新媒體環境下廣播轉型的思考

市 縣 台 的 問 題 ，關 注 這 個 號 就 夠 了。

作者：張曉菲

在互聯網、移動互聯網大發展的新媒介環境下，以AM/FM為主要平台的傳統廣播，面臨著主要依靠FM頻率廣告經營的發展瓶頸。廣播基於現有資源形成可持續的發展模式，一是將廣播主業做到極致，二是依託品牌影響力獲取用戶資源，從提供內容向提供服務轉型。

上世紀80年代至今，以AM/FM為主要平台的傳統廣播（也稱模擬廣播），通過專業台建設，以持續的廣告經營改革和管理機制改革為核心，以產業經營為輔，經營收入穩定增長，以傳統廣告為主的收入已經讓廣播人過上了不錯的日子。

但即使是處於第一梯隊的電台，如北京、上海、江蘇、廣東、深圳、杭州等省市級廣播，也面臨著主要依靠FM頻率廣告的經營模式形成的發展瓶頸。首先，本地市場空間有限、競爭激烈，廣告盤子增長空間有限；其次，新媒體爭奪人們的注意力，移動收聽受到衝擊，使得電台發展遭遇平台期。在互聯網、移動互聯網大發展的新媒介環境下，面臨發展瓶頸，如何基於現有資源形成可持續的發展模式？

做強 AM/FM，無論拓展數字平台還是多元發展才有基礎，建議在以下方面尋求突破。

1.優化頻率布局，打造品牌頻率

80年代末，以廣東珠江台為範本，各省市廣播紛紛進行專業台建設，到上世紀末初步完成專業檯布局，之後不斷調整和完善；本世紀初至今，以雲南電台的類型化實踐為代表，新聞、音樂等類型化或准類型化電台不斷湧現。

近年，交通、新聞、音樂類頻率在各地廣播市場上收聽和收益排名靠前，因為其滿足了受眾的細分需求。人們生活水平提高，娛樂需求增加，以娛樂內容為主的頻率深受歡迎。駕車人群增加，很多電台開通私家車廣播或汽車廣播，吸引私家車主收聽。

目前，各地電檯面臨的問題是，如何找到聽眾收聽需求的藍海，據此調整頻率布局和定位。可根據社會環境、文化環境、生活方式等的變化及時改變，滿足人們在各種收聽環境下的細分需求。

2.提高內容創新能力，打造品牌內容

無論新舊媒體，理解用戶需求，提供高質量內容，就永遠有市場。擁有高吸引力的音頻內容，廣播的數字平台拓展才更有效率，才能吸引新媒體進行合作。

提高內容創新能力，可從以下幾點入手：一是節目製作流程逐漸工業化、標準化和規範化，杜絕隨意性和隨機性，進行生產方式和機制的再造。二是從廣種薄收轉向精耕細作，集中優勢資源打造極具經濟效益和關注度的重頭節目，帶動頻率影響力和效益，避免讓「口水+麥克風」的方式稀釋廣播內容的含金量。三是將市場表現與製作團隊的經濟回報掛鉤，如採取分成方式。四是藉助市場化資源，開門辦廣播。五是廣播內容給人以信息、娛樂、觀點。新媒體降低了人們獲取信息的成本，但也帶來了信息泛濫、魚龍混雜的問題，廣播可發揮信息深加工優勢，把握好信息的第二落點，用深度和權威對抗淺層與泛濫，主動與民間輿論進行溝通並加以引導，傳遞主流價值觀和社會正能量。

3.定期給品牌「充電」，變品牌資源為經營資源

品牌內容、品牌人才、品牌平台是媒體發展的依託。一是品牌音頻內容。在新媒介環境下，打造適合不同平台的、經過二次加工的分類別品牌內容，如娛樂、新聞、生活類等。二是以主持人為核心的品牌人才。相比英美等國家，廣電主持人的價值沒有得到充分挖掘，需要為其打造更廣闊的發展平台，通過物質層面和精神層面的雙重激勵，提高品牌主持人的回報，鼓勵優秀人才成長。三是依託品牌內容、主持人、活動等打造品牌頻率。

品牌需要保值增值，定期注入新內涵，讓用戶保有一份新鮮感，這來自一檔好節目的推出，一位優秀主持人的出現，一次有影響力的品牌活動，官方微博、官方微信的冬粉追捧，收聽上升的頻率等。沒有這些元素持續充實品牌內涵，無論曾經多麼輝煌的品牌，都經不住時間的稀釋和新生品牌力量的衝擊。

4.打造品質平台，吸引品牌廣告

廣告仍是廣播的現金牛，應進一步提高品牌廣告比重，減少保健品等醫療類廣告的比重。在廣播平台營銷上下功夫，向客戶證明廣播作為優秀廣告載體的價值、在激發消費者走出去做出購買行為方面的力量，讓潛在客戶理解和體驗廣播，提供精確的廣告數據分析等改進和客戶的關係。澳大利亞廣播營銷專家Paul Weyland 認為要「像廣告主一樣思考，像瘋子一樣營銷」，給客戶「必須從你這裡購買」的理由；幫助客戶計算投入回報率來激勵其增加投入，為客戶撰寫投入建議等，把降低廣告價格作為最後的選擇。德國廣播市場專家Florian Ruckert認為廣播要重新獲得廣告主的重視，營銷團隊應改變銷售廣播的技巧，要銷售「話題」而不是媒體，銷售「解決方案」而不是展示，銷售「效果」而不是折扣。

5.建立有效的激勵和約束機制

目前，多數電台對於采編播人員採取量化考核的方式，類似於「掙工分」的「計件工資」，這種方式在保證「量」方面有一定的效果，在控制「質」方面則顯得不足。這種方式容易讓員工感覺和電台之間是一種「雇傭」關係，缺乏歸屬感和個人價值感，容易造成職業感的倦怠。在量化考核的同時，應建立其他約束和激勵方式，激勵一線人員的潛能。

二、打造以傳統廣播為主、數字平台為輔的多平台傳播

1.聽眾向數字化平台的轉移是趨勢

《2013年視聽新媒體發展報告》中指出，傳統廣播影視向視聽新媒體的轉型是大勢所趨，未來5—10年將完成；視聽新媒體具有融合化、移動化、平台化、社交化、個性化特徵。數字化時代，一是人們的音頻消費方式變得個性化、移動化，聽眾向數字平台的轉移成為趨勢；二是廣播有了突破地域、線性傳播和渠道限制的機遇。廣播可採取多平台戰略，從AM/FM，拓展到網站、App等平台（app相當於一個集成播出平台，能在各種終端上播出），成為聚合平台音頻服務商，提供不受時間、地點限制的個性化音頻服務，通過全平台傳播獲得規模化用戶，搭建前向收費和後向收費結合的盈利模式。

2.多平台傳播在理念、生產、機制和盈利模式等方面的要求

多平台傳播，要求傳播理念和方式、生產流程、組織機構、運營模式等發生變革，以形成順暢高效的多平台生產機制，保證新平台的用戶規模和商業吸引力，單純的平台疊加和內容移植，將成為一種不必要的內耗。

一是傳播理念和方式的改變。互聯網平台上，用戶的信息消費方式從線性、順時、完整，改變為回看、逆時、碎片化消費，更為個性化，傳播主體必須適應這種變化。

二是生產流程調整。建立媒資系統管理海量內容，用流程管理思維完成內容的策劃、生產、平台選擇、分發、推廣，與不同平台的用戶需求對接。BBC、CNN等國外媒體搭建起了統一的數字化內容分發平台，採用平台化的生產流程。BBC的四個內容生產中心，即視覺中心、新聞中心、音頻與音樂中心、北部中心，面向各類終端提供內容；CNN內部設有管理所有素材的總任務台，像一個大信息庫，供各平台使用。電台還沒有形成這種生產機制，以《南方都市報》為代表的報業在全媒體流程再造方面嘗試較為深入。

三是組織結構方面，成立專門的數字化運營管理部門，即數字媒體部門，如BBC的未來媒體部，NPR的數字媒體部。廣播的新媒體部門只是和其他部門平行的二級部門，更像是網路編輯部，採用傳統廣播思維在運作，沒有被賦予更多戰略性的職能。NPR的新媒體部門主管2012年被提升為NPR首席內容官，全權負責數字媒體、新聞、節目三個部門的業務，新聞和節目部主管向他彙報工作，意味著NPR將通過在線、移動等數字平台發布內容，提升為整體發展戰略。

四是打造平台吸引用戶特別是年輕用戶。自媒體時代人們不缺乏平台，廣播打造的平台應方便用戶尋找、使用、分享信息，給予用戶話語權和溝通權，鼓勵用戶參與媒體的內容生產，加強與微博、微信等社交媒體的合作，增進與用戶的溝通。雅虎近年呈衰退趨勢，是由於雖然有大量高質量信息，卻沒有通過新平台做到個性化推送，還是讓人們從海量信息中去尋找。

五是逐步滲透互聯網基因和思維，為用戶提供產品和服務，從用戶那兒賺取收入，切忌用廣播以內容換廣告的思維去經營新媒體。首先是建立用戶意識。新媒體一般建立基於註冊賬戶的用戶體系，如谷歌通過google+建立統一賬戶和用戶體系，進行用戶管理並收費。其次是建立服務意識，通過技術追蹤用戶偏好，提供個性化服務。然後是建立產品意識，在互聯網特別是移動互聯網上，要生存就要有殺手級產品,單一的內容服務難以吸引用戶，可通過搜索、社交、遊戲、娛樂等服務和應用來保持用戶黏性。新媒體中的產品經理的主要職責就是打造產品。

六是新媒體業務運作方式方面，要麼脫離母體創辦新媒體業務，形成新的理念、思路、模式，要麼開門合作引入新資源、思路、機制等；平台搭建方面，自建的平台難以與內容海量攢足人氣的互聯網平台相比，可通過合作或收購的方式利用新媒體平台；人才方面，邀請新媒體人才來搭建運營模式和盈利模式；廣播從業者也要學習產品經理思維，做好用戶體驗。

3.冷靜看待傳統媒體數字化轉型熱，做好打持久戰的準備

傳統媒體的未來一定是數字化的，但目前國內還少見數字化轉型，並找到盈利模式的成功案例，因為需要體制機制、人的理念等的配合。

海外傳統媒體從90年代就開始進行數字化轉型，有大展拳腳又收回的，如默多克新聞集團歷經22個月後最終停辦的iPad電子報紙《the daily》；也有柳暗花明的，2012年以《紐約時報》數字付費牆為代表的數字平台盈利模式逐漸完善。相對成熟的數字化轉型經驗體現在內容的多平台分發方面，如BBC通過BBC 編程(BBC Fabric)這一系統，把BBC內部的1500個編輯終端和所有素材聯繫起來，以網路化的模式進行多渠道和終端分發。

傳統廣播仍然是電台的核心收入，而轉型往往與既有利益相衝突，如對現有員工福利的擠占等，所以各家電台還少有戰略性的資源投入，多採取跟隨戰略，沒有深入的做法，不能深度體驗新媒體運營。傳統媒體習慣的網路上陳列廣告的經營模式，根本無法與谷歌等的複雜廣告目標定位技術競爭。

綜觀各家電台的新媒體運營情況，在經營網站、App等數字平台方面還是沿用傳統媒體思維，缺乏用戶、產品和服務意識。在人們對信息的決策層面，沒有在機構、機制、思路等方面有大的改變。當移動需求成為第一需求之時，廣播不能再錯過移動互聯網帶來的機遇和挑戰，應根據自身情況，逐步進行數字化轉型。

三、從內容型媒體向服務型媒體轉型，數字化只是手段

廣播主業發展碰到天花板后，應尋求發展戰略轉型。廣播的核心資源是有公信力的平台，可利用平台價值建立新的盈利模式，將品牌優勢轉化為產業優勢。轉型的目標是從單純的信息傳播平台向服務平台轉變，從提供信息向以信息為主的服務轉變。全媒體或數字化轉型只是手段，不能等同於戰略轉型。

具體來說，發揮廣播平台的戰略槓桿作用，以用戶為中心，利用廣播和各類數字手段打造服務平台，為所在城市提供以信息為主的綜合文化服務，推出新業務、新服務和新產品，推出之前就要想好誰是埋單人，形成新的商業模式和產業鏈。從關聯度大的行業入手，積累用戶和經驗。不具備條件的時候，開放平台以合作為途徑；立足區域和社區特徵，依託本地政治政策資源、社會和人際資源，這是新媒體無法做到的。

未來可在政策允許的空間內嘗試資本手段，通過跨地域跨行業、戰略投資、兼并重組等市場化方式，打破地域和行業限制，推動產業布局調整，將廣播做成媒介集團。

四、做好用戶數據的分析和利用

大數據多指來自於互聯網平台上產生的海量數據，成為近年的熱門話題。但即使將內容推送到各類數字平台，廣播所擁有的用戶數據也遠稱不上大數據，無法跟淘寶等互聯網巨頭動輒上億的訪問量相比，也不具備谷歌等大公司的數據處理能力。面對大數據熱潮，廣播能做的是，提高對數據重要性的認識，數據便是財富，是送給廣告主最好的禮物。重視數據分析和研究，搭建數據分析團隊進行用戶行為跟蹤，提升AM/FM平台和數字平台上的數據監測能力和效果，在能力範圍內紮實收集用戶數據，讓有限的數據成為內容生產和經營的重要資源。

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