人人都在談的新零售，什麼才是它的核心驅動力？

「數字化才是新零售的核心驅動力」。

在《商學院》雜誌與法國里昂商學院以及新關點機構邀請業內8位大咖舉辦的「新零售創新實戰論壇」上，新關點創始人關蘇哲分享了他看到的新零售背後的數字化變革。

雷軍說零售是一場適者生存的遊戲，本質就是效率的競爭；紅杉劉星認為新零售新的新是新業態、新人群、新品牌、新技術；阿里研究院的報告說：以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態；羅賓·劉易斯（零售新規則書籍作者）：神經連接（用戶體驗）、先佔式分銷（全渠道融合，要比競爭對手快速分銷）以及價值鏈控制（前後端重塑價值鏈）；大衛貝爾：實體店不會消失。零售2.0的經驗，就是必須要了解活動的位置，來滿足我們的顧客。

這裡，我想說下新零售這個熱詞興起的背景：電子商務總交易量增長放緩，從2011年74%的增速降為2017年的19%，在線交易有觸頂趨勢，競爭激烈，線上巨頭亞馬遜，京東，阿里必然要伸手線下業務。 從用戶端來說，消費升級的趨勢逼著過去以低價模式為主流的在線零售企業變革，而現代物流、移動支付、金融、技術系統等新零售需要的基礎服務不斷完善成熟，真正可以為線下線上融合這個目的提供支持。

新零售和互聯網+、移動互聯網、O2O、物聯網等或許更多只是個不斷時代背景下不斷更新的概念，我們更應該從本質看問題，我認為數字化才是更合適的詞來描述時代變遷，用戶數字化、門店數字化、生產數字化、渠道數字化、供應鏈數字化、營銷數字化，數字化才是新零售的核心驅動力。

無論什麼流行概念，變的是技術和工具，不變的是商業本質，新零售等這些概念如果不能提高和增強企業的業務流程或業務體系，不能為企業用戶創造過去傳統舊技術無法創造的新價值，那麼我建議對於所有時髦概念可以置之不理。

簡單說，過去我們靠舊技術做生意，現在要靠新技術，這裡指的技術不只是IT，而是做事的新工具，新方式，為客戶創造價值的目的並沒有隨之熱詞的出現而改變，改變的只是做事的手段。與其談新零售，我更願意談數字化。

這裡分享貝恩諮詢的一張圖，我們可以了解新零售的why ,what 和how。Why 和what層面的新零售主要涵蓋客戶互動、產品服務創新、運營效率優化和商業模式創新，而how層面主要涵蓋IT信息化系統,開放創新零售生態、數據分析驅動運營流程、人員和組織。

1、如何將數字化的升級和轉型運用到我們自己生意的模型上？

a）在戰略的選擇上，互聯網的客戶互動會極大的促進。

b）產品服務創新的方向也會有很大的不同。

c）運營效率的提升有了數字之後，整個效率會得到極大的提升。

d）商業模式創新，為什麼現在共享腳踏車這麼火，幾十億融資，其實這就處於商業創新的環節。

2、要做到上述內容，需要具備四個基本功能：

a）要有IT信息化系統的支持，這不是一星半點兒的投入；

b）要有開放式的創新的生態圈，今天的時代已經不是單打獨鬥能夠應付的時代了，一個開放式的機制能夠激發我們身邊的活力；

c）要有數據化、數據分析驅動的流程；

d）要有強大的人員與組織，不管做什麼，都需要執行。

1、 零售從渠道為中心，到以商品為中心，現在到了以用戶為核心

以渠道為中心的關鍵詞是連鎖、位置；

以商品為中心的關鍵詞是質量、成本、毛利；

以用戶為中心的關鍵詞是體驗、互動、聯網平台。

2016年屈臣氏增長達到負的兩位數，令人驚訝。一位曾在屈臣氏工作的資深高管，寫道：「屈臣氏的商品營運管理能力卓越，而唯獨沒有對顧客需求進行研究。電商的發展已經成為顧客非常重要的消費渠道，原來屈臣氏的商品核心：產品稀缺性與高性價比優勢，已經不復存在」。即使像屈臣氏這種運營效率極高的企業，但時代發展對其提出新要求，任何企業在數字化時代不進則退。

2、 消費者擁有了絕對的主導權

什麼導致用戶擁有主導權？主要有以下3點：

1）生產力飽和導致商品更多、更廉價；

2）購物渠道更多更方便；

3）信息和互聯網設備導致購物智能化。

1、信息獲取線上化

據統計，50%的購物決策來自於互聯網；垂直網站與口碑已是主要的決策依賴資源，數字化營銷的一個要素是看企業如何在用戶「發現和研究階段」 實施數字化營銷，只是靠天貓站內的流量做廣告已是擴展品牌知名度的落後方法，企業可以在「社交化新媒體、網路營銷和實時營銷」3個營銷領域實施品牌的認知和教育，對於不知名的小品牌來說，死磕在電商交易平台京東天貓里宣傳等或許不是個明智的選擇。無教育，不購買。

2、消費需求體驗化

（圖片來源：阿里巴巴研究報告）

零售新規則作者數年前就分享了消費者希望獲得的5個價值變化：從物質到體驗、從千篇一律到用戶定製、從少數人享有到全民擁有，從求新到求新求快，從個人到群體。

我從事傳統零售和在線零售多年，深刻感受到了用戶訴求的變化：過去大家關注價格、功能、種類、品牌等，更多只是產品和品牌知名度層面，現在用戶在產品端關注更高性價比的產品組合，外觀設計更漂亮、產品需要個性化定製。

內容上，用戶希望有用戶間分享交流，能參與產品研發建議、品牌內容要有趣而非過去只是功能規格冷冰冰介紹。

在服務體驗上，用戶期待更快服務、無縫融合不同場景、方便靈活支付和交付方式、優惠折扣更滿足個性精準需求。。。。。。只是產品為王時代結束了，取而代之的是產品+體驗。這裡體驗的定義不是狹義的品牌強推的「服務」，而是貫通了售前、售中和售後環節用戶能主動感受的廣義「體驗」。

3、 購物路徑多元化

如果橫坐標是售前，售中和售後，縱坐標是實體和各種新興的數字化渠道如微信、天貓電商平台、社群、郵件等，就會生成一個個點，如果我們用連線把橫軸縱軸各點連起來，會發現線上線上必須融合，購物路徑必須站在用戶角度必須多元化。「發現與研究、決策和購買以及售後分享評價」3個環節中，數字化技術可以在「發現與研究和售後分享」環節運用中，充分彌補實體模式的技術短板。

1、良品鋪子，賦能全渠道，打造數字化門店

良品鋪子6年前對互聯網幾乎一無所知，但6年後巨變為一家數字化轉型的標杆傳統企業。

這個案例給我感受較深的是先佔式分銷和數字化門店。

良品鋪子通過線下門店、平台電商、社交電商、本地社區和APP等5個渠道分銷商品。良品鋪子目的是打造數字化門店，就是依託門店，實現以門店為核心的，同時把全渠道、全會員、全數據打通模式。

傳統門店只是賣貨，在如果是數字化門店，所有跟良品鋪子發生交易和互動的顧客，全部都會記錄下來，包括核心會員，比如說用戶在自媒體里發表了對美食的評論、對健康的評論、對旅遊的評論，良品鋪子的系統都會把這些記錄全部抓下來，進行精準分析。

什麼是新零售？創始人是這樣認為的：通過數字驅動和用戶體驗的變革，改變原有行業的生存結構，實現目標顧客價值鏈平台共享、整合和增值，就是新零售，而數字化是新零售的核心要素。

良品鋪子受到了平台戰略和數據驅動的深刻影響，已經把良品鋪子從一家零食公司重新定義為一個數字化運用的科技食品公司，一個大數據公司，一個搭建行業平台生態的企業。

2、盒馬鮮生，跨界融合的新物種

我原來公司同事現在在盒馬擔任高管，盒馬是阿里的新零售一號工程，創始人侯毅說，「盒馬模式，是目前最好的新零售案例，也是最值得研究的對象，完全滿足了新零售進化三大路徑：線上線下融合(O2O)、零售+體驗式消費、零售+產業生態鏈。」，這不是連鎖超市+APP，而是供應鏈重構、品類重構、服務重構后誕生的新一代零售業。」

其實，這就是羅賓·劉易斯（零售新規則書籍作者）提到了用戶體驗、全渠道和價值鏈控制3個新零售的要素。

• 體驗端，盒馬消費者到店，不僅能買到食品原材料和輔料，還有半成品，可以原材料加工現做堂吃，還可以30分鐘到家。一句話來講，盒馬鮮生就是重新定義「家庭廚房」；

• 在線上線下融合端，盒馬鮮生比傳統生鮮超市，多了一個線上購物場景：盒馬APP。APP打通支付寶，在線下實體店裡顧客掃描每個商品的條形碼即完成線上訂購，半小時內將送貨上門。

• 價值鏈控制端，從開店，採購，銷售，配送全鏈路自營，盒馬餐飲做中央廚房。盒馬鮮生，簡單說是大型生鮮超市+餐飲+O2O，是跨界獨創模式。

關於類似體驗案例，大家也可以關注打算開美食主題樂園的義大利美食超市Eataly。

3、 三隻松鼠，線上到線下，IP化運作

三隻松鼠特別之處在於打造了品牌超級IP，售賣流行，持續製作賣萌內容並積極開發周邊延伸產品如動漫劇，其客服文化永遠貼近用戶，堅果的低客單價使得三隻松鼠非常重視重複購買。

當然，做為淘品牌，三隻松鼠可以比較方便獲得數據，圍繞數據做精細化運營，拿數據做產品開發，其暢銷產品辣條就是圍繞數據產品的典型案例。

當然，品類和渠道相對單一是目前對三隻松鼠的挑戰，所以三隻松鼠從線上延伸到線下是趨勢使然。

4、孩子王，讓員工都成為育嬰師，產品服務化

中歐商評曾對孩子王曾有專門報道，孩子王的數字化變革特色有三點：

1）用戶數字化，500多技術團隊極大程度提升數據運營能力，而基於數據定位需求形成某類規劃化的人群，進而向供應商反向定製解決方案且優化供應鏈效率；

2）員工顧問化，超過6成的門店員工是育嬰師，在孩子王建立的微信群里，育兒顧問和會員頻繁互動。孩子王還聘請了育兒專家擔任顧問配備到每家門店；

3）人客合一模式，每個員工都裝「人客合一」移動端軟體，與CRM系統、商品庫和HR管理系統打通。每個會員在系統里都建檔信息、消費情況以便員工實施針對性營銷。

可以看到，剛剛舉例的四家我們認為的標杆企業，他們沒有固定的模板，都是用不同的方式去發展出自己核心的數字化能力。

談到新零售，下表可以幫我們理清邏輯。不管什麼行業，可以把自己企業放在下述表格里，看看你在那個象限框里。

橫軸是「信息維度」，可類比決策買一樣東西時需要了解多少信息。有的行業產品比如汽車，房子，基金產品需要用戶花較長時間才會決策購買，而書籍、零售，奶粉等品類則信息維度較低，用戶可以不去實體店很快做決策；

縱軸是「實體維度」，是說這個商品它有多需要做實體的體驗。實體維度的優勢是消費者可以看到產品（貨），實體店可以更好提供一站式的環境體驗（場），消費者和售貨員可以面對面溝通（人）。

過去首先被革命的是左下角的行業品類，這也是天貓和京東上大部分的產品，這些品類的線下實體店往往很難抵擋京東天貓早期的在線低價模式。

數字化變革應該在原來交易基礎上提升品牌、優化成本、增進體驗和數據化決策。

不同行業的數字化變革方式應該不同：

右上角是渠道增加，大部分B2B產品，工業產品，非標品是主要品類，單次購買價格都較貴，這個象限的數字化重點不是在線交易。

左上角是品牌增強，數字化重點是內容營銷和服務體驗，最終大都還是去線下實體購買。

右下角是渠道拆析，主要是旅遊，理財，處方葯等泛零售品類，價格往往比較高，這個象限的未來在於企業要從渠道商向諮詢顧問轉化。

孩子王的母嬰品類原則上屬於左下角，但正在向左上角的品牌增強和右下角的渠道拆析延伸，以此來抵禦天貓等在線零售平台的衝擊。

總之，過去零售重點是傳統企業涉足電商平台賣貨，而現在新零售需要企業提供更好的互動、更好的內容，更好的體驗，新零售需要傳統企業不僅在左下角鞏固，也同時在左上角和右下角發力。

企業要利用數字化技術實現人、貨、場的重構，讓虛擬的數字化渠道也具備過去實體才能發揮的3個實體優勢。

大衛貝爾在《不可消失的門店》書籍中有一張表，我這裡做補充和案例解釋。

圖片來源：《不可消失的門店》

他的這張表也是從信息維度和門店體驗維度來解釋新零售，但裡面沒有放品類，而是以線下線上模式分為4個象限。左上角是傳統線下零售0.0，右下角是在線零售1.0。

他認為，在零售業中有兩種活動：

第一種是信息的活動。品牌要給用戶價格、質量、品牌、體驗的信息，這樣的信息可以通過線上或線下的渠道傳遞。

第二種，在零售業里品牌也需要提供商品的購買過程。用戶是來到我們的門店裡提貨還是說品牌應該把這個商品配送給用戶。

他說的零售2.0 就是線下線上融合階段，位置還是很重要，但這裡位置指的是體驗、交易的位置，而非線下實體店位置。

表格中他說到的左下角的線上搜索和線下購買，其實就是我剛才圖表中的左上角的品牌增強，往往是電子類產品，以及像通用別克在天貓旗艦店上主要賣卡券，然後引導用戶到實體店購買，他說的線下體驗和送貨上門，盒馬、宜家、孩子王、海底撈都開始了這種模式。

我這裡指明補充幾點：

1) 傳統零售0.0模式是沒有未來的，目前時代，讓實體店同時承擔傳遞信息和儲存商品這兩個是非常低效的；

2）新線下零售1.0 客戶不會甘心只是線上發力，比如三隻松鼠、亞馬遜、京東和阿里都開始把戰場延伸到線下，不僅通過在線方式搶奪傳統企業的線下客戶，還要覬覦傳統企業的線下大本營市場。

3）我們也看到了企業間通過資源互補合作來達到融合目的，比如良品鋪子和餓了么合作，2017年初，良品鋪子攜手外賣平台餓了么，推出一小時年貨到家。只要在良品鋪子門店覆蓋區域，即：湖北、湖南、江西、四川、河南5個省，以及深圳和蘇州兩個城市，藉助餓了么平台可實現一小時年貨到家。良品鋪子＋餓了么，雙方的商業價值，不僅僅是用戶入口、平台規模、營銷推廣的淺層合作，更是跨界本地生活消費生態，提供數據支持、線上線下聯動，助提高轉化與成交，確實有效解決了「推廣到銷售、下單到送達最後一公里」的問題。

總之，不同線下線上企業，基因不同，實施數字化變革起點不同，數字化變革的路徑策略不同，但最後是殊途同歸，只有把實體和數字資產一體化，才能真正實踐新零售。

開篇說到，新零售變革在how層面主要涵蓋IT信息化系統，開放創新零售生態、數據分析驅動運營流程、人員和組織。時間關係，這裡只對人員和組織做些簡單分享。

貝恩調研顯示，未來3年最受數字化技術影響的商業領域部門依次是用戶體驗、技術、數據、產品服務、供應鏈和人力資源。在組織上，變革需要企業部門間迅速、有效協作，分享以下建議給予大家：

1、團隊跨職能工作，打破部門邊界。

成功不再取決於各部門如何在職責範圍內行事，而將取決整個團隊在數字化市場上取得的結果，比如產品團隊需和市場銷售團隊合作為客戶研發升級產品，數據部門和客服部門合作，推出演算法改進用戶體驗，市場部要和商業研究，財務部門合作制定新的定價策略，因為數字化時代，企業出售的不再是產品，而是解決方案。

這裡大家可以關注海爾的「人單合一」做法，自下而上鼓勵員工像CEO那樣去思考、決策，直面客戶，承擔責任並享受相應的收益。

去年下旬，我們中歐產業互聯網生態營學員們去海爾，和海爾各個部門高管溝通數字化時代的組織變革，現在的海爾，沒有層級，只有3類人：平台主、小微主、創客，都圍住用戶轉。

其中代表案例是雷神筆記本，雷神創始人路凱林和我們分享了雷神的自創業、自組織、自驅動的3自感悟。海爾目前創業孵化有5種模式，雷神屬於第一種企業內孵化模式，海爾佔大股，引入風投，員工跟投，創造了行業的傳奇。

2、企業真正競爭力在於主動發現機遇和危機、預見變化和迅速行動的能力。

技術是重要的，但成功取決於企業如何快速診斷客戶需求，並將正確的技術融合到正確的解決方案中。

3、習慣和接受「變化和調整」新的工作模式。

團隊必須走出舒適區，勇於嘗試，採用類似「軟體」發布法，穩步前進，靈活測試，以MVP精益創業原則大膽假設，小心求證，持續推出新創新。不斷變化和調整才是探索路上的最正確的方式。

最後，建議CEO組織內設置首席數字官崗位，代表CEO推進變革和協調管理，隨著消費者和競爭對手日益數字化，創新的數字化戰略不再是可有可無，而是必需的致勝戰略，如果沒有數字化創新，公司將迅速落後，更談不上什麼新零售了。

新零售的路徑有千萬條，但適合你的那一條，需要自己去尋找。在模仿他人過程中，重點是要找他們背後的邏輯和原因。新零售之路不是僅看一些文章和行為就能決定的。

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