復星新生代管理層首度集團亮相：構建多層次合伙人制度

復星集團編者按：3月30日，《21世紀經濟報道》對復星2016年經營業績發布的亮點和新生代管理團隊亮相進行了報道，並通過專訪新生代管理層，對復星的多層次合伙人模式以及植根的全球投資邏輯進行了深入解讀。以下為復星集團整理的報道主要內容。

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在3月29日舉行的復星國際2016年業績發布會上，復星新生代管理團隊正式亮相。

其中，汪群斌自3月28日起調任復星國際首席執行官、薪酬委員會委員，執行董事陳啟宇、徐曉亮同時獲任聯席總裁，而王燦、康嵐、龔平則同時獲任執行董事及高級副總裁；同時，李開復任獨立非執行董事、薪酬委員會及提名委員會委員。

「復星集團新生代管理層集體亮相，復星經過這麼多年培養，人才輩出，戰將如雲，」郭廣昌說道，「我個人對復星未來發展，對新生代集體亮相是充滿期待的。企業就像一個球隊，我們不斷要去贏，總是有一些球員需要休息，有新的球員要補充進來，老是讓36歲的球員踢球，再優秀也不行。所以復星永遠是一個有戰鬥力、充滿新鮮血液、充滿激情的企業家球隊。」

3月29日，復星國際股價高開2.3%后盤中一度下挫1%至11.36港元／股，收盤報11.72港元，上漲2.1％。過去十二個月，復星股價上漲約11%。

對此，郭廣昌表示：「復星的股價是被嚴重低估的。我個人對復星國際的價值，我覺得是被嚴重低估的，對它未來充滿信心。這是我和阿汪（汪群斌）唯一的資產，絕大部分我們的財富和價值都在裡面。」

看好投資機會

近年來，復星不斷在海外市場「跑馬圈地」， 成為中資企業全球化布局的領頭羊。但隨著全球貿易保護主義以及逆全球化思潮的抬頭，復星正在積極調整投資策略，逐漸轉向新興市場。

郭廣昌在專訪中向21世紀經濟報道記者表示，復星一直順勢而為，「現在兩種趨勢都存在，一種是逆全球化，一種是繼續全球化。主流還是進一步全球化，全球化給世界人民帶來的利益是多於弊端的，反全球化思維本身可能也是有助於改善全球化當中的一些問題。」

「復星一直看好國內的機會，最大的機會是在內地市場，所以我們還會持續不斷地加大在國內的投資。復星集團本身加大國內投資，我們積極鼓勵已經投資的海外企業回到國內來投資。」郭廣昌表示。

「對於的經濟仍然充滿信心。最根本動力就是我們80后、85后、90后這批年輕人充滿活力，他們對新知識學習、全球化眼光都超過我們。真正的動力就是來自年輕人對幸福生活充滿追求，並且願意為此付出努力，這是最重要的。」郭廣昌在專訪中向本報記者表示。

持續改善債務結構

一直以來，債務問題持續困擾復星多年，甚至拖累公司股價。自去年以來，郭廣昌多次公開表示把優化債務結構，提升債務全球評級至投資級設為公司重要目標。

復星首席財務官王燦在業績會表示：「 過去一年中我們持續關注負債端成本和安全，復星國際資產負債結構也進一步得到優化。去年年末復星國際總資產達到4867.8億元，同比增長19.5%，與此同時，復星國際總債務同比僅增長9.7%，遠低於總資產增幅。因此總資本結構性指標在2016年從53.6%進一步下降到50.7%。在過去五年裡，復星國際總資產的複合增長率為28.8%，顯著高於總債務的18.5%增幅。」

同時，王燦透露，隨著美聯儲啟動加息周期，美元融資成本提高，「管理層來說也提前做了預判，2015年初期我們利用市場利率低位運行窗口期持續加大中長期債務融資力度，快速拉長了債務久期，在未來較長一段時間內鎖定市場低利率以及持續的資金來源，債務結構更趨穩定。

復星國際財報顯示，2014年底中長期債務比例為51.4%，2015年底增至57.4%，2016年末則達到65.3%，同時，集團通過重定價於去年將平均債務成本從2015年4.97％進一步降低至4.47％。資本負債率也在不斷下降，由2015年的53.6%下降到去年50.7%。凈債務比例則由2015年的68.2%降低至去年的60.3%。

為了加強備用流動性，增加資金鏈安全，復星國際增加未用銀行授信額度，去年年末達到1583億元，同比增長19.7%。

此外，復星「不僅會買，也會賣」，不斷提高資產流動性。汪群斌在業績會上表示：「在過去幾年裡，我們除了投資，也是在不斷地出售一些資產，像IRONSHORE是100%出售。同時，項目竣工所帶來的現金回報，比如亞特蘭蒂斯項目，回報超預期完成。此外，自2016年初，PE項目IPO市值達到了66億元。股票解禁，包括資產證券化，上市公司進一步的再融資、增發等。」

搭建多層次合伙人架構

2017年初，郭廣昌在給全球合伙人的第二封信中指出，復星要形成多層次的合伙人模式。「這一模式並不是一個官僚體系，按照官級大小一刀切下來，而是要求各層次的合伙人，能夠自我驅動，能夠自己閉環，利用復星的資源千方百計推進業務，要站在董事長的角度思考問題，要有全球的意識和能力。」

《21世紀》：復星現在打造了一個20多位全球合伙人組成的精英團隊，對郭總而言，復星經過25年的發展之後，是時候需要為公司設計一個機制，為未來管理層的代際轉換鋪路？

郭廣昌：是的，一是我們要形成不同層級的全球合伙人。第二，我們希望每一個重要崗位都要有ABC角，可以相互補位。第三，我們非常注重對80后、85後年輕人的培養，我們要形成層級結構。這幾個方面都是復星非常重視的。整體上，我們最重視的一是產業深度、產業投資、產業培養、技術高度，第二就是重視人。沒有人一切都是空的。

汪群斌：隨著復星進一步發展，這幾年來加強了團隊建設，很重要一個舉措就是發展合伙人模式，而我的主要任務就是怎麼樣讓這些合伙人能夠發揮好作用，讓他們更多地去承擔組織更快發展的責任。整體上，每一塊領域我們希望有三個左右的核心團隊可以成為合伙人，同時形成整個復星的合伙人架構。

徐曉亮：任何一件事情、一個組織的發展，最終是靠人、靠團隊。我們主要關注以下幾個點：一個是關注每個個體的意願，強調自我驅動。第二，在復星這樣一個平台發展，每個人都會感覺到自己的能力、過往經驗會遇到瓶頸，因為發展太快了。但是人的潛力很大，怎麼把潛力發揮出來？就是學習，每天學習，保持學習的狀態。第三，心態。你很有本事，但是你不願意跟人合作，只能一家獨大，這樣在我們生態里也是不行的。這幾個方面是我們整個組織生生不息非常重要的因素。

不僅僅是激勵

郭廣昌告訴21世紀經濟報道，目前復星總共分兩次宣布了超過20名全球合伙人，未來將繼續保持有進有出的開放式結構，目的就是為了「給年輕人更多機會」。

《21世紀》：說到全球合伙人機制未來有增加或者退出，有沒有一個具體的進出標準？

郭廣昌：進入角度，一方面要自我驅動，要有企業家精神，在復星承擔著比較重要的發展職能。第二，退出會有各種原因，可能是身體原因，也可能是自己興趣發生轉移，比如想把更多的時間跟家庭放在一起，並不是每一個人一直要踢球，踢球踢到一定程度踢不動了，也可以做別的事情。也會有一種情況是跟復星的業績不符、價值觀不符而被淘汰。

汪群斌：大概念是每個人承擔5億-10億元年利潤。

《21世紀》：所以還是以利潤為考核的硬指標？

汪群斌：那當然，我們還是要有利潤、現金流，包括市值。因為做企業嘛，我們還是要有實實在在的目標。當然目標是結果。重要的還是我們反覆強調的你能不能為社會、為市場、為客戶創造一些獨特的價值、獨特的產品。

我們還有一個理念。現在市場變化太快，要讓企業團隊的員工處於一種創業狀態。這種創業狀態就像球場上運動員，要麼在場上能夠踢球，要麼徹底休息。

《21世紀》：就是沒有一個模糊邊界？大家只能選擇要麼在場、要麼離場？

汪群斌：大家都相互認同這樣一個要求。雖然梁同學病了，大家都不舍，但是大家也是認同這樣一種文化價值觀和創業狀態，會作出一些比較正確的共識決策。

這麼多年復星在人才上有幾個價值觀，第一個，企業家狀態、創業者狀態，第二，這麼多年在投資上，我們學習巴菲特，但是團隊建設上從來沒有說要學習巴菲特，而是更多要學習被迭代過的公司，包括高盛、GE等這些非常優秀的公司。這麼多年我們都在建立人才迭代體系。碰到梁同學、丁同學這樣的事情，我們也很突然、也很遺憾、也很不舍，但是我們的組織在團隊建設能力上是有這樣一種準備的。實際上不是一年兩年，應該是以十年為單位的準備，我們有這樣的基因。

《21世紀》：是指團隊更新的能力很強？

汪群斌：更新能力很強。復星要成為百年復星。現在百歲也不算稀奇。我們投資的葡萄牙保險已經有200多年。我們希望打造這樣的企業。打造這樣的企業就是要靠制度，要靠能夠迭代的人才團隊機制建設。

《21世紀》：全球合伙人未來有多少人？

徐曉亮：我們在不同的平台、不同的層面都形成了合伙人機制，全球合伙人目前是超過20位，我們還有各個產業板塊的合伙人，另外還有來自不同的創業平台，以及各被投企業的合伙人。

郭廣昌：我們肯定會控制人數增長，不會太快。

《21世紀》：全球合伙人本身是否只是一個激勵機制，主要意味著股權的激勵？

汪群斌：激勵是一個方面，第二個是責任，當然還有很重要的就是努力。

康嵐：我覺得很大程度上反映的是一種文化。我們講合伙人，首要的還是價值觀要一致，這才能合夥，而且能力要相當，大家共同創造價值，相互要有補位意識。它是一整套東西，很多時候大家自然關注的是一種激勵機制。激勵是必須的，是一個輔助手段，但不是最終目的，目的是凝聚一批人大家一起實現一個夢想。

龔平：我可以現身說法，我被宣布成為第一批合伙人的時候，第一個想到的不是股權激勵。第一個是這麼多年在文化價值觀軌道上共同成長的認同感。第二個，更多的是一種責任擔當。成為合伙人之後，互相補位，站的高度不一樣。可能我原來只管地產，現在成了全球合伙人，就會站在合伙人的高度關注全集團的協作。組織大了以後，如何在已經閉的環產生合力，互相補位，就是站在對方角度想業務，真正站在集團利益最大化角度去考慮問題。

汪群斌：我再舉個例子，葡萄牙保險CEO成為全球合伙人后，除了把自己保險這塊發展得很好，還很關注我們在葡萄牙新的發展，比如今年年初成功投資的BCP（葡萄牙商業銀行），這個項目發動者和推動者，包括整個交易做成，他有非常大的功勞。

「保險姓保、監管姓監」

「保險姓保、監管姓監」，自去年下半年開始，保監會不斷重拳出擊。一直以來，保險板塊在復星的整體戰略布局中舉足輕重，低成本的保險資金奠定了復星「保險＋投資驅動」的發展基礎。

「保險姓保，對現在的監管，我們樂見其成，有助於保險姓保。復星本身緊緊圍繞保險能夠給客戶帶來富足、健康、快樂生活的解決方案。我們不是把它看成只是做銀保產品，比如復星的健康險，跟我們的醫療，比如和睦家、長城醫院，連接起來，跟健康服務能力連接起來。」 復星董事長郭廣昌坦言。

目前，旗下擁有復星葡萄牙保險、永安財險、復星保德信人壽、鼎睿再保險等分支，並在歐洲、美國、香港等重點市場進行布局。去年保險板塊貢獻的凈利潤達到24.1億元，同比增長14.6%。

「我們保險提出一個非常明確的戰略，做強。肯定要體現我們的專業性和在國內的各種資源打通來做。」復星保險總裁康嵐在專訪中表示，並指出未來保險的投資原則是要幫助現有的公司，抑或市場領先或獨特性的資產，以及嫁接互聯網。

「保險資金的運用有內在邏輯，首先要遵守資產負債匹配原則，而且在不同地區的監管要求不一樣，償付能力要求也不一樣。」 康嵐表示。

大健康基於C2M導向

過去十年，復星醫藥作為大健康板塊的旗艦實現了凈利潤高達36%的年複合增長率。這背後隱藏著什麼樣的商業邏輯？

「復星要打造的大健康就是基於復星大的C2M （Customer to Maker）導向，打造一個全新的健康產業鏈模式，從過去健康產業核心我們關注自己的技術、關注自己的體系建設，轉到先關注C端的打造。」復星健康控股董事長及復星醫藥董事長陳啟宇在專訪中表示。

陳啟宇舉例復星投資的微醫平台，一年挂號量1億多人次，同時線上積聚了幾十萬的醫生，「大數據決定衛醫未來布局什麼，首先做互聯網醫院，接著把醫藥電商金象網加進來，再下一步在杭州落地自己的全科醫生中心、手術中心。」

同時，復星大健康板塊積極在新興市場進行戰略布局。去年7月底，復星醫藥斥資12.6億美元收購印度注射劑葯企Gland Pharma，這是迄今製藥企業交易金額最大的海外併購案。

「印度現在是全民免費醫療，但是保障水平很低。隨著中產階層增加，私立醫院的需求發展很快，而且印度的整個醫療體制是有利於私立醫療發展。同時印度的人口結構決定未來醫療保險有很大的發展空間。此外，印度還是全球低成本製藥中心。」陳啟宇指出。

旅遊文化平台2020年上市

復星集團2010年首次海外投資「地中海俱樂部（Club Med）」，並隨後入股英國老牌旅行社Thomas Cook，復星旅遊生態圈的全球化布局已初現雛形。

郭廣昌在專訪中透露，復星在旅遊板塊的布局「首先注重產品，客戶的一種滿意度和愉悅感，產品力我們最看中，這也是我們投資地中海俱樂部、Thomas Cook的原因，我們希望跟C端無縫連接，同時也會形成Foliday（復星holiday）的概念」。

「整個旅遊板塊在重組，成立了一個復星旅遊文化集團，把我們從2010年投資地中海俱樂部之後收購的一些企業，加上這兩年孵化的新企業，都放在這個平台上，爭取在2020年左右上市。」 復星旅遊及文化集團總裁錢建農在接受專訪時表示。

錢建農透露，集團旗下主要跟旅遊、文化相關的公司都會載入這個平台，「我們也在孵化幾個新的企業，比如孵化了一個酒店景區管理公司愛必儂，這個公司去年9月份剛剛註冊組建團隊，團隊組建逐漸完成，今年就可以給我們帶來比較可觀的利潤，也在組建復星演藝公司。」