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2021/12/25
8月11日，在無錫的拈花灣小鎮上，奧美上海辦公室組織了一場500多人的團建。但這場活動的初衷並不是為了放鬆身心，而是為了宣布一項新計劃：在紐約總部宣布改革半年後，奧美也已經準備就緒了。
2017年1月，奧美全球主席兼首席執行官John Seifert提出了「一個奧美」的改革計劃。這意味著接下來，奧美集團旗下的各個子品牌，如奧美公關、奧美廣告、奧美互動等，都將被轉為一個單一品牌「Ogilvy」來經營。
在無錫大會之前，區的改革信息只封鎖在高管層面，人們只知道它的終極目標是要整合。如今，一份落實在紙面上的組織架構調整以及新高管名單已經新鮮出爐。
這份革新方案是由奧美亞太區聯席首席執行官Chris Reitermann和上海奧美集團總裁張曼華共同制定的。改革會先在人數相對少的上海辦公室先行，然後再慢慢推廣到有900多個員工的北京。
不過對於奧美員工來說，拋開那些尊重創意和提振業績的大口號，他們更關心具體工作的變化。正如Tom和Cici感受到的那樣，新的分組是整個「團建」會議的高潮，他們有的被分配到了新的工作組，有的換了領導，「像是某個榜單揭曉，決定了未來每天的工作內容和狀態。」Tom說。
他們正在經歷的，是奧美近年來最大的一場自上而下的組織改革。
在無錫大會中，奧美員工們豎起一根手指，支持」一個奧美「轉型
」一個奧美「宣傳
客戶不想看到「17種不同的名片」
這對於大公司奧美來說絕對稱得上是興師動眾了，它這樣做是迫於整個廣告行業正在面臨的危機。在過去30年間，奧美髮展成了駐紮全球各大市場的龐然大物，它不斷細分市場和產業鏈，從一個整合型營銷公司裂變為公關、廣告、數據、諮詢等不同業務類型的分公司，其中也不乏在不同市場和當地企業合資的情況，奧美在自我發展的需求和資本的裹挾下前進。
近年來，這種經營模式卻越來越無法適應數字化時代的挑戰。由於現在的公關、廣告、品牌策略、產品策略等細分需求的邊界越來越模糊，再加上微博、微信、傳統媒體、新媒體等媒介形式越來越多樣，如果缺乏步調一致的營銷策略，企業很容易浪費成本和精力，這意味著廣告主們對整合營銷的需求在加大，而奧美七八個各自為政的分公司卻很難實現這一點。
我們此前報道過，一些客戶對營銷預算的削減、本土小型代理商的崛起、互聯網公司自建的原生廣告團隊都給奧美帶來了一些壓力，它所要面臨的對手皆是市場適應能力極強的企業，要麼是體量較小、組織靈活，要麼是像阿里巴巴、騰訊一樣本身帶有互聯網基因，因此能做出和數字化傳播渠道極為匹配的創意作品，而奧美在這兩個方面都不具優勢。
雖然從財務面上的業績依然保持著正面增長，但憂患中的奧美依然總結了自己所面臨的困境，它將一切歸結於自己的體制問題。在紐約宣布改革時，Seifert坦言：「我們想要回到David Ogilvy1948年創辦奧美時的狀態，多年以來，我們的內部結構越來越複雜，很多客戶表示很難在這種複雜結構下與我們合作。他們希望可以更簡單、更無縫，而不希望在同一個會議中，看到17種不同的名片。」
改革動員遊戲——畫奧美，以促進不同分公司員工融合
回到一家「小」公司
在Reitermann這位在已經待了20年的德國人看來，算是奧美在全球範圍內改革難度較小的地區。因為在幾年前，奧美已經開始了小範圍的基礎工作。
2015年12月，奧美上海的網路斷了，來自IT部的員工們宣告，位於長樂路的奧美辦公室將成為歷史。奧美的母公司WPP集團決定，要將旗下所有的公司都搬進同一座大樓里，包括奧美、群邑、智威湯遜等在內的26家公司都陸續進駐了靜安的達邦協作廣場，涉及3000多名員工，被人們戲稱為「史詩級的搬家工程」。
如今來看，這場集眾家之長的搬家無疑也是為了整合資源。「WPP的業務涉及內容、調研、數據、品牌等等，它也希望能明確旗下每個公司的主業是什麼。奧美是以品牌起家，現在攤子鋪得很開，我們想回到自己的核心業務上，這樣做的好處是和客戶的合作可以更加簡化。」在最近和界面的採訪中，Reitermann再一次提及了搬家的意義，「如今的許多營銷官已經是非常數據導向、科技導向的，當傳統的營銷官消失了，品牌的效率和可丈量的營銷成果就變得非常重要，但奧美如今分散的結構很難做到這一點。」
而大家如今先坐在了一起，至少已經邁出了「統一」策略的第一步。接下來，公司將在今年年底或明年推出新的網站，網站上將不會再看到奧美公關、奧美廣告等分公司的名字，辦公室座位的調動和名片的重新印刷也已經排上了日程。
在分公司合併的基礎上，張曼華還引入了兩個新的組織概念——客戶群（Client Group）和專家群（Domain）。這個設計主要遵循3個標準：「一是簡化組織、二是統一管理、三是明確每個角色的分工和職責。」
客戶群將為奧美的橫向結構。分公司消失后，上海奧美的五六百人將會被合併在一起，再根據不同的客戶來劃分團隊，如果一個大客戶需要的是全案服務，那就意味著曾經歸屬於不同分公司的人們要首次聚在一起工作。
Reitermann模擬了一次客戶的接洽：當客戶找來后，先有合伙人或客戶經理直接和客戶溝通，在了解其需要什麼樣的服務后，他就可以從公關、廣告、數字化隊伍里挑選合適的團隊組成一個客戶群。不像以前，廣告的客戶如果還想要數字化的服務，就必須要重新對接奧美互動的客戶經理，這浪費了極大的溝通成本。
這個做法並不是奧美首創，而是更像是回到了小型公司的機制。比如天與空、HOFO等小型代理都將策劃、創意、數字化和客服集合在一起互相配合。
在新的組織架構下，上海奧美設立了7個客戶群，統一由曾對接客戶工作的袁勇統籌。在這次任命中，袁勇從奧美廣告上海董事總經理升任奧美集團董事總經理，共同監管上海奧美的客戶運營，並直接向張曼華彙報。
「眼下的改革正是在讓生意從依賴人情轉變為依靠機制。在過去，公關、廣告、策略是不同的公司，會有屁股決定腦袋的時候，但新的架構是以客戶為先，一起賺錢養活大家，以保證改革后，奧美既有小型公司的靈活，也能保持大公司鐵索連環的整合能力。」袁勇這樣解釋改革的意義。
未來的奧美人不排除會在不同群組間流動辦公的可能，袁勇的計劃是只保證每個群有70%人員的穩定性就行，因為和客戶需求比起來，現有的資源還是不夠用的。他稱改革不是一道算術題，也不必非去設定一個改革截止的時間，目前，他只希望每個客戶群都能有自己的特色。
而為了給各個客戶群提供專業指導和諮詢，奧美還將啟動另一個新概念「專家群」。比起橫跨不同業務職能的「客戶群」，它是按照垂直領域細分的，目前包括品牌專家群、電商專家群、媒介規劃專家群等。
專家們過去分佈在奧美各分公司的具備細分領域，他們要麼是成熟領域的佼佼者，要麼是新興行業的開拓者。不過因為在過去分公司和部門之間缺少溝通，他們的特長並沒有充分發揮出來。
比如目前為奧美首席戰略官的Alex Runne屬於前者，於2015年初加入奧美的他過去在和新加坡擔任創新諮詢公司！What if？Innovation Partner的總監，擅長促進新興市場的可持續增長、數字化和整合創新領域，未來他將領導一個品牌專家群。Runne也是奧美的第一位首席戰略官。在他之前，策略官只在奧美廣告、奧美公關、奧美互動等各個分公司中存在。
一年半以前加入奧美的Abby Wong則屬於後者。她曾一度苦惱，自己的部門在奧美中鮮有人知曉。作為一位整合策略連接規劃（Connections Planning）專家，Abby的工作是伴隨媒介多樣化而生，她會在創意生產前，為客戶提供一個針對電視台、視頻網站、電商等各類媒介投放的創意方案，以幫助客戶做出更精準、更對口的廣告。此外，她還花大量時間和擁有數據的公司對接，「比如銀聯卡有一堆數據，我們也會去跟他們談，數據不單單用於cookies方面，還有很多創意內容可以轉化。」
由於領域較新、現成的人才也較少，Abby部門只有6、7個人。在奧美，這絕對是一個超級袖珍的部門，Abby也很少接觸自己部門外的世界。不過成立專家群后，Abby的專家群團隊將能夠對接所有在該領域有需求的客戶群。
「我有了機會站在更多員工面前，已經迫不及待要將方法分享給更多人。」Abby說，「而其他部門的人們也知道該如何找到我了。」
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