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天使投資人徐磊:信息流向的改變是各個行業最本質的變化

天使投資人徐磊:信息流向的改變是各個行業最本質的變化

題圖:微車創始人&CEO、天使投資人 徐磊先生

無論是創業者還是投資人一直都在尋找新的機會,成為或捕到獨角獸。我們經常問自己的一些問題:我們目前面臨的機會有哪些?什麼是不可逆轉的大方向?如何判斷自己所關注的行業已到達爆發的臨界點?如何抓住機會並贏在起跑線上?......

相信你也在探索與求證的路上,這期捕Sir希望借徐磊先生創業者兼投資人的視角來看一看未來幾年的互聯網創業將會面臨些什麼。徐磊先生是一位連續創業者,現任微車CEO,此前擔任創新工場戰略發展部總經理,同時他也是一位天使投資人。希望徐磊先生的一些深度思考能讓你在創業路上少走彎路。

交易類產品的崛起

在說未來的創業變化之前,我們先來回顧一下過去幾年都發生了些什麼。應該說互聯網的創業,尤其移動互聯網的創業是從2010年開始起步的,當時我從第一家創業公司出來加入了創新工場。

當初我們主要做的事情,就是為未來五年移動互聯網的發展去做準備。那個時候的創業環境與今天很不一樣,大家對移動互聯網的認識還沒有像今天這麼清楚。

當時我作為創新工場戰略發展部的總經理,做得更多的是一些規劃與探索,基本上是我們去想方向,再去找產品經理、工程師這類的人組建團隊,然後再做一些探索性的項目。

這樣的過程其實是非常有意思的,因為在移動互聯網最早的五年裡我們遇到了挺多機會的,而現在,在面臨巨頭們把主要的行業和產品類型都佔據了的現狀時,需要思考的是未來幾年我們的創業機會在哪裡?

這個時候冷靜分析就顯得非常重要,比如我們去研究蘋果的App Store上什麼樣的產品佔據了主要的位置。

在App Store上我們可以看到排名靠前的大多是交易類的產品。比如,大眾點評在早期還是一個信息服務類的工具,後來逐漸變成了一個團購這樣的交易類平台,再之後大眾點評與美團合併形成了新美大,它更是一個純粹的交易類平台。

去年非常火的直播,雖然看上去是一個社交類產品,但它更多的也是一個交易類產品,只是它是虛擬道具的出售。

此外,從去年下半年開始到今年一直都很火的共享腳踏車,也是交易類的產品,因為它離用戶最後交易的環節特別近。這些趨勢是我們要特別關注的,因為在五年前,工具類產品還有非常大的發展空間,但到今天可能都以交易類產品為主了。

所以,如今的創業者需要思考,如何讓自己創業離交易更近?我認為這可能是未來幾年大家必須要重點思考的一個問題。

產業互聯是大勢

今天的互聯網已經變成人人都會使用的一個工具。早年的廣播、電視,甚至更早的電,在早期都能作為一種技術創新的領先點供有志者創業,但到後期這些技術創新就會逐漸滲透到很多的產業當中,幫助原有的產業完成升級進化。

今天的互聯網其實也處於這樣的一個時間節點上,不管是互聯網還是移動互聯網,它對我們工作與生活的影響,已經達到了一個臨界點,這使得現在我們可以藉助它們去改造很多原有的傳統產業。

比如已經提到過的團購、共享腳踏車,其實都是在特定的產業里通過互聯網這種工具產品,實現了對跨地域的經營和直接觸達用戶的效果,改變了這些產業原來的業態。

未來將會有更多的傳統產業通過藉助互聯網方式的升級優化,這將爆發出更多的掘金機會。

道理很簡單,從改革開放開始到如今,已經有將近40年的發展,在這期間其實有很多產業都是以簡單粗暴的發展方式起來的。不像其它的發達國家,它們很多產業是經過百年的逐步發展起來的,已經較為成熟了,但我們很多產業可能就只有近40年的發展,因此,這當中很多產業的基礎設施未必都是完善的。

這會給互聯網創業者留下一個巨大的機會,我預計這個窗口期會有5-10年甚至更長。就像如今我所創辦的微車,初期來看我們做的只是線上的一個車主工具,但如今我們做的事情已經遠遠超過了一個工具所能定義的範疇,我們要與大量的汽車產業和石油產業去結合。過去可能沒有人會覺得一個線上的工具產品能去做這些,但是在今天的產業里,我們已經可以看到很多產品在整合產業資源。

比如唱吧,它過去是一個線上的娛樂產品,但今天它也涉及了線下的KTV。不管是以眾籌的方式,還是以加盟的方式,唱吧從一個簡單的線上產品,變成了一個與線下實體緊密結合的產品。當然,還有很多其它的產業,比如共享腳踏車,毋容置疑它的確改變了整個腳踏車原有的產業鏈結構。

我猜想,在不久的將來,腳踏車的品牌可能就會從民用領域消失了,當然在某些專業運動里還會有一些獨特的腳踏車品牌。現在我們可以看到市面上,原有的幾十乃至幾百種的腳踏車品牌開始急劇消失,因為60%-80%的用戶騎的都是共享腳踏車。

那未來會不會有更多的產業發生老玩家被新物種所取代的情況?

我們認為是必然的,而且這個過程是不可逆轉的。因為我們可以看到,在很多傳統產業里,互聯網的運作方式具有獨特的優勢。

它的優勢來自於哪裡?我認為來自於用戶。過去很多傳統產業對於用戶的觸達能力是有限的,這個觸達其實是一個雙向的觸達。一方面,企業能從用戶那裡得到越來越多的信息及數據;另一方面,運用互聯網的手段,尤其是在移動互聯網之後,很多公司所做的產品,對用戶的觸達能力在不斷提升,這有助於產品形成一個閉環。

所謂的閉環是用戶因為需要服務而使用你的產品,在使用你的產品過程中留下了越來越多的數據,你通過這些數據分析,是能了解到這個產業未來應該是一個怎樣的發展趨勢,也能更加清楚該如何給用戶提供優質的服務,甚至有些服務會超過用戶自身對需求認識的界限,從而催生出一些新需求。

好產品會創造新需求

在我看來,成功的互聯網企業分為三個層次:第一個層次是實現了規模交易(薄利多銷跑流量);第二個層次是在規模的基礎上實現關聯交易(主業不掙錢以關聯業務為主);第三個層次是創造了新需求(打破行業邊界創造新需求)。如果你的創業滿足不了第一個層次就談不上成功,而BAT的成功則源於它們已經達到了第三個層次。

我們以微信為例,微信這款產品使得你每天通訊的需求高速增長。過去你一天可能就發10-20條簡訊,如果你能發100條的簡訊,可能就已經是一個做簡訊廣告的人了。但今天你在微信上會發多少信息、收到多少信息?絕對超過自己以前收發簡訊的數量。

這就是一種需求的增長,但這個需求的增長,你還不能簡單地看成微信通過這種方式賺了多少錢,因為直觀來看微信是不賺錢的,它不僅不收費,而且每天還要承擔很多的伺服器成本。但實際上,它改變了自己的成本結構,為別的服務降低了成本。

例如遊戲的發行,今天一款遊戲App,通過各種市場推廣成本也很高,而對於微信來說,推廣費用幾乎接近零成本。所以有時候不是把成本做簡單,而是把成本做複雜,通過關聯業務,單一成本看上去提升了,但是你的關聯業務的邊際成本急速下降了。

今天成功的互聯網巨頭,都是把成本結構重新改變了。如果你與它對比單一的產品成本結構,可能會發現自己的成本更低,但如果對方本就不打算從這個事上賺錢,而且它也的確有能力通過其它服務來賺錢,那你的勝算其實是很低的。

有一句這麼說,羊毛出在豬身上,千萬不要不信這句話,雖然可能有一萬家公司,在這件事情上做錯了,但這或許是因為它們根本沒有找到羊毛是什麼,但不可否認有些公司是真的做到了。所以,如果當你真正理解透了產品的成本結構,哪怕它再複雜一些,也不一定是壞事。

我們回過頭再看微信,我說好的產品是創造了新需求的,就像幾年前微信開始做打飛機這類遊戲的時候,讓原來可能只有1000萬個手機遊戲用戶,一下子變成了1億個。今天很多人都在玩《王者榮耀》,為什麼大家會去玩?不是因為你真的需要,而是你通過社交平台接觸到這些產品的信息被圈粉了。

你覺得大家都在玩,通過我們的朋友關係一起來玩會很有意思,慢慢地你就會形成這樣的消費習慣,這種消費很可能是你以前從未發現的。信息流向開始發生改變了,由之前自上而下商家洗腦般向用戶傳遞信息路徑演變成如今自下而上用戶可以反作用於商家的信息流向路徑。

這個道理,其實也適用於產業互聯網。產業互聯網不僅僅是和線下有關,它和傳統的各個行業都有關係,這些年互聯網的發展歸根結底,是用戶在這個產業里的話語權發生了質的變化。

在過去100年各個產業的發展中,用戶始終是整個產業鏈的最末端,扮演一個「最底層的角色」,用戶在很多領域是沒有發言權的,他的發言也不會被更多的人聽到,直到類似大眾點評這類公司開始出現。

因為有了互聯網用戶的使用反饋,類似大眾點評這類平台用戶的反饋也開始被更多的用戶所看到,甚至能影響其他用戶的消費決策。所以,我認為藉助互聯網技術實現的各個行業信息流向的改變,這是行業最本質的變化。

比如我們去做加油站的服務,看上去僅僅是一個交易服務,但其實更多的是讓用戶能夠更多參與到整個交易過程中,讓用戶對油站不管是產品與服務的優劣都有自己的發言權。

判斷產業爆發的臨界點

是不是所有的產業都將會很快迎來掘金的機會?

其實也並不一定。你需要判斷所在的行業是否到達了一個拐點時期,時機判斷錯了,自己就很有可能變成了先烈而非先驅。

比如說共享腳踏車,為什麼它是在2016年興起,而不是更早的時間?從全球範圍來看,早在1965年荷蘭阿姆斯特丹就推出了政府主導的免費腳踏車,我們所熟悉的共享腳踏車,已屬於第四代共享腳踏車的範疇,其最初形式在2005年的匈牙利已出現。如今再來看國內共享腳踏車的快速爆發,源於它滿足了這兩個條件:

1)GPS的使用和普及,包括GPS晶元的成本降到了足夠低,共享腳踏車能定位這件事情更容易被解決了。

2)移動支付的使用和普及。在過去沒有移動支付的時代,甚至你今天去歐美國家,在大多數國家和城市裡依然需要通過信用卡才能解鎖腳踏車,而這就必須要面對一個客觀的問題——需要建停車樁,要有停車樁用戶才能借車和還車。

而在因為移動支付在全球範圍的領先,我們可以快速把無樁的共享腳踏車普及起來,這也是促成共享腳踏車普及的「最後一根稻草」。

實際上,還有非常多的這類產業,例如電視台的節目。過去直播與電視節目是不分離的,而今天直播與電視節目是可以分離的。以前我們看到的每一個電視台都有固定的主持人,如今我們看到何炅八點鐘在湖南台,九點鐘可能就在浙江台。包括像喜馬拉雅這樣的音頻平台,還有快手這樣的短視頻平台,正逐漸改變原有產業鏈的運作方式。

我相信再過五年,文娛行業的收視率可能就變成了一個過去式,沒有人再關心收視率這個指標,轉而關心有多少播放量,有多少獨立用戶,有多少點贊,收穫了多少禮物,還有多少人完成了付費。

對於很多創業者而言,需要判斷某個行業是否到了臨界點?過去,我總結判斷臨界點是否來到,就會反問自己兩個問題:這件事情是不是足夠簡單粗暴?這件事情是不是能特別方便地讓用戶體驗到?

甄別真偽需求

過去幾年,產品經理是一個很受大家歡迎的名詞,人人都是產品經理、人人都在分析應該做什麼樣的產品,但如何來滿足用戶的需求?我們有真正關心過這些需求是否真實存在?

如今人工智慧非常熱,在過去一年裡有很多人都提到人工智慧會是未來的趨勢。人工智慧肯定是值得關注的,但它的發展成熟可能需要10年、20年甚至更長的時間。

我認為人工智慧在很長一段時間內都不是初創者可以去介入的。因為人工智慧可能就像是二十多年前的互聯網,還處於早期的技術積累階段,而這個階段是需要有大量的資本及人力投入的,這個階段是不可能有快速產出的,仍然是蓄勢的階段。

創業者在產業發展過程中真正能夠受益的,還是在應用階段。就像沒有互聯網或移動互聯網技術的支撐,是不可能湧現出Facebook、騰訊這些巨頭的。這些公司從零開始出現到成為巨頭的過程,其實是應用技術發展的過程,而不是在技術的基礎研究階段。

如果初創企業把大量的精力投入到了眼前還處於基礎研究的行業里,很有可能最後什麼也得不到。無論是Google Glass還是3D列印,這些技術不是沒有應用需求,而是沒有大眾應用需求。Google Glass到最後基本就停掉了,3D列印可能現在還是處於一些小眾建模的領域的應用,但是這些需求曾經都在某一個階段被大家熱炒過。

對於創業者來說,不可能在所有的專業領域都去跟風,因為你不可能每一個領域都非常專。這些行業在過去這幾年不能叫風口,而應該叫媒體熱度,你如果是一個記者、一個評論員,是可以去跟的。但如果你是一個創業者,就必須要去判斷這些產業在這個節點上到底是不是有真真切切的用戶需求。

創業心得

創業至今,我自己也總結了三點心得:

1)不要自我設限,要通過學習不斷進化

創業至今,我感觸最深的是團隊的學習能力,你的團隊能不能成為一個學習型團隊,或者說團隊是不是具備自身進化的能力。

此外,創業者不要給自我設限,比如我就是一個做工具產品的,或者我就是一個產品經理等等,這其實都是在給你自己劃定了不必要的邊界。以我自己創辦微車為例,如果當初就定義為做互聯網工具、做流量、做分發,那今天一定發展不起來。

三年前,我們對整個石化行業是完全不了解的,但今天我們敢說對成品油行業的了解甚至已經不低於任何一個從兩桶油出來的人。因為我們對這個行業的認識是在不斷快速學習當中的,我們一直在挖掘這個行業里有哪些是傳統上有優勢的,有哪些是傳統上有一些痼疾卻是傳統模式所不能改變的,那這些就是我們團隊需要不斷去進化的基礎。

2)動態地看待自己的優勢

在進化的過程中一定要注意,有時阻礙我們進化最大的敵人是「優勢」。比如,飛信為什麼很難做到微信的程度?因為它很難擺脫自己已有的優勢。簡訊是一件非常容易賺錢的事,飛信不會把自己賺錢的業務替代掉,因為公司的DNA在那、財務報表在那、股東要求的回報在那。所以有些時候如果捨不得扔掉自己原有的優勢,幾年後就變成了公司發展的包袱。

再以騰訊為例,它用微信顛覆了自己的QQ,全球範圍來講都很少有公司能做到。設想一下你作為CEO,兩個部門天天在自己面前撕,一個部門很賺錢,另外一個部門想做一點創新但是不盈利,可能還要虧損五年甚至十年,並且還要向你要資源才能做。你能容易做出決策嗎?這是非常不容易的。

所以企業需要快速對自己的優勢有一個趨勢性的判斷,如果這個優勢不在未來趨勢上,你無論如何都要放棄這個優勢。

3)不贏在起跑線上就等於輸

團隊在發展過程中要能夠不斷地給自己積累核心資產。比如資金,就像今天的蘋果、騰訊,它們都有大量的資金儲備,這些資金就決定了它們未來也許能把握更多的發展機遇。

當然對更多的初創公司而言,可能還沒有太多的盈利能力,早期積累的也許是用戶、數據、品牌,也許是團隊的執行能力和組織能力。那怎麼來評判,什麼樣的資產對公司才是重要的?我認為評判標準只有一個,就是在你現有積累的這些資產當中,能不能幫你在未來做某項業務的時候贏在起跑線上。

在起跑線上,你必須領先別人,不要讓別人有與你平等競爭的機會,這是一個創業公司要解決的問題。如果一家創業公司,在一沒錢二沒人三沒有基礎的情況下,你希望去追別人,那你幾乎是不太可能的。必須要在一個界定很清晰的垂直細分領域裡有領先別人的能力。

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