司眾籌擴張導入（老闆不花錢的模式）

只要是做企業，不管多小都要面臨一個問題——員工收入結構，一旦處理不好，就會怨聲載道，人才流失，甚至危及企業。那麼，對於中小企業老闆，如何激發員工，又能讓企業成本最小化呢？

老闆要從人性出發，了解不同層次員工的需求，對症下藥才能事半功倍！

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