新零售「前世今生」：重構人貨場

馬雲第一次提到「新零售」，是在2016年的雲棲大會上。

作為阿里雲一年一度的盛會，雲棲大會的前身其實是阿里雲開發者大會，於2015年正式更名，之後阿里雲的名字不再出現在會議名稱中，大會更強調雲計算、大數據、人工智慧、深度學習等前沿科技創新力量。

阿里巴巴集團董事局主席馬雲正是在雲棲大會的開幕演講上，分享了他對未來與創新的看法。「電子商務這個詞很快會被淘汰，而『五新』概念（新零售、新製造、新金融、新技術、新資源）將影響到各行各業。」這是馬雲第一次在公開場合提到了「五新」概念，新零售是排頭兵。

「這五個新將會在方方面面對各行各業發動巨大的衝擊和影響，把握則勝，我不希望把它變成危言聳聽的警示，而是當作改變自己的機遇，從現在開始。」馬雲說。

除了當天在會議內場的觀眾，更多的人通過現場大屏幕和線上直播收看了馬雲的演講。Kevin是一家電商公司的技術總監，當天他和其他到場的嘉賓一樣，站在水泄不通的過道上聽完了馬雲的演講。

誰也沒想到這是一個時代的開始。儘管當時並沒有多少人讀懂新零售，但是隨後整個電商展開對新零售的激烈討論。對應全球市場，亞馬遜亦將進軍線下列為2017年三大計劃。新零售將阿裡帶入一個新的成長期，入主銀泰、入股三江再到牽手百聯，阿里巴巴開始更積極地走到線下擴容朋友圈。

阿里巴巴的市值亦從雲棲大會開幕當天的2560億美元上下（對應股價102元）躍升至當下4000億美元左右，新零售的發酵與助力功不可沒。這可以看作線上紅利期逐漸消退後，阿里巴巴從電商公司演變成數據公司的生存進化論，更重要的是這種開放式的創新可能正在迎來零售業的又一次革命。一旦未來線上線下真正實現融合，就像馬雲預測的那樣，電子商務將會消失。

重構線上線下

阿里巴巴CEO張勇第一次在公開場合被問及新零售，是在2016年天貓「雙十一」在香港的啟動會上，當時距離雲棲大會剛剛過去一個星期。

天貓將「雙十一」啟動會放在香港，意在配合阿里巴巴加速推進的全球化，「雙十一」演變成賣全球的「雙十一」。另一個重要的潛台詞即是已然啟動的新零售。有人問新零售究竟是什麼，張勇思考了片刻說道：「真正走向全渠道融合的新零售，它必須要經歷過整個零售的商業元素的重構。如果沒有商業元素的重構，只是說把線上的放到線下去，線下的放到線上去，這只是在發生物理反應，必須要發生化學反應。」

2016年「雙十一」，張勇對新零售的闡述開始變得系統清晰：新零售是用大數據和互聯網重構「人、貨、場」等現代商業要素形成的一種新的商業業態。

表面上看新零售是新詞，實際上阿里關於線上線下的融合布局早已展開。截至目前阿里巴巴至少已經走出了三大步。

第一塊試驗田是阿里和銀泰的合作。2013年10月17日，阿里巴巴集團宣布與銀泰達成戰略合作，探索線上線下融合。2017年銀泰完成私有化，阿里持股比例預計增至約74%，成為銀泰的控股股東。

銀泰首先推行了阿里提出的「三通」，商品通、會員通和服務通。線上和線下商品通的商品比例已實現60%，服務也實現線上線下打通，會員通則整合了品牌渠道多方利益主體，實現了電子化會員卡。

如果說銀泰的新零售實驗更多集中在阿里系內部孵化，與蘇寧的聯姻則將阿里的線下戰略擴展至外部。

2015年8月，阿里283億元戰略投資蘇寧成為第二大股東。據張勇當時介紹，雙方聯姻將實現「三體貫通」，雙方成立合資公司，主打3C數碼以及百貨等品類，天貓上開闢「蘇寧易購天貓旗艦店」；蘇寧自有的物流配送體系和菜鳥網路合作，提升物流實力和配送效率；最後一步是蘇寧的線下門店與阿里巴巴體系全面打通。

不過在業內看來，雙方的聯姻更潛在的看點在於阿里大數據與蘇寧3C家電優勢的強強結合，既能通過渠道融合幫助品牌實現規模化增長，另外一面則通過大數據對消費者實現更精準的觸達，根據消費者需求實現反向定製和供應鏈改造。

阿里之所以如此積極地走向線下，在易觀國際集團創始人兼CEO於揚看來，線上線下進行融合的根本原因在於，過去十年線上已經從增量市場轉向存量市場，互聯網下半場進入「深度運營存量，尋找增量」的階段。從阿里巴巴開始弱化GMV(商品交易總額)到亞馬遜大力布局線下，都說明線上的增量已經到達瓶頸，轉向線下成為必然動作。不過於揚強調，線上往線下的整合一定是圍繞成本、效率和體驗進行。

來自今日資本的徐新分享，電商去除掉汽車和加油站兩個品類，實際的滲透率達到了20%，線下零售仍佔據80%的主流位置。隨著移動互聯網的人口紅利衰退，電商的滲透率也慢慢接近飽和，轉入線下的戰略阿里在提出新零售之前已經意識到了。

不過阿里顯然沒打算止步於此，2107年春天再次與百聯宣布在一起。作為上海市國資委全資擁有的大型零售企業，百聯的多元化業態比阿里對銀泰完成改造顯然會更刺激。

期待「化學反應」

如果說馬雲創造了新零售，張勇則是真正的操盤手。

談到新零售，張勇最喜歡談到的兩個詞是「重構」和激烈的「化學反應」。阿里的目標是「首先要完成人、貨、場三個商業元素結合的過程當中的重構和用戶體驗的重構。但是要做到這件事情的前提是人、貨、場都必須被數字化。」

落實到操作層面，是阿里如何幫助生長在平台上的商戶和品牌商做數字化轉型。今年6月，張勇和全球54個領導品牌的CEO開了一次閉門會，中心議題之一就是做思想工作：「電商已經佔到整個社會商品零售總額的15%，在座的心裡都有一本賬，各自品牌的電商比例是多少。但是，未來絕對不是簡單地把電商比例變成20%、變成30%，而是站在客戶視角，站在全球市場視角，把100%的生意數字化。」

作為一家數據公司，從線上往線下走，阿里用數據幫助線下零售商、品牌商做電子轉型。在長江商學院市場營銷孫寶紅教授看來，和海外的商業環境不一樣，亞馬遜在美國不像阿里在國內佔據絕對優勢。國外的零售商、品牌商如安德瑪、沃爾瑪、宜家都在自己做電子化轉型。「但是的情形不一樣，很多品牌剛剛起步，還在忙於擴大市場。精細化的電子布局、營銷做得很慢。這就給了阿里巴巴很多空間，幫助他們做轉型。線上線下的數據一旦打通想象空間會很大，增加消費者體驗、優化流程，其實是幫走得很慢的零售商走得快一點。」

2萬台奧利奧定製音樂盒在阿里零售平台（淘寶／天貓／聚划算）瞬間瘋狂售罄，算是天貓和品牌商通過大數據進行反向定製的經典案例。億滋（奧利奧母公司）為了吸引年輕新用戶，聯合天貓特別定製了奧利奧音樂盒：放塊餅乾播音樂、咬一口切歌、提前錄音表白，消費者還能通過掃碼解鎖AR玩法，不同歌曲切換相應的MV動畫素材。

億滋集團區電商總監董鑫把億滋的電商之路總結為三個策略，定製化產品、全鏈路內容營銷和大數據的精準投放。為了更有效的洞察消費者，奧利奧甚至將天貓旗艦店的交易流程改造開放，消費者可以直接參与到商品的定製環節。對於億滋而言，電商已經不僅僅是一個銷售的平台，既承擔品牌內容輸出的功能，也是新品測試和推廣的陣地，前兩步走好了最後才是銷售的功能。

阿里正在藉助全域營銷的概念，以內容作為切入口，依託大數據幫助品牌達成銷售的核心商業目的。凱絡電商數字營銷總經理Antony Wang注意到品牌做電商成為必然趨勢，電商平台則成為品牌在渠道布局中無法忽略的重要組成部分。

作為入駐天貓的第一個國際品牌，優衣庫和天貓的新零售在2016年的「雙十一」演繹了新零售化學反應的第一波。2016年「雙十一」，優衣庫天貓旗艦店不到3分鐘破億，在當天上午即掛出全店售罄公告。讓人更加印象深刻的是「線上線下聯動」購物，消費者在網店下單付款后，會在24小時之內收到完成備貨的通知，隨後可前往全國100多個城市的超過400家門店便捷取貨。而優衣庫線下門店的部分商品，提供與線上相同的「雙十一」優惠價格。

天貓和優衣庫在「雙十一」的線上線下共振，背後是優衣庫和天貓全渠道打通，阿里提供技術支撐的一整套完備庫存管理系統，能夠實現優衣庫線下門店隨時動態調配庫存的能力支撐。這其實正是張勇一直強調的人貨場的數字化，數字化背後消費場景的匹配變得更加靈活。

優衣庫大中華區CMO吳品慧更願意回到零售的本質去看新零售，「最重要的是怎麼樣去創造一種新的消費場景和體驗，這個場景除了交易的功能之外，能創造更多附加價值和更好的消費者體驗。」「雙十一」對優衣庫的成功不止是在線上衝擊銷售額和榜單，更重要的是實現了線上往線下的導流。「我們不只在線上做，希望消費者到實體店發現更多的可能性」。

未來已來

在業內人士看來，新零售已經成了全球商業的解決方案之一，不僅僅是阿里巴巴，全球的商業力量都已經開始捲入這股新零售浪潮當中。

幾乎在阿里巴巴研製新零售的同時，沃頓商學院營銷學教授大衛·貝爾也在重新定義對於零售的意義。他提出「新零售引力法則」，總結了影響購買行為的三大基本力量：消費者屬性、消費者對待生活和工作環境的偏好，以及消費者對線上線下零售體驗的選擇。

大衛·貝爾發現眼下的零售環境與過去已經截然不同，零售商想要取得成功必須將顧客的線上線下體驗整合起來。

在美國，貝佐斯亦開始發力線下，進軍線下開實體店是2017亞馬遜的三大計劃之一。在西雅圖貝佐斯開出了Amazon Go，推出亞馬遜的無人便利店，另外還斥資137億美元收購生鮮雜貨零售商全食，成為亞馬遜歷史上最大的收購案。在於揚看來，轉向線下、擴張生鮮這樣的品類說明亞馬遜遇到了線上增長乏力同樣的問題，需要轉入線下尋找尚未被完全開發的線下流量。

在開闢生鮮市場上，阿里採取的是和亞馬遜不那麼一樣的模式。作為阿里新零售的第一樣本，盒馬鮮生日前全面曝光已經實現了單店盈利。被認為是四不像的盒馬鮮生主打「生鮮超市+餐飲+O2O」的模式，消費者進店可以實現邊逛邊買，食材現場加工，即時餐飲等全新消費體驗。店面3公里半徑內的用戶還可在線上下單，享受30分鐘的急速配送。盒馬鮮生總經理張國宏透露，盈利背後的秘密在於提高單位坪效，最關鍵的是「每一個盒馬鮮生線下店更是一個『流量轉化中心』，當線上訂單達到一定比例，增長銷售額與邊際收益抵消成本，盒馬鮮生單店就迎來盈虧平衡點。」

不過阿里創造盒馬鮮生和亞馬遜收購全食的玩法並不那麼一樣，張勇說阿里的考慮不是要在線下開多少店，而是對外輸出阿里的數據能力和經過實踐證明的解決方案。預計2017年底，盒馬鮮生將有20%以上門店實現聯營合作。

在無人便利店的推進上，張勇的想法也是如此。在淘寶造物節上，他親自去體驗了「淘咖啡」，「無人便利店更多體現的是阿里巴巴在技術和商業結合上的思考，至少現在沒有落地時間表。」

「你也可以把新零售看成是阿里巴巴在原有商業模式上一種自然而然的擴張。」在孫寶紅看來，馬雲所解釋的就是阿里巴巴作為數據公司能為未來提供什麼變化。在美國市場線下零售商並不依賴亞馬遜完成線上轉型，線下零售商思考的是電商時代線下的企業扮演怎樣的角色。沃爾瑪、百思買正在變成商品展示廳，收取展示的費用，百思買提供產品售後維修和更多的線下服務。

「新的零售模式正在顛覆原來線下零售的模式。」孫寶紅注意到零售模式的顛覆正在給消費者帶來與眾不同的體驗。紐約第五大道上的快閃店，目的是介紹品牌，再把消費者導流到線上平台去；百貨超市或商店設置平面牆，沒有實體展示，但你可以通過手機實現購買。線下商店也在顛覆陳列和銷售方式，不再向蘇寧這類傳統電商按產品類別分類，故事商店裡面賣的是雜誌，如果你要到東南亞旅行，雜誌里的文章可能把東南亞旅行的產品都打包進去。你逛雜誌商店，它先給你講的是一個故事。

和亞馬遜相比，阿里巴巴面對一個更廣泛的市場。「它應該解決線下零售商和製造商的痛點——它們不知道怎麼樣更好地去做電子轉型。如果有了數據，品牌跟消費者的需求關係也會變得可調控。」孫寶紅認為，評價一個平台的好壞，在於它是否能幫到兩端，對消費者、製造商和品牌商同樣有益。

這也是阿里巴巴正在做的事情，當年淘寶解決的是用戶如何足不出戶買東西的難題，而阿里眼下要解決的，是如何幫助商家更精確地找到消費者。無論流量來自線上還是線下，打通消費體驗是必須要走的一步。

如果你問張勇眼下對新零售最焦慮的事情，他認為動作還不夠快。但是張勇說核心是讓自己平靜，商業和技術的結合還可以想得更深，跑得更遠。「這個世界上本來不存在新零售，新零售是靠人創造出來的，如今阿里巴巴正走在這條路上。」