未來是「合伙人」時代，不給股權的老闆不是好老闆？

作者｜弓長張

編輯｜東青

「明明工資一漲再漲，卻還是留不住人，干幾個月就撂挑子了。」

相信很多掌柜們都有此感受，一年比一年招人難、留人難，啥時候是個頭兒？不好意思，告訴你個不幸的消息，未來的餐飲企業競爭必將是全方位的，尤其在人才競爭上會更加凸顯。也就是說，不管是服務員還是高端管理人才，都將會更難招人、更難留人。

餐飲行業本就是勞動密集型，有「人」不一定行，沒有「人」卻是萬萬不行的。人員儲備充足，彷彿都變成了分得一杯羹的必備籌碼。

不管是海底撈的「把員工當人」，還是西貝的「成就員工」，都算是一種「員工激勵」策略。他們深知「留人」的重要性，因為一個熟練的老員工工作效率會是新員工的數倍。

關於員工激勵機制，榜樣的力量很強大，但不要一味模仿，適合自己最重要，品牌的不同階段，策略都應該有所不同。來看看這些或新銳或傳統的品牌創始人是如何做的，也許能給你一些與眾不同的靈感。

樂凱撒：人才「超配」戰略

樂凱撒目前全國門店有 75 家，品牌發展至此，創始人「餅哥」陳寧認為品牌想要繼續擴張，是時候布局高端人才戰略了。他堅信，一個餐飲品牌創始和管理團隊的綜合素質和學習能力將決定這個餐飲品牌未來的想象空間。

從去年下半年開始，他把大部分精力放在了團隊再造上，目標是打造職業化團隊。為此，他不惜付出百萬高薪聘請十幾個位於各領域塔尖的職業經理人。

比如，負責品牌營運的是原杜蕾斯高管，負責設計的是老佛爺設計視覺傳達的高級經理，品牌顧問是前奧美互動助理創意總監小馬宋，人力資源總監來自港資央企華潤集團，採購負責人來自中信通訊.......

如此大手筆，很多人幸災樂禍，「花那麼多錢在人才上，遲早把公司拖死」……

面對這種言論，餅哥不以為意，「沒見過哪個公司因為人才多，把公司拖死的」。

提到樂凱撒「激進的超配（比高配還高配）人才策略」。餅哥有自己的獨到見解，「引進高管人才意味著利潤而不是成本，聰明人做企業，競爭力應該是多維的，就是要「用牛刀殺雞「。

（樂凱撒的職業經理人團隊戰略）

事實也恰恰證明了，高端人才是提升企業效率的不二法門。

試問，你的 IT 總監能在和騰訊的斡旋中贏得百萬凈利潤嗎？你的採購總監能在一個月內將原料成本降的比代理商價格還低嗎？諸如此類。

餅哥總愛說，「樂凱撒想做到領先行業一代，而不只是一兩年」，相信這不是夢。

祿鼎記：「情感共鳴+內部晉陞」戰略

對於目前只有 5 家店的祿鼎記，創始人華哥坦言，還沒有製作標準化的企業 SOP，但在團隊管理上，他有自己的理解。

祿鼎記的團隊被命名為「祿戰隊」，大家不是上下級關係，而是戰友；公司的管理層都沒有獨立的辦公室，通通開放式辦公；食堂也是一樣，大家都一起吃飯，吃的都是同樣的，誰都不能搞特殊。

說起來，這和海底撈的「把員工當人」異曲同工。

華哥外表強悍，但心思特別細膩，很能設身處地的為員工著想，他總是說，「首先要自己能做到，否則你有什麼資格要求別人，開第一家店的時候，我也會去打掃廁所，我要讓員工看到，我什麼都願意做，我希望是這種以身作則，能夠感染到他們。」

在祿鼎記，內部晉陞為主，人人都有機會，只要夠努力，就能不斷晉陞，現在的幾個店長都是從服務員提拔上來的。他希望通過這種方式讓基層員工能夠「看得見未來」。

（祿鼎記品牌初級階段的員工激勵方式）

除了行為引導，物質獎勵也必不可少，公司會從每個月的凈利潤中提取一部分作為企業基金，用來激勵員工，讓他們更有歸屬感。

華哥說，喜歡被員工稱為「小華」，品牌初期，情感上的共鳴很重要。他認為，一個團隊中，管理層並沒有比基層店員更重要，少了哪一方都是對品牌的傷害。

雲味館：利潤共享的「合伙人」戰略

雲味館目前 1000 多名員工，公司合伙人就有 60 人之多。

不管你是總監、經理、店長還是服務員，只要符合條件，就能成為合伙人，即使是洗碗大叔也可以。因為有了合伙人制，雲味館就沒有設定普通企業的KPI指標，而是靠願景的內在驅動，來實現企業的戰略目標。

之所以會推行「合伙人」戰略，源於米線哥推崇的華為全員股權分配製度。米線哥深知，未來的雲味館要做到迅速擴張，需要大量的管理人才儲備，不然一切都是空談。

所以，開始嘗試「合伙人制、獎金制、項目制」來激勵員工。

（雲味館員工激勵體系架構）

員工簽訂公司大合同之後，便有投資資格和自由，想投哪家投哪家，想投多少投多少，3 個月內想退股，可直接到財務部，拿回入股金額。

但米線哥也表示，目前餐飲企業的入股制度並不成熟，雲味館目前各店的員工合伙人比例只佔 20% 左右，未來的目標是「管理幹部和優秀員工 100% 股東化」。

公司的收益是大家一起努力的結果，理應和員工一起共享，在雲味館當店長拿幾十萬年薪不是新鮮事！

試想一下，讓員工給自己打工，他還會「磨洋工」嗎？

八合裏海記：「技能培訓+利潤分成」戰略

汕頭八合裏海記牛肉火鍋在短短兩年內，成功將店鋪拓展至全國，目前已有近 50 家門店。作為傳統餐飲老店，隨著品牌的擴大升級也不可避免的遇到了很多問題。

不管是供應鏈的整合、門店選址拓展還是消費體驗升級，都要建立在人員儲備穩定的基礎上。

東哥直言，人才的培養和留存也是八合里的難點問題。內部培養是正在實行的方法，新員工入職后都會經過一定的職業技能培訓，還會為其規劃明確的晉陞渠道，這有利於提高員工的忠誠度和歸屬感。此外，還通過銷售利潤的分成來帶動員工的積極性。

在八合里，沒有資歷深淺一說，年紀大的不一定就能當店長，而是看誰有能力讓誰做。90 后也能夠憑藉自己的能力去管理幾個店，享受門店總利潤的分成，輕鬆拿年薪百萬。

這裡的機會很多，你只負責踮踮腳、跳一跳，就夠得著夢想，這該有多幸運！

（看得見的員工晉陞空間）

從上文的幾個例子可以看出，品牌所處的發展階段不同，員工激勵策略也有所不同。

如果你只有幾家店，那麼，簡單的利潤分成就可以搞定，別學餅哥；如果你有幾十家店，那你需要開始店長的培養以及引進合伙人制，別學華哥；如果你有幾百家店，那你可以學學喜家德、海底撈，畢竟他們能做到保持優秀店經理流失率在 10% 以下（餐企普遍員工流失率 30% - 50% 左右）。

但需要明確的是，員工的股權激勵是一種中長期的員工激勵手段，重點在於將員工和品牌聯繫起來，共同成長。海底撈之所以能留住底層員工，不光是股權激勵起作用，更重要的是他的上升通道讓所有員工都能看的見自己的未來。