專家解析：流程優化的三個層次

流程優化的方法你掌握啦，流程優化項目你也組織起來啦，甚至在公司內部營造的流程優化氛圍已大有燎原之勢，這當然的確值得好好慶祝。但在慶祝之餘，你是否有時會覺得在表面一片紅紅火火的背後好像又總感覺危機四伏呢？如果你有這種感覺同樣值得慶祝，因為這說明你已經意識方法論並非流程優化的全部甚至算不上核心，你已經開始關注流程優化深層次的問題啦，這有助於你進一步提升這方面的能力。

這些危機是什麼呢？我們不妨從一個流程管理從業者的困惑開始。

案例：流程改善後，領導找不到改善的感覺怎麼辦？

我近一年在推行一批流程改善的項目。有些有趣的體會：各項目在目標定義階段從質量、效率、風險的角度都定義了量化的目標，在測量分析階段也都做了大量的調研、流程分析、數據分析，並發現不少關鍵問題，到了改善實施階段也通過制度、IT等手段固化了改善方案並驗證的效果。結果總經理說，到底效果在哪裡，我說你看數據呀，各部門主管反饋啊，新的流程制度啊。他好像還是沒感覺。我有些驚覺，原來這些改善不是他的痛處。流程的改善本身不是目的，之上應該有更高的管理命題，比如不知如何調配人手？不知到還有成本空間可挖？流程的改善只是手段和過程，最終要解決業務之痛？高層領導之心病？

套用另一個網友的經典之語：「我們經常會談到流程優化，當這個詞都快被用爛了的時候，我們必須冷靜下來思考一下：流程優化，到底應該優化什麼？」

同大家一樣，我們也曾經有過同樣的困惑。比如辛辛苦苦完成的優化項目成果是處理時間由原來的2小時減少為1小時，項目組歡喜雀躍，但領導卻說對於這個流程時間不是核心，最重要的是降低費用和風險。所以，往往很多流程優化項目會圍繞著一些層級相對較小的業務流程做優化，相對來講優化的力度及成效並不大，而且流程優化並未能與人力資源的職責體系及考核掛鉤，更沒有與公司戰略掛鉤。通俗概括一下，就是流程優化工作站得高度不夠。

這讓我們想起我們曾經為客戶A做過的一個項目：

A公司是國內一家制衣企業。公司從建廠以來規模不斷擴充，但由於企業管理水平跟不上問題也是接連不斷。主要體現在：客戶貨期無法預估、公司沒有統一的生產計劃而且各車間也沒有一個排單計劃、訂單的急緩最主要靠跟單員去各車間跟催、各車間沒有單量預警所以經常導致產能過剩或不足，所以客戶的抱怨及投訴率一直也是居高不下。

我們很驚訝，這種狀況可以持續10多年而未能改善。這也提示我們，這些問題都是表象的，只有表象背後的實質問題這種生產混亂的局面才能真正得到根治。

所以，我們沒有貿然成立一些針對具體流程的優化項目，比如成立訂單管理流程優化項目、生產控制流程優化項目、客戶服務流程項目等。我們做得首先做得就是與公司高層及各管理層領導進行大量的交流和調研。套用上面網友的話就是，我們在嘗試尋找業務之痛和領導之心病。

最終，我們找到了這些表象問題的根源：組織架構不合理及沒有健全的計劃管理機制。我們給出了《生產管理改制方案》，主要包括三項措施：A收發部分拆出一個生產控制部，增加生產控制職能，同時跟單員的職責限定為訂單及客戶服務管理，不容許干涉正常的生產秩序；B搭建內部生產控制ERP系統；C生產控制部負責訂單的生產計劃編排。

這個項目前後經過兩年的時間才完成，但最後達到了公司高層的預期：訂單的準確交貨率由43%提升到85%、客戶投訴次數由原來的平均10次/月降低到0.5次/月、生產管理實現了信息化。

我們認為這個項目之所以得到客戶高度認可，主要成功因素為：我們通過對公司高層的大量溝通，抓住了業務管理模式內在的根本問題。試想，如果當時針對每一個具體的表象問題成立單獨的流程優化項目，這個項目永遠不可能取得成功。

所以，如果想提升流程優化的價值，流程優化工作必須朝著幾個方向努力：

1.流程優化向流程再造升級。提升優化的深度和力度，關注端到端流程的整體績效。

2.由部門領導關注提升到CEO關注。讓流程管理工作更接近與戰略和管理策略，關注戰略如何落地。

3.由具體業務流程提升到業務模式再造。競爭對手的A崗位為何是我們公司的A和B兩崗位的職責組合，這可能不是單純靠優化一個流程能達到的。

4.由單純的業務流的優化提升到整體管理配套聯動優化。關注管理的整體提升。

5.項目由隨機的建議產生改由戰略需求和流程績效評估產生。提高流程管理工作的系統性和、針對性以及可持續性。

6.從關注問題轉為關注公司戰略。解決最急迫、最重要、產生價值最大的問題，不要妄想煮沸整個海洋，更不要淹沒在「雞毛蒜皮」流程問題上。

7.由依賴高層支持向由流程所有者自主優化轉變，讓工作便得輕鬆和可持續，畢竟少數人的力量是有限的。

上面，我們從流程優化的內容、範圍、關注對象、機制等方面，說明了流程優化工作本身是有層級的。總體而言，我們認為流程優化可以分為三個層次。

不過需要提醒大家的是，流程優化工作雖然有層次，但並不是說我們一定要先做好「低階流程的優化」再做「高階流程的優化」，然後再做「流程框架的優化」。其實，日常工作中，這三個階段的流程優化工作基本上是同時並存的。只是說會因為流程管理部門對業務的把控能力的高低而有所側重而已。

流程管理部門應該逐漸放棄「低階流程的優化」工作，鼓勵並交由流程所有者自主主導完成，把流程優化的工作重心逐漸向頂層靠攏，抓住更加增值的工作。而在這種轉變的過程中，流程管理團隊自身把握著主動權，這其中最重要的因素就是團隊對公司戰略、商業模式及業務理解能力的高低。