湖畔大學的第一課，校長馬雲講了什麼？

3月27日下午，隨著湖畔大學開學典禮的舉行，第三屆學員的首個課程模塊即將展開，校長馬雲在同學們齊呼「校長好」問好聲中登場，開講湖畔CEO第一課。

以下是課程精華節選：

如果把戰略分為人的上半身和下半身，上半身就是使命、願景、價值觀，決定這家公司要去哪裡。然後這個腳的配合極其關鍵，如果上下不配合，這個戰略是假的，下面就是戰略的具體落實，一個很重要的一點，就是組織、人才、KPI。

一. 使命、願景、價值觀

我想跟大家講，我們每一個人，超過五年以上的企業，你們想過沒有，是什麼原因讓你成功活下來，要你重新來一遍，你還有機會嗎。第二個，是什麼原因讓你很多東西又走了過來，跨過去，我花很多時間去思考這些問題。

很多人現在講戰略第一責任人是什麼？CEO，公司裡面不應該有首席戰略官之說，我們都犯過這樣的錯誤，如果公司裡面有一個首席戰略官，亂套了，CEO就是戰略的執行者和設定者，不應該說邊上還有一個戰略者，那麼到底誰是老闆。

戰略的幾個要素，上三路、下三路想清楚，上三路，使命、價值觀、願景，這三樣東西缺一不可。我覺得使命感這個東西是一個組織最重要的。

使命感是一個組織最重要的，使命感不是一個人相信，是加入這個組織的任何人都相信他，你們想過沒有，你這個企業為什麼而生存，為什麼而存在，也許很多人還沒有思考，你不是要問你，而是問你的員工，隨便一個員工過來，跟我講講這個公司的使命感是什麼？他能說出來，這叫有了，而不是老闆說出來，老闆要把它做出來。

如果你真相信這是使命的時候，你天天在公司裡面講，天天公司裡面重複，在做重大決定的時候，先問一下是不是符合我們的使命，這就形成一種訓練，你的團隊的力量、集聚能力、人才的靠攏能力就強。

第二個是願景，願景就是公司要去哪裡，要發展成什麼樣子，阿里巴巴最早的願景，我是想明白，我們最早的時候要活八十年，但是後來我發現不對，人家都說百年企業，但沒有人把百年企業當回事，其實都把它變成了口號，牆上貼成了標語，我覺得這個就不嚴肅了。我仔細想了一想，我說阿里巴巴要走102年。

我們是1999年誕生，我們上世紀活一年，這世紀活100年，下個世紀活一年，剛好102年，橫跨三個世紀，人家說你這個說法很好，概念不錯，你到底是不是這麼干，這就是說願景是要跟中間的具體部署者，我們做的絕大部分的策略、戰略都是五年和十年。為了活102年，我們每一次的重大決策的戰略投資都必須思考一個問題，我們做這個事情對十年以後有沒有效果，如果對十年以後沒有效果，這個事情別做，今天做明天會成功的事情，不應該拿到我們高層上來討論。

願景和使命是要和戰略掛起鉤來的，如果你不這麼思考，那說過就算數了，你憑什麼102年？你說這個事情一下子順水過去，沒有的，一定是糾結的，戰略就是裁員、裁人、調組織，調來調去的調。所以你不希望公司大調整，你必須要這個公司不斷有小調整。願景一個是時間度要有，你這個公司到底準備活多少年，這個還是要認真思考的。

矽谷的企業是另外一種模式，很多企業學習矽谷的模式，我是不太喜歡矽谷模式的，我喜歡西雅圖的模式，當然不等於我不喜歡就不是好東西。我認為矽谷和西雅圖的模式，一個是Build to sell 一個Build to Last。矽谷企業走這個路線的，風險投資，高速成長，風險投資設置五年到七年，它也希望你早點賣，你撤出為主。西雅圖是Build to last，這個是基業常青，也不是所有的西雅圖企業是Build to last，風格不一樣，你看微軟、波音、亞馬遜、星巴克，你一定要思考你的使命、價值觀。

董事會呢，也給大家建議，我都犯過這樣的錯誤，請董事，請兩個名氣大一點的來的，五百強公司的，最好還有一個教授的身份掛在那兒的，這些都是錯誤。

第一不要請名人，尤其是有權力在運作的名人，這幫名人進來很麻煩，他花時間精力特別少，他還要演出，他也不研究你們，他就是兩個小時董事會聽聽以後，講幾句話，你傻在那兒，他根本沒有時間花在你這兒，你同意他，愚蠢，反對他，更愚蠢，別請這樣的人。

找到熱愛你這個行業，熱愛你這個企業，熱愛做事的這些人，他給你的東西跟你不一樣，比如說他在財務上面、戰略上面、行業方面、競爭對手方面。未必一定要找一個非常High level的，董事會要經常換的，幾年內要走一走、換一換的。

大家希望在選董事的時候，學者也很麻煩，講得都對的，做起來全錯的，但是他一定要講的必須是對的，因為這是趨勢，但是整個運營過程中，你有一個可以，搞五六個問題就大了。叫我們這些人上課，系統一算，可能也是錯的，每個人乾的活不一樣，國內還有很多，請政府官員，退休的，都是麻煩事情。

找到跟你一樣認同使命、認同價值觀，他挑戰你，馬雲，你這個跟你的使命有什麼關係啊，你去併購那個企業，跟你的願景有什麼關係，你要這樣的人，比如說有一個管理層唾沫橫飛講買了這個，明年上漲一半，作為董事就跳出來了，請問你是買營業額還是實現你的願景使命，要這樣的人。

第三個是價值觀，價值觀就是做事的方法，沒有做事的方法，沒有做事的標準，沒有做事的共同達成的方法，你玩完了。

所以我們那時候的價值觀考核非常嚴格嚴明，形成阿里最早的鐵軍的厲害，然後團隊合作，大家一起去做一件事情，共同完成，每次的正面考核和負面考核，形成了阿里當時的文化，這一波人成了阿里巴巴最了不起的一幫支柱。後來我們做淘寶、做支付寶，反對的人多得去了，但是這些人說一旦決定干，全力以赴去干。這個我希望告訴大家，價值觀一定要考核。

我自己是非常堅信，阿里巴巴是一家公司裡面，從中得到了巨大甜頭的東西，我們把價值觀放進了公司裡面，我們把價值觀放進高科技公司。我跟傑克韋爾奇幾次深談過，因為他那天跟我在對話，有人指責他的東西老了，根本不靠譜，我跟他講，我認為相當靠譜，我在證明成功，在高科技證明成功，我們探討下來，人性都是一樣的，不管怎麼樣，人性都是一樣的。

你如果要希望培養一批同舟共濟的人在你公司裡面，那必須要有價值觀，價值觀必須考核，這是訓練同舟共濟，我們很多人最後發現公司裡面沒有同舟共濟的人了，很簡單，你第一天就沒有說清楚，我們做事情的原則底線是這樣，誰要那個，就把他辦了。

你要想不迷茫，在發展過程中不迷茫，你必須要有使命感，你明白自己到底要幹嗎。如果你要有方向感，你要有願景，就是你三年、五年、八年要達到的東西，願景不等於不可以改變，但是如果價值觀要改，要全體員工和幹部一起討論。

請大家記住，大家在制定戰略的時候，因為你的使命不一樣，你的價值觀不一樣，你的願景不一樣，所以每一個公司的戰略是肯定不一樣的，你同樣做一個企業，一定是不一樣的。

公司太複雜了，確實比較複雜，如果公司進來三個月都搞清楚了，說明我們公司隨意拷貝的，戰略不可以隨意複製，戰略一定是不能複製的，真正的戰略是一個藝術品。所以我認為阿里巴巴的淘寶、阿里巴巴的天貓、螞蟻金服，在我眼裡面，它是一件藝術品，沒有人可以複製，別人做不出來。

二. 組織、人才、KPI

不要迷信找最好的人，要找最合適的人，最好的人一定是你培訓出來、磨合出來、爭吵出來，練出來的，天下沒有一個人你可以招進來就完美無缺了，招進來一定是有問題，如果招進來是一個完美無缺的人，他來幹什麼，你要他幹什麼。而且我也告訴大家，有才華的人都有點怪異，他把一塊地方做好了，有些地方一定不靠譜。

你招人是招你的老闆，我招人，這個哥們過幾年肯定會像我的老闆，我把他請進來，這是格局，找比自己強的人，找可以當自己老闆的人是至關重要。

小公司的成功是在於你聘請什麼樣的人，這個人可能是正道，可能這個人會讓你的公司迅速起來，大公司在於開掉什麼樣的人，才會起來。大公司裡面最容易生長的是老白兔，不幹活，人非常好，這個世界上白兔的繁殖能力超越大家想象。如果你發現一個公司裡面有的人招聘人，這個招來的人，就是差的，有的人是特別能招人，招來的人就是比自己能幹的，這些人格局境界非常好，要給這些人多一些機會。

任何公司都要有接班人制度，任何崗位都要有接班人制度，沒有接班人制度，麻煩一定大的，大家都知道這一點，但是有多少人真正在這麼做。輪崗是接班人制度最好的一點，公司越年輕的時候，越旺盛的時候，越要找接班人，越要建接班人制度。

我在公司裡面花很多時間考慮這些問題，考慮組織建設，人是一個問題，組織是更為關鍵，分分合合、合合分分是企業一定要做的，我們說如果人沒有，靠組織補，如果組織沒有，靠人補，制度重要還是人重要，兩個都重要，如果沒有人的時候，靠組織補充一下，在有人的時候，可以換著來。

阿里巴巴和淘寶的組織，大概在過去的十七年，我們重大的組織變革，合起來打，分出來打，原來支付寶在淘寶裡面，拆出來，天貓淘寶本來在一起，合起來，什麼原因，一個是對手變化了，第二是環境變化了，第三個很重要的問題，我們的人才不夠，當你有七隻缸，只有四隻蓋的時候，你準備怎麼辦，來迴轉？錯。砸掉兩隻缸，有些業務實在來不及，你人不夠，優秀的人掐不住的時候，你有七隻缸，四隻蓋，全部弄得一塌糊塗，乾脆敲掉兩隻缸，關停並轉弄掉，就變成一隻缸，你只有這樣才能做起來，要舍才能得，可有可無，可以合的地方一定合，有的時候要分的時候一定要分，像李雲龍下去招兵買馬，那也得分，勢頭不錯，分，勢頭不行，收，收了以後馬上合起來，團隊人才進行輪崗。

組織的變革是極其關鍵，我們哪兒去學習組織變革？要從軍事上，西點軍校，大家說西點軍校培養很多CEO出來，其實西點軍校培養CEO的主要原因，不是軍事執行力好，他們對於軍隊的組織建設能力極其之強。軍隊是靠組織打仗的，你們要記住，靠兵器、組織，其實執行力是必須的，你沒有執行力，怎麼敢往前走，哪還叫軍隊，執行力好就可以了？不是那麼回事。

我講個案例，這兩年公司裡面講了很多，二次大戰，美軍作戰，以師旅為作戰單位，步坦協同作戰，步兵和坦克的協同作戰，越南戰爭，美軍出來以營為作戰單位體系，以步兵和直升機作戰體系，組織裡面發生巨大的變化，他們一個營出來，把人家幹掉了，這次沙漠作戰更牛逼了，以七人戰鬥小組為作戰體系，和中台的整個導彈體系，叫做空地作戰體系，人更少了，但是效率極其高。Uber剛進來，跟滴滴、快的，都沒有多少人，一下子起來，組織設計得好，人用得對，那絕對讓你的公司效率極其之高。

KPI的設置，戰略還是要有KPI，KPI所有人都討厭，但是沒有KPI是不行的，我們必須要設定KPI，一個KPI設置好的人，才是真正稱為領導者，KPI最忌諱是愚蠢的分法，我們今年做五十億，你分兩億，他分三億，這個太粗放。KPI這是一個結果，要重視前面的幾個，做好哪幾件事情才有結果，KPI在前面的分析是極其關鍵。

KPI是從下往上的討論，但是從上往下的決定，決定是老闆決定的，KPI設的好壞，決定了一家公司第二年是否活得好。如果KPI相差很大，無論是低於還是高於，都是領導力的能力太差了。了解客戶、了解市場、了解員工、了解他的執行力，設置的KPI不會相差太大。

KPI的決定過高，讓員工一點信心沒有，過低了，讓員工第二年、第三年，你會越做越累。KPI是一種領導藝術，非常之難，千萬不能KPI分解，如果明天要完成30億，你發現所有人在考慮這30億從哪兒來，一定出問題了。你要考慮做30億，大概要做這樣幾件事情，做這個事情成功，要哪幾個人，做那個事情成功要哪幾個人，這樣才對。