美國西南航空公司：全球第一家低成本航空公司

低成本航空公司(LCCs，Low Cost Carriers)是指通過削減和控制內部成本，對社會 公眾長期穩定地提供比傳統航空公司的票價低很多的低廉票價的航空公司，歷史 上又稱 No Frill Airline，通常是指主營客流量大的短程航線，多在二級機場起降， 不提供免費餐點等附加服務的航空公司。

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全球第一家低成本航空公司——美國西南航空公司於 1971 年設立，其成功引發了 航空運輸業的低成本革命，這種低成本航空運營模式在 90 年代被歐洲接受，21世紀開始在亞洲盛行，現在已經在全球遍地開花。經過上世紀 90 年代以來的發展， 廉價航空公司作為區別於傳統航空公司(FSCs，Full Service Carriers)的另一種形 態，席捲美洲、歐洲、大洋洲和亞洲等全球航空市場，正成為世界民航運輸業的 另類潮流。

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一家優秀的廉航公司必須有著深入骨髓的嚴格的成本控制體系和與之相適應的管 理機制，節約燃油、人工、飛機、起降、銷售等各種費用和成本，以保證其在市 場上的價格競爭力，「一半靠賺、一半靠省」可以說是對他們的真實寫照。航空業 是一個競爭激烈的行業，在廉價航空迅速發展的時代，確實湧現了一批成功的廉 航公司，但他們背後對應著數量更多的失敗模仿者。要實行低票價，必然要實現 低成本，否則廉航公司無法盈利。

典型的低成本航空公司經營模式與傳統網路型 航空公司經營模式在機隊設臵、艙位設臵、飛機利用率、航線航班設臵、機票銷 售和附贈服務內容等方面存在較大差異。我們認為廉價航空的基本商業模式可以 歸納為「兩一、兩高、兩低、中短程點對點、無附贈服務」。

獨特的「兩高兩低」(高客座率、高飛機利用率、低銷售費用、低管理費用)經 營方針因而成為廉價航空平衡收支的法寶。傳統航空公司由於受到機型、人員等 生產規模的限制，難以實現針對每個消費者的具體的差異化需求提供服務，通常 只能將的消費者群體分為兩、三種來實施定價策略，提供不同的服務水平以實現 更高的利潤。

全服務航空公司在同一個航班上提供不同的服務產品，例如頭等艙、 公務艙和經濟艙。全服務航空的經營模式決定了其運營規模龐大、成本高昂。而 低成本航空公司僅著眼於滿足旅客的位移服務，並通過低廉的票價、展開藍海戰 略，擴大潛在市場，吸引中低端旅客。

廉價航空公司在保持高客座率的情況下和 高飛機利用率的情況，能夠保證特定航班至少能覆蓋大部分的剛性成本，從而大 幅提升了盈利的可能性。

自美國西南航空創新低成本航空模式以來，美國的低成本航空經過四十餘年發展 已經佔到三分之一強的市場份額，而且低成本航空已經成為美國和歐洲航空市場 幾乎全部的市場增量要素，歐美航空市場二-四小時航線 80%份額已被低成本航空 佔領。

目前美國航空市場五強格局(達美、美航、大陸三家傳統航空加上美西南、 捷藍兩家低成本航空)已基本形成，歐洲航空市場五強格局(英航、法荷航、漢 莎三家傳統航空加上瑞安、易捷兩家低成本航空)已初步顯現。分析歐美低成本航空業的發展經驗，對於航空業發展具有廣泛的借鑒意義。

每年都有美國的傳統航空公司破產。1978 年美國航空業放鬆管制后，大量的航空 公司進入市場。放鬆管制導致航空公司數量大幅增加，1970 年僅有 39 家航空公 司，到 1996 年高峰時達到了 88 家。過於激烈的競爭，導致大量新舊航空公司破 產，在放鬆管制之前，航空公司基本上不存在破產的現象，而之後從 1979-2010年之間，破產航空公司的總數超過 187 家，甚至遠遠超過存活下來的航空公司。 根據美國交通部公布的數據，自「911」以來，經歷經濟危機，唯一保持盈利的航空公司為低成本航空公司。

西南航空(Southwest Airlines，NYSE:LUV)，總部設在美國德州達拉斯。1971年 6 月 18 日，羅林•金和赫伯•凱萊赫創建了美國西南航空公司，西南航空公司開創了航空旅行低成本時代，創造出低成本、直飛、多樞紐基地的航線網路運營模 式，改變了美國乃至世界航空市場格局。從 1973 年開始到 2014 年為止，西南航 空保持了整整 42 年連續贏利的記錄，這在全球航空公司中絕無僅有，在航空歷史 上也是前無古人的記錄。

哪怕是在航油大幅上漲的情況下，或是 911 恐怖襲擊發 生后美國航空業哀鴻遍野的 2001 年，或是金融危機下美國航空業大幅虧損的 2009年，西南航空以其穩健而經典的廉價航空模式保持了盈利。

西南航空已經成為全球低成本運營的行業典範和標杆。西南航空依託美國龐大的 市場，創造出低成本、直飛、多樞紐基地的航線網路運營模式，改變了美國航空 市場格局，提升了航空在交通體系中的價值和貢獻。2010 年 9 月 27 日，西南航 空公司收購穿越航空公司(Air Tran)，進而擴展到南美市場，2014 年底計劃完成 穿越航空網路的完全整合。西南航空 2012 年獲得《財富》雜誌「2012 全球最受 讚賞的公司十佳公司」排名第七，並獲得全球客戶服務冠軍等榮譽。

從機隊規模和凈利率的角度來看，西南航空 350 架之前凈利率依然處於上升期(西 南航空 87 年 69 架飛機，94 年達到 199 架，00 年達到 344 架)，其原因是美國的 航空市場更加市場化，初期培育時必須忍受短暫的低凈利率，但隨著市場培育成 熟和市場佔有率提升(2012 年西南航空佔美國 top100 點對點城市航線中市場份額71%，已經處於相對壟斷階段)，西南航空的凈利率出現回升，除去 90、91 年海 灣戰爭帶來的油價暴漲擾動因素，1987 年到 2000 年其實凈利率一直在攀升(從6%左右上升到 11%左右)。

2001 年以後由於機隊進入規模不經濟期、美國航空需 求萎縮、油價大幅上漲，凈利率逐步開始走低，直到 2011 年以後美國經濟轉為復 蘇，同時美國航空公司不斷整合併購，最終在 2013 年形成「3+2」的五強格局，2014 年凈利率重回 11%。這個現象說明了在機隊規模在越過 350 架后，西南航空 的特徵更趨同於一家傳統航空公司，外圍因素的影響變得愈加重要。

西南航空現在是美國最大的低成本航空公司，堅持低成本擴張戰略，不斷深耕北 美市場。西南航空從德州起步，它的首航是從達拉斯的愛田機場到休斯頓和聖安 東尼奧。1978 年美國頒布《航空客運放鬆管制法》，這標誌著美國航空產業組織 政策從限制競爭轉向鼓勵競爭。1979 年美西南開闢第一條跨州航線(達拉斯-新奧 爾良航線)，西南航空開始走出德州走向全國。目前西南航空擁有 45000 名員工， 經營著世界上最大的波音機隊，每天運營超過 3600 個航班，每年為超過 1 億航空 旅客服務於美國 41 個州 96 個目的地。

美國西南航空提供效率高、航班多的短程運輸，在美國的通航城市最多。但西南 航空不買大型客機，不飛國際航線，不和其它航空公司形成聯運服務，不和大型 航空公司硬碰硬，選擇通航的大多是大中等城市的點對點航線，在位於鄰近大都 會地區且尚未充分利用的二線機場降落，並採取低票價、多航次的方式來增載入客量。

這不僅有效降低了管理成本和運營成本，同時也使快速離港和轉港等低成 本運作具有可行性。2012 年西南航空佔美國 TOP100 點對點城市航線中市場份額71%，佔美國國內總市場份額的 25%。美國機場 TOP10 每日航班數量達到 100-200。

在美國及北美，低成本航空市場份額只有 31%，尚低於歐洲的 38%和東南亞的56%。即使依託北美市場，西南航空發展的空間不小，尤其是美國西北地區。通 過與穿越航空的戰略整合，西南航空開拓南美及拉丁美洲的市場。

美西南已發展成為「半網路型(蛛網式)航空公司」。美西南大舉進軍樞紐機場已 成為「半網路型(蛛網式)航空公司」，擁有麥卡倫國際機場、鳳凰城國際機場、 芝加哥中途機場、巴爾的摩華盛頓國際機場、威廉〃哈比機場、奧克蘭國際機場、 洛杉磯國際機場、達拉斯、聖地亞哥國際機場、納什維爾國際機場等新准樞紐。 歐洲的低成本航空借鑒了美西南的經驗，短短 10 年構建了歐洲低成本航空樞紐及 網路，打造了一批複合型樞紐機場。

美國西南航空首創標準化機隊的概念，採用單一機型波音 737。這樣做的好處是 既簡化了管理，又減少了培訓和維護成本。駕駛員、空乘人員和維護工程人員可 以集中精力去研究、熟悉同一機型。作為使用同一機型的忠誠顧客，西南航空在 向波音公司購買飛機時還可以獲得更多折扣。

再加上部分飛機是尚在安全使用年 限內、未退伍的二手飛機，大大降低了航空公司運營中比例最大的固定成本支出。 西南航空機以機隊規模的持續增長帶動航線和客運量的持續成長。第一個十年飛 機凈增 19 架，第二個十年飛機凈增 79 架，第三個十年飛機凈增 220 架，第四個 十年飛機凈增 193 架。截至 2013 年底，西南航空共擁有波音 737 飛機 680 架。

作為低成本航空競爭基礎精益化管理的成本控制，西南航空優勢明顯。西南航空 單位座位成本在北美航空公司中具有比較優勢。西南航空飛機日利用效率達到 11小時左右，客座率保持在 80%以上。藉助嚴格的成本控制與管理，包括航班成本 控制、航油航材成本管理、人工成本效益管理等手段，西南航空保持成本領先戰略。

美國西南航空擁有美國航空界最有生產力的團隊，員工平均服務旅客的數量 是其他航空公司的兩倍。由於工作人員的配合和努力，西南航空班機從抵達目的 地機場——開登機門上下旅客——關登機門再度準備起飛的作業時間平均 15 分 鍾，而其他航空公司大約需要兩到三倍的時間來完成這些工作。

通過精簡業務流 程，西南航空進一步降低了成本。美西南航空的單位座位成本(不含航油)為 6.6美分，在在北美航空公司中具有比較優勢。

西南航空案例的感悟

西南航空的運營模式是最典型的低成本航空模式，春秋航空在模式上有很多點和 西南航空是異曲同工，但春秋航空依然面臨著航空市場的特殊性，例如 大型城市附近的小機場較少、當地政府會給予航空公司較多補貼、航線仍是 管制的、人工成本低等，因而我們發現:

(1)春秋航空的航線雖然點對點的，但依然是以上海為中心發散的，樞紐機場的 資源對於春秋未來發展有著決定性作用;

(2)春秋航空的補貼持續性受到普遍質疑，然而三大航每年的航線補貼有 30-50億，這說明航空航線資源對於很多二三線城市而言是稀缺的，當地機場和政府考 量的是增量的航班和航空旅客對於當地整體經濟的拉動效應，未來仍有大量二三 線城市機場(甚至是一線機場)迫切希望與春秋航空合作。另一方面，由於 特殊的補貼機制，使得廉價航空得以在初期就維持比較高的凈利率(西南航空只 有等到市場培育期后凈利率才能逐步提升)，這對於在高度行政化航空市場夾 縫中苦苦掙扎的民營廉價航空是非常有利的。

(3)西南航空在 1978 年放鬆航線管制后迎來爆髮式增長，而的航線和時刻 獲取依然依靠較強的行政化管理，對於春秋航空而言，伴隨機隊快速擴張后如何 快速、持續的獲取這些寶貴時刻成為繼續維持高客座率、高日利用率的關鍵。對 於這個問題，我們欣喜地看到 14 年 2 月民航局出台《民航局關於促進低成本航空 發展的指導意見》，研究放寬低成本航空在飛機採購、運價、航線准入等方面的政 策，為低成本航空創造較為寬鬆的經營環境，這個文件可能是低成本航空在 爆發發展的契機，我們靜觀未來政策的持續推進和成效。

(4)春秋航空公司在人機比、旅客員工比這方面相較於國際優秀低成本航空還有 較大差距，除了由於人工成本較低外，還同春秋航空規模目前相對較小，而 銷售人員(直銷比例 90%)、管理人員等必須部門的員工人數佔比較高。

(5)目前春秋航空的機隊規模依然較小，比較國外成本廉價航空的機隊規模(西 南 680 架、瑞安 305 架)，春秋航空依然處於機隊快速擴張的階段(春秋 14 年底 機隊規模為 48 架，預計 15 年達到 60 架，18 年達到 100 架，未來幾年運力增速 保持在 20-25%)。

未來運力的主要投向是:盈利情況較好的東北亞市場(日本、 韓國、台灣);上海、深圳等時刻富裕的國內一線機場始發航線;未來有望成為高 密度航空市場的二線機場航線(鄭州、重慶、晉江、南通等)。

我們認為在航權和 航班時刻保障的前提下，依然有非常大的國內外市場值得春秋航空去拓展，足以 消化這些新增產能。

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