華為副總裁陳黎芳致華為新員工座談實錄

本文是華為董事、高級副總裁陳黎芳女士在松山湖給華為新員工發表主題為《在最佳時間、以最佳角色，做出最佳貢獻》的座談實錄，主要談了在華為工作如何脫穎而出的三方面內容：第一，找准方向;第二，在最佳時間、最佳角色，做出最佳貢獻;第三，堅持學習;最後，加強鍛煉。

作者簡介：陳黎芳，1995年加入華為，擔任華為董事、公共及政府事務部總裁、公司高級副總裁等。以下是正文內容：

很榮幸與大家交流。我先做分享，然後留時間大家提問。

先講講我自己的故事。我父母在三線科研單位工作，我小時候在常州老家上學，所以年年多次火車往返。初二的時候，因為沒有常州戶口，只能返回到父母單位的子弟學校讀書。學校在陝西秦嶺山裡，都是家長兼職當老師，學校教育質量不好，我是子弟學校第一個考上大學的。90年畢業時大學生有畢業分配，我先回到了父母單位同體系的研究所，工作了大概兩年。那時，我有一個非常大的動力，就是一定要離開家，到一個不用再受父母管束的自由的地方去。在當時的，我知道的只有深圳是一個可以自由找工作的地方。1992年初我來到了深圳，先在一家做通信產品的公司做銷售。1994年，在一單銷售中，我競爭過了華為杭州辦事處。得單以後，客戶問我，聽說華為年薪30萬，你想不想去華為?我說去，那還不去啊!毫不猶豫地就跑到華為來了。

在華為22年多了，彈指一揮間，讓我講有什麼辛酸苦累，不是假謙虛，實在記不大清楚了，當時公司很小，產品也不行，本來就不該奢求工作容易。我總結自己最大的優點，就是非常地認真，每件工作都想做到極致。最近看了一篇名為《一個40歲華為男的自白》的文章，寫道他從IBM來華為時頂著巨大的壓力，因為他聽說華為壓力超大、工作艱苦、缺乏人性關懷、沒有生活、管理粗暴，最後一句竟然是企業文化土鱉，看到此時我心想我大華為的企業文化明明是以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判，這明明是貫通古今中西文化的精粹，你才土鱉坐井觀天。接下來他寫道：今年分紅每股XX元，錢，一個最簡單質樸的理由，他就來了。看到這，我就樂了，同道中人呀。整個文章很生動，我都笑出淚了，沒想到他最後用情懷來收尾，說不應忘記理想，不想做精緻的利己主義者，想通過在華為工作來改變人生。

加班、努力、奮鬥，到底為了什麼?我想講的維度就是你認同華為的核心價值觀嗎?只有相信，就能把想像變成現實，信仰帶來的整合力量是不可想象的。創造性工作本身就是一種樂趣和滿足。你會為自己的貢獻感到自豪，成為一名傲驕的華為人。在大平台和優秀的人一起工作，進步一定會很快。為了對得起大家稱呼我陳老師，下面，我準備給大家幾點輸出，講講在華為工作如何脫穎而出，希望對大家有所啟發：第一，找准方向;第二，在最佳時間、最佳角色，做出最佳貢獻;第三，堅持學習;最後，加強鍛煉。

方向就是在多種不確定性中，找到一個確定性的、準確的判斷。寬頻的低成本和網路的低時延，這是華為對未來智能社會的一個假設。對每個人而言，一定要找准方向，把方向立得越遠越好，然後一步步靠近。

任總對華為未來作戰隊形有個描述，由主官加職員加專家，加新兵來構成的。專家是什麼?公司各領域都有專家，你得比別人水平高吧，或者比別人有更好的工作方法、更先進的工具，專家還會跨領域、跨地域。職員是什麼?公司對職員的要求就是準確地做事情，及時做好。職員不需要跨領域、跨地域工作，就是踏踏實實把工作做好。主官就是關注戰略目標、關注勝利，責任大、風險也很高，可以說是華為淘汰率最高的崗位。從小組長到項目經理到產品總裁等等，這些都是主官，不僅需要跨領域、跨地域，對意志力要求也非常高。我建議各位抓緊磨合，儘快找到著力點、發展方向。

第二個建議，在最佳時間、以最佳角色，做出最佳貢獻。簡單說，13級、14級的同事，你就是搶著干，態度比一切重要。15級、16級要把事情干好，就算不能一次做到最好，但改進速度要快。17-19級開始做開創性、跨領域工作，實際上，你能不能衝上去當將軍，在此一舉了。公布個人職級，選的就是17-19級崗位，目的是呼喚更多人在最佳時間，以最佳角色做出最佳貢獻，公司也給你最好的回報。不按資歷，不看關係，不搞平衡，只看責任貢獻，差距會拉得非常的大。

第三個建議，堅持學習。給大家幾個小貼士：第一個小貼士，希望各位能努力地、反覆地學習公司文件、任總講話，看一兩次不大明白，多讀幾遍，你就會明白，它是燈塔，誰先讀明白，誰就先知道方向，比別人先進步。第二，建議將80%的學習時間用在針對性業務學習上。第三，是多和部門、外部門同事交流學習，請人喝杯咖啡、吃碗小面，收穫遠大於你付出的成本。我從進華為第一天開始，一直到現在，都是這樣做的。第四，不把時間浪費在小道消息、心靈雞湯上。財富、智慧、健康，或許都不是人生唯一的意義，我們努力是為了自己有可以選擇的能力。

最後一個建議，我的健康我負責。身體和心理的健康才能為我們提供源源動力，這是我的短板，我也要努力。

問：公司對社招和應屆員工有什麼不一樣的期許?能否指明方向?

陳黎芳：我的回答非常簡單，在華為沒有什麼社招、應屆，博士、大學部的區別，沒有學歷和經歷的限制或特殊對待，所有的人來了華為都一樣，主要看你做得怎麼樣。如果你是應屆生，我給你唯一的建議是多干，搶著干，幹得越多，就學得越多，你就有機會去干更重要的事情。如果真做到了，你一定會受益匪淺。

問：核心價值觀中為什麼沒有創新，公司對創新的作用怎麼定義?

陳黎芳：華為的企業文化非常豐富，任總說過，華為的文化是洋蔥文化，非常包容、開放。創新也是其中一個方面。華為的價值觀沒有邊界，不是數學公式，我們提煉了四條核心價值觀，但我們不僵化地理解華為的價值觀就只是這四條。

第一條以客戶為中心，它是華為生存和發展的基礎，是一切工作的方向、起點和目標。

第二條以奮鬥者為本，奮鬥者創造了價值，公司就會給相應的、合理的評價和利益分配，這種分配機制又會激發創造更大的價值，這是良性的循環。

第三條長期艱苦奮鬥包含很多含義，最主要是精神上的追求和堅持。日子好了，成為行業領先了，有很多客戶需要你的時候，是不是就可以不以客戶為中心了?很多公司不都走過這樣的路嗎?華為現在也出現了這樣的情況。長期艱苦奮鬥主要是要求思想上的艱苦奮鬥，不管過什麼日子尤其是好日子的時候，一定要堅持艱苦奮鬥的精神和作風。這當中也包含了我們要實現的願景、使命和精神追求。好多老員工都記得，公司只有幾個人的時候，任總就靠著門檻跟大家說，今後要三分天下有其一，這是一種理想的追求。我記得1997年北京通信展，我們掛了一面大國旗，寫著終於有了自己的GSM。現在追求又不一樣了，不僅為國增光，我們要為這個世界做貢獻。任總講話提到我們以前是跟隨者，現在能不能做一些引領，做一做天氣預報。

第四條堅持自我批判是一種糾偏機制，個人或組織常常反思自己，給自己當一當藍軍。比較多的形式是民主生活會，剛開始是從高層做，現在各部門都在做。

關於創新，華為經歷了以技術為中心，再到以客戶為中心，再到技術領先與客戶需求的雙輪驅動，這就是創新價值觀的與時俱進。過去我們將研發投入的10%投入預研，90%用來開發，把代碼變成產品。現在，華為在行業是領先者了，我們在研發投入上也在調整費用分配。2017年，研究部分佔研發投入20%，希望未來一、兩年可以佔到30%。去年，公司研發費用120億美金元，這個以後每年會逐年增加，很快到200億美元。在研發創新中，我們會有華為的Fellow、專家等，還會與外部科學家、機構一起進行多路徑、多梯次的探索，針對不確定性進行跟蹤和研究。創新不是異想天開，是要實實在在地投錢，不斷地研究，最後找到一條確定性的路，然後再進入開發階段，這是我對創新的理解。

問：在華為，會不會因為我們來自外企，遇到天花板呢?

陳黎芳：我也是社會招聘來華為的，那時公司500多人，不能因為現在18萬人，就有天花板了。公司沒有給大家設過限，自己更不要給自己設限。任何人去一個新組織都要磨合，要相互適應。

華為只看一件事情：責任貢獻。經歷只是選你進來的理由，接下來全看輸出。我也承認，絕大多數公司高層，都在華為工作很長時間，這是事實。公司現在要做的是把土弄鬆一點，讓什麼莊稼都能種進來。新同事也要努力讓自己扎進去，不要輕易泄氣。任何公司都害怕超穩態，一個組織如果是封閉的、超穩態的，必然是趨於滅亡的。新同事，你們就是那些負熵因子，要時刻準備著衝上去，超過排在你們前面的人。我建議大家在心聲社區上閱讀一篇講熵的文章，講的就是任總把熱力學第二定律熵死的概念應用到了華為的企業組織中。

問：我原來是清華老師，后加入華為2012實驗室。一是希望自己的研究能夠在產業得到應用，二是看到任總提出華為要進軍無人區。但在無人區做研究失敗概率非常高，公司怎麼看待?公司的考核又是以結果為導向的，怎麼看待這兩者看似矛盾的關係?

陳黎芳：你來對地方了。研發的體系有一個主流程叫IPD(集成產品開發)，我們對主流程有非常清晰的定義，就是從機會到商業變現。如果沒有到商業變現，研發就沒有意義。割裂研發和生產，這不是華為的追求。所以，我覺得你來對地方了。

未來公司會在研究上投入更大比例，實現多路徑、多梯次的研究。多路徑，是指每種方法都要做，多梯次則是不僅一個組織做，好多隊列都在做。公司對研究型工作是鼓勵探索、寬容失敗，不寬容失敗就沒有人願意創新探索;而對確定性工作，就強調質量、效率提升。華為的考核，不是一概而論，不同工作類型是不一樣的。這要看你在什麼部門，各個開發部門、產品線的要求也是不一樣的，他們做的更多是確定性工作。

還要有積極的心態，不要為短期受挫折磨自己。寬容失敗不僅是公司對你的寬容，包括自己要對自己多一點體諒。世界上沒有絕對的公平和公正。這次沒有考核好，不管什麼原因，鼓勵自己下次做好，

問：能否請陳總分享一下成長的發展心得?

陳黎芳：畫一條M曲線給自己。曲線有低谷，有爬坡，上上下下。到M中間那個最低點，組織這時候要拉一把，自己更要努力再上去。我就是這麼做的，所以我沒有失去機會。

問：作為研發人員，您認為如何在技術上持續保持核心競爭力?公司有沒有相關的培訓和學習機會?這種機會是不是均等的?

陳黎芳：要讓自己永遠有競爭力，就是要不斷學習。但是在學習上，我建議你把主要的學習時間先聚焦你本職工作領域上，去彌補短板或拉長長板。機會是均等的。當你還不是一個管理者，就是先把本職工作做好，連續考核兩個A，有機會做管理者的時候，再去學習，你會更有體會。你不用擔心沒有學習資料，華為大學網課如浩瀚大海，還有各部門自己做的網課，可學習的東西太多了，不用擔心。

問：運營商這幾年日子不好過，運營商BG和運營商是一榮俱榮、一損俱損。華為有沒有幫助運營商做一些有效的競爭策略?

陳黎芳：這個題目太大了，我只能簡單說一下。華為有沒有在做呢?肯定在做。我說一個例子，這個故事我在2000研發將士出征時也分享過。一個非常偶然的機會，我和一家紐西蘭電信運營商CEO會談，他跟我說謝謝。他解釋說，我們為他們做了WTTx(無線寬頻到戶)解決方案和4G LTE，讓他們從原來市場排名第三，一躍成為排名第一的運營商，他發自內心感謝我們。接下來，他們打算通過視頻和雲業務進一步提高收入和利潤，希望華為能幫助他們保持競爭力和利潤增長。華為一定會這樣做!靠大家跟客戶溝通、真正理解客戶需求，反過來牽引公司研發，靠大家做出好解決方案，提供更有競爭力、讓客戶更受益的產品和服務，華為的前景一定是美好的。

問：我是企業BG的新員工，從海外回來后選擇加入華為，目前開始接觸客戶了，我們見客戶的時候該和客戶怎麼樣去介紹華公司?

陳黎芳：你需要一套主打膠片，在公司內部網站上可以找到。你也可以自己打造一套膠片去介紹華為。如果讓我簡單地形容華為關鍵點，第一條肯定是，華為是一家員工持股的私營企業，這是一個最基本的信息。華為是非常創新的公司，有兩種創新，第一是技術上的創新，華為在過去對消除數字鴻溝上，創造了很多創新的解決方案，讓富裕或貧窮的國家和地區都能用得起。我認為這是非常大的貢獻。另外一個是治理的創新，我們有不一樣的分享機制。華為是用自下而上的獲取分享制將員工的回報與業務發展緊密結合起來，各部門的薪酬包都與部門的業務產出相掛鉤，各部門獎金包與收入和利潤直接或間接關聯;同時華為在分配機會和薪酬時注意向更多創造價值的績優者、奮鬥者傾斜。包括輪值CEO制度，也是別的公司沒有嘗試過的。目前，公司還在進行新的五年到十年規劃，從治理架構到業務變革上，都會進行一個調整。

問：華為在高速發展中沒有忽略一些問題?如果有的話，如何解決?

陳黎芳：我覺得有兩類事情值得關注。第一件事，以客戶為中心在變弱。以前，客戶很容易把需求說出來，現在客戶要你真正理解並把解決方案做出來，這是很大挑戰。為什麼要加大研究，要把藍軍實體化，要與外部科學家合作?都是為了應對這個挑戰。心聲社區有篇文章《從美聯航事件看巴塞的火爆與坂田的冷清》，講的就是巴塞羅那展覽會上，來了一波客戶，恨不得八個十個領導來接待，而當客戶不遠萬里來到坂田，卻找不到領導或者是專家來接待，一問都是在開會或者是在去開會的路上，這還不值得警惕嗎?

第二件事，以奮鬥者為本不能丟，要防止惰擔大家小日子過得不錯，就得思考怎麼樣保持奮鬥的動力。公司有制度上的設計，我不展開講，但我可以告訴大家，公司無論是在評價、分配上，還是在戰略預備隊部署考慮上，都在出台防止惰怠的舉措，為的就是讓組織還有組織里的每個人都保持活力。讓我說，我覺得這兩點更重要。對於新員工，我覺得要先關注本職工作，一些事慢慢就知道了。

問：作為女領導，您一定比男同胞付出了更多。我提一個問題，戰略預備隊設立的目的是什麼?怎樣加入戰略預備隊?怎麼快速成長?

陳黎芳：謝謝你鼓勵我，不過說真心話，我沒覺得自己比男性付出更多。在華為，你努力越多，收穫越多，這是真實的。

介紹一下戰略預備隊，它的任務是循環賦能，讓員工進去以後轉變知識結構、提升技能。戰略預備隊按場景分為很多預備隊，有傳統場景、戰略場景、管理的場景等。通過戰略預備隊的運作，公司也想摸索，會不會有新運作形態、運作方式可以讓隊伍更好應對未來的作戰?通過這個過程中的摸索、實踐，形成一套新打法，帶出一支新隊伍，這就是戰略預備隊。怎麼樣加入戰略預備隊?戰略預備隊是推薦制。各部門推薦員工進戰略預備隊，你還可以自薦，但要求有證明人證明你是特別優秀的。各部門不要把想裁掉的人、不喜歡的人都放到戰略預備隊，戰略預備隊是要練一支新軍的。各種制度文件正在出台，你可以先暫時忙好工作，一年以後再關注戰略預備隊的事情。

最後，真誠歡迎大家加入華為，謝謝!