為何阿里帝國一直裂變而三一重工折戟沉沙五年，企業如何布局未來？

戰略的基礎理論告訴我們，企業要想實現長期可持續成長，必須構建由現金流業務、潛力明星業務與期權種子業務組成的三層面業務布局，以在現有業務遭遇到周期性或非周期性的系統性風險時，新的業務能夠及時頂上形成業務管道的有序更替。

換句話說，一個優秀的業務組合戰略應當是：「吃著碗里的，望著鍋里的，想著地里的」。

但顯然，商業世界中的企業猶如社會中的人一樣，有著貪婪、懶惰、恐懼等一系列天生的劣根性。面對利益的貪婪、面對改變的懶惰和面對未來的恐懼，讓絕大部分的企業沉迷在財務報表上的「粉飾太平」中不可自拔。直到有一天暴風雨來臨，大廈頃刻間轟然倒塌。

人們比較熟悉的經典案例有：留戀傳統交卷與卡片機而錯過數碼相機時代的柯達、堅守傳統手機產業而錯過智能手機時代的諾基亞、緊抱PC操作系統一棵金錢樹而在移動端操作系統上毫無建樹的微軟。

人們不太熟悉的案例有：由於基建投資下滑而在工程機械業務上遭遇滑鐵盧的三一重工、由於進出口業務萎縮而在港口重型裝備業務上遭受重創的振華港機、由於一站式消費潮流而在褲子品類中掙扎的原「褲王」九牧王。

人們可能現在仍然還毫無意識但大廈根基已開始動搖的案例有：在PC處理器產業遙遙領先但同樣錯過移動時代的英特爾、頑固痴迷於傳統搜索業務變現而在技術創新上動作遲緩的百度、定位於涼茶領導者而在國民飲食健康化潮流中逐漸被拋棄的加多寶。

這些血淋淋的事實告訴我們，任何一個周期性行業的單業務王者或者「品類冠軍」實際上都只是一艘艘缺乏內生動力更新系統而隨波逐流的空殼鐵船，市場欣欣向榮時水漲船高，市場由盛轉衰時泥沙俱下。

而且，體量越大的企業往往越難以擺脫巨輪覆滅時帶來的巨大漩渦。原因其實很簡單，過去的成功正是源於企業在傳統主業上的大膽投資，或者是對產能進行無限放大、或者是對渠道進行無節制擴張，而這一切都在產業顛覆時成為企業沉重的負債。

當然，我們同樣可以看到一些極具眼光的企業，它們在主業仍然蒸蒸日上時就前瞻性地對未來進行大膽投資，真正在企業的業務組合曲線上形成了「一波未平、一波又起」的良性格局。

比如谷歌，在百度痴迷於將搜索流量充分變現的同時，谷歌已經在移動搜索、大數據、雲服務、無人駕駛、智能醫療等一系列領域實現了業界領先，更不用說那不斷醞釀未來業務而極具神秘色彩的GOOGLE X實驗室。

比如阿里巴巴，在B2B業務還在高速增長時就孕育了B2C的淘寶，而在淘寶的交易量還在節節攀升時，阿里巴巴又重新開闢了天貓的新戰場，之後的支付寶、菜鳥、大數據、雲計算更是讓阿里大約每隔三年的時間就新增一個支柱型業務。

比如騰訊，從QQ到移動QQ到微信，再從微信架構內部的朋友圈到遊戲、電商、支付、公眾號等，產品的不斷更新迭代讓騰訊始終屹立在即時通訊行業的頂端無可撼動。正如馬化騰所說，騰訊的微信革了騰訊的QQ的命，這是騰訊最慶幸的事。

類似的案例同樣存在於消費品、工業品和房地產等傳統行業：

比如曾經開創洗衣液品類但不止於此的藍月亮，基於強勁清潔技術不斷將業務領域延伸至洗手液、廁精、地板清潔劑等品類，已經形成由個人護理、衣物護理和家居護理三大業務構成的平台型企業。在前面提到的四大品類上，藍月亮都已經取得全國第一的領導者地位。

比如在拉鏈行業曾經居於潯興之後的偉星，基於客戶的一站式購買需求而將業務品類從拉鏈延伸至紐扣、水晶，而成為了服裝輔料解決方案提供商，實現了對潯興的彎道超車。而曾經的行業王者潯興目前已經由於拉鏈業務的天花板將主業出售成為外部資本控制的企業。

比如曾經剝離商業地產等其它業務聚焦住宅地產開發的萬科，如今已經不僅重回商業地產業務，而且還相繼進入物業、教育、裝修、物流等產業，以城市配套運營商自居而在三千億之後攀登下一座高峰。

這些企業都成功邁過了業務更迭鴻溝，站在旁觀者的角度深度反思它們的業務成長路徑，會發現它們身上具有一些共同的特性：

它們都有著明確而偉大的使命。如谷歌的「整合全球信息為人隨時所用」、阿里巴巴的「讓天下沒有難做的生意」、萬科的「建築美好生活」，清晰的使命成為這些偉大企業構建商業帝國的業務準繩，你會發現它們的每一項新業務衍生都是從屬和服務於使命本身。

實際上，使命不僅定義了這些企業的業務邊界，還對它們吸引和保留頂尖人才、建立創新型文化起到了潛移默化的關鍵作用。

它們都對產業生命周期有著清醒的判斷。它們不會過分迷戀過去的成功，也不會躺在一路飄紅的財務賬本上沾沾自喜。相反，由於使命為它們樹立了明確的遠景發展目標，它們更傾向於基於未來視角來進行業務布局。

這要求它們不停歇地動態審視客戶需求的演變、技術的升級以及其它一切導致企業經營環境改變的宏觀要素，並敢於理性地停止在傳統核心業務上的持續投資，而轉向集中優勢資源攻佔新的領地以布局未來。

它們都擁有獨特的競爭力。阿里巴巴首席參謀長曾明教授曾經告誡過動輒以生態戰略自居的創業型企業：生態是長出來的，不是規劃出來的。

那些成功企業業務的衍生都無一意外有著明確的能力支點，它或是企業的核心技術，或是企業的目標顧客群，也或者是企業在其它方面做出的足以支撐新業務裂變的投資。這項能力支點就好像是傳統業務與新業務之間的介面，而缺少連接介面的無序嫁接會讓新業務成為斷了線而不為企業所控的風箏。樂視汽車目前的困境可以為我們提供一個典型案例。

技術的快速更迭和需求的動態演進正在使我們所處的商業環境越來越複雜、多變，導致大部分產業都開始呈現周期性的發展態勢，甚至面臨品類被整體顛覆的風險。

過去在單一業務上取得輝煌成功的企業必須要重新審視自身的業務布局，避免將百年基業構建在看似堅韌實則鬆散的沙灘上。

給企業確立一個清晰的使命和遠景目標，理性客觀審視傳統主業的產業生命周期，不斷更新和豐滿企業的獨特競爭力並基於明確的能力支點進行業務的有序延展將可以幫助企業形成面向未來的合理業務布局，提升對單一產業波動不確定性風險的抵禦能力，真正構築可持續成長的基業長青企業。

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作者：夏寧敏

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