從瀕臨破產到世界第一，馬雲看了要沉默，劉強東看了要流淚...

導讀：便利店的鼻祖，這才是真的便利。

2017年零售業的關店潮仍然在繼續，萬達、百盛、沃爾瑪在各自領域響噹噹的品牌無一倖免。但有一個細分行業似乎並沒有受到太大影響，反而在逆勢上揚，這個行業就是便利店！

而社長聽說在零售業有一種說法：「世上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店」。一句話就道出了7-Eleven的可怕。

最近日本日經公布的各便利店品牌的經營數據中，7-Eleve即將要超過2萬家了，這是啥概念？這麼跟你說吧，過不了多久，7-Eleve就差不多跟遍布日本的郵局數相當了，這覆蓋能力簡直太！TM！變！態！

7-Eleven作為全球最大的便利店企業，2016年全世界已有近6萬家連鎖店，包括了20多個國家和地區，2016年零售總額達2473億人民幣，總收入為457億，銷售額和利潤額都是全球業界第一，超過全球所有的零售企業。

去年阿里巴巴公司3.6萬多名員工，創造利潤427億人民幣，人均117萬人民幣。不過光在7-11日本公司的8000多名員工，人均創造利潤就有116萬人民幣，堪與阿里巴巴比肩。社長估計馬雲爸爸看了要沉默，劉強東看了要流淚...

在零售業利潤整體走低的大環境下，在日本經濟面臨最嚴重的衰退中，7-11日本公司為什麼能保持連續41年的增長勢頭？為什麼人效能與吸金力一流的阿里比肩？對於7-11高人效的核心，社長發現了這幾個日本7-11經營的秘密。

01

「桃子在冰箱內保存三小時最為甜美」，這句話被印在日本一家 7-Eleven 便利店海報上，以提醒顧客桃子要這樣吃才最味美。初到日本的人，往往很難抵抗這種入微的關懷。

1974 年，日本第一家便利店（7-Eleven）在東京一間家傳酒坊里開出。時至今日，像這樣面積在 60-200 平米之間、步行 5-10 分鐘便可到達。全年 24 小時營業的便利店已經遍及全日本。7-Eleven儼然成為日本消費文化的代表。

（7-Eleven日本的第一家便利店）

雖然在也有很多便利店，它們也提供很多貼心的服務，可是最多不過幾十項，而在日本的7-Eleven,你知道么？這個數字達到驚人的 1285 種！

7-Eleven在日本提供的服務，從最開始的24小時營業，到支付水電煤、甚至是保險、稅金等各類非公共事業費，以及開設ATM機，收發快遞，到現在的送貨上門，7-Eleven把「便利」幾乎做到了極致。別看種類繁多，但是這些服務都能在「不經意間」就帶來附加的銷售。

社長舉一個經典的例子，就是 7-Eleven 為什麼要將 ATM 機放到自家的便利店裡：按照董事長鈴木敏文的思路，既然 7-Eleven 是一家為顧客提供生活必需品的便利店，那麼每天都要用到的「現金」，也應該是一種便利產品。

這樣大多數利用 ATM 取錢的顧客，都會順便在店內消費；排隊期間順手購物，既能解決需求、又能打發無聊。

社長還記得2011年東日本大地震期間，7-Eleven震區店鋪在短短7天內就恢復正常營業，為災民提供衛生間、自來水以及生活必需供給，是不是很厲害。

通過這件事7-Eleven讓顧客真正明白了什麼是「近距離便利」。有位日本災民曾對記者說：「即使震感已經緩和，但只要看不到 7-Eleven 的燈光像往常一樣亮起，心中就還是會有隱隱的不安。」這大概就是7-Eleven被譽為「日本國民生命線」的魅力吧。

02

「消費即是心理戰，零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰。」這是7-Eleven帝國的締造者鈴木敏文印在其自述《零售的哲學》中文版封面上的話。

鈴木敏文要求店長在選擇商品的時候，不考慮廠家給什麼優惠條件，而是考慮消費者需要什麼樣的商品。顧客需要什麼產品，我賣什麼產品。 顧客購物怎麼便利，我就怎麼布局，要給消費者最好的體驗。

比如，7-11賣盒飯，有些顧客到晚了，盒飯售罄。這時候，7-11的店員會提醒你，去隔壁的便利店也能買到，有的甚至還給你推薦他們家的那種盒飯好吃。這對很多企業來說是難以想象的，這就好比你去索尼的櫃檯問松下的店鋪在哪樣。

另外7-11很多產品是供貨商提供的，並沒有寫明使用方法。針對這樣的產品，鈴木敏文要求員工自己試吃、試用，然後為消費者提供使用的方法。

他們曾經售賣一種速食麵，包裝上沒寫使用方法。鈴木敏文讓員工自己挨個泡，結果找到了最佳口味的水量，然後貼了一個小告示貼在速食麵的包裝上，告訴消費者怎麼泡。

然後提示消費者要在幾天之內吃完。這些細緻入微的關懷，在這樣浮躁且匆忙的生活中，確實很難讓人抵抗得了。

社長不得不欽佩日本人對服務的追求。那些整日叫囂用戶體驗的公司，應該面對天空大地捫心自問，能否做到7-11對用戶的真正體貼，哪怕只做到10%也好。

03

提起共享經濟，我們都知道mobike、Airbnb等新興企業，但在7-11面前它們都是小！打！小！鬧！

7-11日本公司，只聘用了8000多名全職員工，其餘人員全部都是加盟店、製造商和供應商的僱員。7-11基本沒有自己的直營商店，171家專用工廠沒有一個是自己的，150多座物流中心和配送車輛也不是自己的，但它卻成為近百億人民幣利潤的零售企業。

整個共享經濟體的從業人員總數超過40萬人，其中在加盟店工作的超過30多萬人，服務於工廠、物流配送的人員10多萬人。7-Eleven將工廠、配送中心和加盟店與總部結為命運共同體，前者的利益就是後者的利益，後者的革新與前者的成果直接相關。

其實最牛的共享經濟，就是專業的人做專業的事之間的共享，這種模式的效率和效益遠遠高於閑置的資源做業餘的事的共享，而且體驗更好、更有保障。

資源的價值不在於擁有，而在於使用，只有使用才能體現資源的價值。你知道么 7-11加盟店日常營運所產生的電費的八成由總部承擔；7-11加盟店的盒飯等鮮食商品的報廢損耗由總部承擔15%。 why？！！

以夜間照明為例，因為晚上的客人比較少，所以在深夜營業時間段減少照明來節省電費，這種做法看起來似乎行得通。但是，像這樣的店怎麼能讓顧客夜晚安心地走進去呢？

開放空調也是如此。包括7-Eleven在內的便利店門店有許多需要冷藏的商品，假如為了節省一點電費而降低此類商品的溫度管理水平，食品安全安全如何保障？

7-Eleven的模式並不拘泥於眼前利益，而是從長遠的利益，並沒有區分你我的利益，而是共同的利益。因為命運共生才能全心全意。與之形成對比的是，國內的一些品牌，連而不鎖、鎖而不牢，大部分都只是「連名」罷了。

以「善變」求「方便」 這是 7-Eleven日本自創立以來一直遵循「靈活應對變化」的基本原則。40年間從未有過動搖。的便利店一直在學習7-Eleven，但為什麼總是學不好，學不會。這可能需要從對經營本質的價值觀上去思考。

最後，社長還要引用鈴木敏文的三句話，獻給所有實體人：

「我們的敵人不是同行，而是隨時變化的顧客需求。」

「改革要從全盤否定開始。」

「妥協即是終結！」

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