領袖訪談 | 三一重工向文波：以世界的眼光 迎破曉時分（上）

專訪向文波，是在「三一節」的前一天。他的一切工作安排，都像三一流水線上的工序一般緊湊銜接，不容一絲喘息。

採訪過程中，向文波顯得有些疲勞。在上一道「工序」中，他已連續開了幾個小時會議。幾天之後，他要奔赴美國，推進三一的國際化業務。

三一節是三一重工獨有的法定節假日。從1994年開始，這已是第23屆。「二月的最後一晚，集團領導總結過去、展望未來，員工們把酒言歡；每年3月1號，所有員工可休息一天。」對於「三一人」來說，這是一個辭舊迎新的時刻。

辭舊迎新的不僅是「三一節」。如今，這個時間節點對於三一重工乃至工程機械行業而言，亦是一個萬象更新的轉折時刻。在2017年的董事會擴大會議上，三一董事長梁穩根將今年定義為「破曉時分」。

如何「破曉」？面對這個問題，向文波毫不避諱地告訴《商界》記者：「過去五年，三一就像一輛在暴風雪中穿行的汽車，面對周期與風險的交疊衝擊，如履薄冰地前進；而現在，三一已摸清方向，變速器齒輪完美嚙合，發動機的轟鳴振聾發聵。」

「三一」式崛起

在《春逝》里，拜倫寫道：若我會見到你，事隔經年。

工程機械行業近幾年的境況，與這句詩異曲同工。2017年1月，挖掘機月銷量同比增長54%，達到4548台；當中，三一佔了22%，位居第一，大於第二和第三的總和。對於這個現象，向文波將其總結為「重工業的新一輪經濟周期」；而這個上行的周期點，三一與整個行業苦苦等了五年。

2011年，「十二五」開局之年，工程機械行業最後的光輝歲月。那一年，整個行業營收突破5000億元，同比增長近20%，國產品牌的產銷數額均列世界第一，三一則位居行業之首。

行情的利好，讓整個行業開始自以為是，所有人都活在成就感膨脹的世界里無法自拔；誰也不曾發覺，光鮮的數據皮囊之下，一場蝕骨風雨，已悄然而至。向文波將這場風雨總結為四個字——

周期，風險。

在當年總體數據之下的細節里，其實從5月開始，變數曲線就開始下行。各類品牌開始大量積壓，門庭若市的勝景成為過往，行業與市場變得蕭條與冷清，部分產品的市場規模甚至下降到10%以下。

向文波說告訴《商界》記者：「這些下行的數據表明，我們該做好應付困難的準備。」輕描淡寫的一句話，是向文波用5年的代價總結的經驗。

2011年以前，工程機械行業一直身處利好的時代，對周期的波動完全沒有系統性認知。當全世界進入工業的凜冬，它們普遍的做法仍是追求產能擴大、激進銷售、乃至暗地裡彼此迫害。「我們感覺自己無辜，卻都成了受害者。」

國際上石油價格的飆升，帶動了所有物價的上漲，這是伴隨周期出現的風險。通貨膨脹的風險折射到國內，造成企業內部人力成本、運輸成本和原材料價格提升，也造成了管理與運營的混亂，生產效率與產能的直線下滑。與此同時，市場萎縮、資金鏈周轉不濟、客戶盈利弱化后的需求下滑等問題接踵而來，所有者盈利與負債也變得無法量化與估測。頃刻之間，工程機械行業如同一塊燒紅的上好烙鐵，還未來得及捶打塑形，便被猛然潑上一盆涼水。

對於以工程機械為代表的重工業而言，周期與風險的螺旋疊加，讓2011年成為一道不可磨滅的分水嶺。這道分水嶺，如同一把手術刀，劃開了兩個時代，也劃開了這些巨型重工企業早已僵化的大腦：變革，勢在必行。

變革落腳於三一重工是三步走戰略：瘦身、裁員和轉型。

瘦身是一場去筋剔骨式的大運動。如同稻盛和夫拯救日航一般，三一拋棄整體運作上的激進，大力去產能、削減產品類別、重修管理制度和重組生產線；其次大幅引入的新資源與新技術，保障產品質量的穩步提升；接著開發有市場、有競爭力的新品，以適應行業的走勢。

而裁員，是向文波做出的最痛苦決定。最高峰的時候，三一員工接近7萬；到現在，只留下不到3萬。「這是一個非常艱難但又不得不做的決定。調整后，日子同樣艱難，而留下來的人，收益都高了很多，生產效率也提高不少。」

在轉型方面，三一先後進入保險、金融、軍工等領域，並與保利集團成立合資公司。此外，它也開始涉足先進領域，比如消防車、風力發電等，以此杜絕企業技術的僵化不前。

精兵簡政，讓企業生產與管理都更具條理，但三一能從2011年開始連續六年穩坐工程機械市場佔有率第一，憑藉的不僅是這一招。國際化與工業互聯網成了三一重工穩步發展的另外兩大支撐點。

以世界的眼光看世界，為製造正名

三一國際化最知名的兩起事件，都發生在2012年。一是向文波起訴美國總統歐巴馬，二是收購德國工程機械巨頭：普茨邁斯特。

「起訴歐巴馬，完全是迫不得已之舉」，向文波向《商界》記者回憶道：「整個過程錯綜複雜、曠日持久；而最終的勝出，告訴了我一個道理：以世界的眼光看世界。」

此次事件中，「世界的眼光」就是讀懂法律在美國的地位。在，人們處理矛盾的方式要單純得多。「他們通過溝通協商就能達成和解，國家領導人不會因為一個法律事件而參與某起商業活動。企業在一個市、一個省就可以做工作財務彙報，美國則不行，必須藉助法律，並且他們認為這再正常不過。」

「以世界的眼光看世界」，這句話，是運氣眷顧之外與美國總統對簿公堂的利器，也是三一國際化的商業邏輯。

於2012年的100%股權收購普茨邁斯特，就是三一國際化商業邏輯的實操。整個過程前後時間不到一個月，並讓德國總理默克爾奔赴，希望通過此次事件，開啟中歐「雙方緊密合作的新一步」。

普茨邁斯特是混凝土機械領域的絕對領軍，它曾蟬聯20年全球業界龍頭的寶座；同時，它也是三一剛進入工程機械領域時的學習榜樣之一。誰也沒料到在10多年後，這個徒弟居然上演了「蛇吞象」的「最大宗中德交易」，更何況這只是三一著力進軍國際化的第二年。「太意外了，根本沒想到！」當年，諸多業內人士聽聞這個消息，都發出不可思議的驚嘆。

這也讓普茨邁斯特的高管與員工非常不滿：企業能管好這頭大象嗎？更有上百名員工甚至跑到德國總部表示抗議。「他們在心理上完全無法接受這個事實，因為他們對人的管理能力一無所知。」 向文波說。

為終結內部混亂，也為證明的能力，三一選擇沿用普茨邁斯特的前任高管，同時引入德國當地有能力的人才和先進的技術與設備，實行企業的本土化運作。這一系列做法，最終冰釋了德國人的傲慢與偏見，並讓他們逐步認識、認可了製造。

「這次事件讓我看到，各個國家的人，大部分的眼界都會受到地域限制。這就更加篤定了我們對『以世界的眼光看世界』的全球化理念。」

看世界可解剖為兩部分：一是表面上的「看」，二是背後的滲透。

看表面的做法，是國外工廠、辦事處的選址。向文波對選址的理解，是從大的區域里找尋大的經濟體，再進行周邊輻射。「2002年的印度，就像60年代的，是一個有待開掘且潛能無限的單一大市場。而國內市場日趨飽和，若要維持變數的上行，擺脫本土影響力的局限性，出走勢在必行」，向文波告訴《商界》記者。後來三一又看中巴西，也是因為後者在南美的版圖裡，就如同沉睡在巨蛋中的飛鳥；一旦破殼而出，它將直上青雲。

最終的事實也證實了三一重工和向文波的銳利眼光：三一在印度建廠四年後，印度工廠就實現15億人民幣的年營收。

在此期間，三一又遇上了千載難逢的機會——國家戰略「一帶一路」。向文波自然不會錯過這個深化國際化道路的機會：「有了國家對企業出海的支持，前進的速度、版圖的擴張、製造業的國際化以及企業研發的實力提升比起單打獨鬥，都有著難以估量的優勢。」

在一帶一路的牽引下，三一跟建築與交通等工程領域的央企共同出海，參與了通往安哥拉和委內瑞拉等國家的道路建設。如今，三一在全球已有100多家代理商，在6個區域和國家建立13個工廠（不包含），並整合了囊括混凝土機械、風電、住宅項目、港口和能源開採等一體化的五大業務板塊，向文波將其稱為「五小龍出海」。

透過表面看本質，三一之所以能在海外迅速蔓延、開疆擴土，除了無可阻擋的士氣，更需要一些「裡子」層面的東西——文化滲透。

向文波說，「各個國度的人對待工作和生活的態度完全不一樣。」歐美工人希望有節假日，人則希望多加班。因為歐美有良好的社會體系，相比加班費，他們更在乎節假日休息帶來的愜意；則恰恰相反。「當我們去了他們的土地，我們能做的，只有去適應；只有適應了，在面對歐巴馬總統時，你才會不會說不上話。」

三一將自身的管理制度定義為開放與人性。三一的印度工廠，CEO、財務、研發團隊均由當地人擔任，制度、目標、核心技術、供應鏈也因地制宜。美國、巴西等地亦是如此。因為只有當地人，才對當地的操作排放、法律法規、人文信息、把控標準爛熟於心，也只有用當地人，才有利控制物流成本、提升反應速度、保證人才穩定。「這也是梁總所說的『高薪求低成本』，只有當一個平台拋開所有束縛，才能建立長遠且統一的理念和價值觀；只有當地人，才能保證效率更高，犯錯更少」，向文波說。

「世界眼光」的內外打通，為三一展現了令人賞心悅目的數據：2016年1月到11月，三一的海外收入佔總收入的比例高達40%。當中，在美國、印度、俄羅斯和南非四大國際區域的出口量均為行業第一。同時，它還對全球最大的工程機械生產商卡特彼勒造成嚴重威脅。

打造國際化品牌，走出寒冬困局，眼光、機遇、外力、管理、文化共融都是必要條件，但作為一家製造企業，最核心的還是產品和技術。因此，第三步——工業信息化——大刀闊斧地開展了。

連接世界的工業升級：改變三一的18號工廠

2013年，在全球工業不景氣的大背景下，「工業4.0」全面滲透世界各地；2015年，國務院針對實際情況提出了「製造2025」。這兩個概念說起來容易，但放諸實操，卻是難上加難，特別是類似三一這種龐大工業巨頭。

「三一的工業變革，其實早在2005年就開始實施」，三一重工高級副總裁賀東東介紹：「製造業跟消費品不一樣，需要很長的產業鏈，它需要切割、加工、裝配和物流等每個職位部門的全體參與。」

然而對於規模龐大、組織龐雜的三一而言，信息化改革談何容易？彼時，三一隻有IT部，負責產業鏈上的信息化。但這有兩個問題：第一，IT部無法滲入製造流程，實現端對端的打通；第二，無法橫向串聯各部門組織的流程，即企業仍是披著互聯網外殼的職能型組織，彼此割裂，各自為政。

對此，以向文波與賀東東為首的高管們，開始了改變工業的流程秩序之路——打造了流程信息化。流程信息化通過物聯網、智能化、數字化和軟體化的綜合體，按嚴格的時間先後順序，將採購、生產、管理、檢測、物流等重整成序，讓各個部門的人都參與進來，各司其職、業務對接，打通包括客戶在內的彼此埠，簡化管理章程，提升運作效率。

產業出現的新格局，必將撼動老一套的組織內部利益格局。舊的東西不再適用，於是，由梁穩根與向文波牽頭，三一提出了「一把手工程」。每周二，集團高管都會親自主導一場討論會，圍繞分工、管理、權力範圍變化、積極性調動等問題，討論變革的完善方針。流程信息化將每座獨立的孤島，連接成全民參與的協作平台，使製造業組織的龐雜變得井然有序。

完善了管理，接下來就是生產。前人的生產方式，普遍依賴國標參數與從業經驗。比如一台起重機起吊的角度、力度和強度，製造商總是憑肉眼和感覺進行試錯，最終與國標參數進行匹配。這就存在很多的問題：試錯時間無限延長、感官反饋無法標準統一、量化生產難以實現、產品質量良莠不齊等。兩個人同時購進同一廠商的統一型號的運貨小車，或許一個人依此賺得盆滿缽滿，而另一個人的車早已報廢。

另外一個弊端在於離散型製造。離散型製造無法像手機、電視那樣集中生產數種或數十種產品，前者必須面面俱到。它無法統計挖掘機的需求量、起重機在未來幾個月的走勢行情等問題，這就造成了可控性不高、容易堆積產能等問題。

於是，18號工廠應運而生。

18號工廠是位於三一湖南總部一方佔地10萬平方米的數字智能化工廠，擁有6條高度柔性化總裝線，承載了300億物理結構件產能的生產製造。大廳中央的「品質改變世界」六個大字，述說著三一人的自豪，也時刻提醒他們不忘背負的重任。

整個工廠的工作分為橫向與縱向。橫向負責產品的數字化建模與模擬優化，同時減少工序漏洞，提升產品製造的最優化方案。縱向則將從訂單，到ERP管理、Mes（生產過程執行系統）管理，到現場物流、自動倉庫，再到智能化物流配送首尾打通，形成一體化生產，「流水製造，效率最高，產品質量最上乘」，三一高級副總裁、首席流程CEO賀東東說。

18號工廠則擁有四大特點：萬物互聯、數字化、智能化與軟體化。在三一工廠里，已有20多萬台聯網設備，能實時監測生產的每個細節；聯網后反饋的工序、結構強度和最大受力等數據，則能讓員工第一時間察覺是否存在漏洞；智能代替人工，縮短時間的同時，減少了人工的工作強度，也提升了產品質量；而軟體則將生產一體化、客戶與產品進行了無縫銜接；大數據反饋的曲線走向，則相當精準地預測了未來短時間內的行情，讓生產工藝、產能預估都得到良好提升。

18號工廠如今已成為三一重工的地標性廠房，它代表了後者在行業中的地位、世界上的競爭力；它的背後，是一代創業人不懼艱辛、努力奮鬥的縮影。

肩負產業報國雄心 「三個一流」影響世界

1986年，漣源茅塘焊接材料廠（三一重工前身）的地下室。梁穩根和他的三個創業夥伴經過100多次調製試錯，不知熬了多少個通宵，終於做出三一第一個產品：105銅基焊料。如今，梁穩根帶著三一，在產業報國的路上奔赴了31年。

31年裡，梁穩根不斷斬獲「CCTV經濟年度人物」、「內地首富」等頭銜，不斷吸引來了向文波、賀東東等企業中流砥柱，將一家民間的小作坊做成了貫穿世界重工業的大動脈，將曾經的小夢想耕耘成經濟改革的試驗田。

31年裡，三一不斷踐行著企業的初衷，承擔起關心和關愛社會的責任：抗擊南方冰災、支援汶川地震、解救核島危機、打造大國重器。三一人同樣不甘落後：2012年8月9日，三一服務工程師陳考湘和符瑞倫開著三一挖機，衝進海南辦事處隔壁民房的火海里，救出家住二樓的一家三口；汶川地震現場，滑落的山體眼看要掩埋一位老人和兩個孩童，三一服務工程師羅小軍毅然沖入廢墟，在千鈞一髮之際將三人抱走……從宏觀的振興大國實力、挽狂瀾於既倒，到小處的不顧個人安危、救人於為難之際，三一將報國之心體現得淋漓盡致。

31年裡，三一在產業報國之路上，做的最有意義的一件事，莫過於根雲平台的建立。

工業升級的重任完成後，梁穩根和向文波又陷入新的思考：物聯網的誕生，改變了時代的走向——工業正式進入4.0時代；也改變了三一的一切——營銷、風險管理、客戶、成本、自身競爭力。三一在20多年摸爬滾打的歲月里積累的資源、資產、經驗、知識與服務意識，讓它很快適應了這個瞬息萬變的時代，但更多的素質參差不齊的製造企業卻身陷迷茫與困境的沼澤中無法自拔。如何讓它們也快速適應這個時代的遊戲規則？如何帶領他們一起邁向製造2025？梁穩根的一個比喻給了集團領導啟發：

大豬和小豬都關在圈裡，飼料掛在牆上，大小豬都無法吃到。為了不餓死，大豬必須貼上牆將飼料拱下來。

很明顯，三一就是這個故事中的「大豬」，而身陷迷茫的眾多製造企業則是「小豬」。責任感之於這隻「大豬」，是除了把飼料拱下來，還要帶動其它「小豬」一起生存、壯大。因此，根雲應運而生。

作為首個國家級戰略工業互聯網平台，根雲的聚焦點在於本土中小型製造企業——也不排除有需求的國外製造企業。簡單來說，它就是將三一的管理、運營、風險把控、商業模式進行去中心化的複製，分享給其它企業，用技術與資金為他們帶去價值，讓他們少走彎路。

根雲在解決企業難題的同時，充分利用平台優勢，在處理突發事件時大顯身手。今年1月，湖北南漳發生山體滑坡，事故發生後有14人被困。三一利用根雲平台和武警部隊合作，告知後者滑坡段周圍的重工設備、操作人員及其數量，合力在第一時間解救出受困人群。這段軍民合作的典範成為一時佳話。

協助企業發展壯大、離開搖籃，為更多需要幫助的人施以援手，根雲成為三一產業報國的新途徑之一。

當然，產業報國並非是嘴上說說就能建成的空中樓閣，它需要一些實質東西的支撐。向文波毫無避諱地向《商界》記者道出承擔社會責任的另一原因：三一的盈利能力。

過去幾年，如果不提互聯網，都不好意思說自己在創業；實體則瑟縮在牆角，沒有半點發言權。而事實證明，這不過是一次趨於瘋狂的非理性繁榮，每年都能提問一大批互聯網創業企業的死亡名單，卻不曾聽聞多少實體企業破產倒閉，儘管後者仍然舉步維艱。

「互聯網壯大的最主要邏輯之一，是它擁有大部分消費群體。群體熱情不斷高漲，泡沫如同雪球越滾越大。而一旦破裂，其產生的虧損程度，將遠大於傳統的理解範圍」，向文波若有所思地說。

但這個社會已然離不開互聯網，因為時代如同人類進化一般滾滾向前。最好的生存方式，就是將虛擬與實體結合，防止此消彼長、物極必反。「實體就像一個人的肉體，而互聯網是靈魂。只有當兩者完好無損地結合，這個人才能成長、成熟」，向文波對《商界》記者闡釋了自己對虛擬經濟和實體經濟的理解。

社會責任感與企業能力同樣是彼此依附的命運共同體。沒有盈利去做公益、搞技術與產品創新，這是無稽之談；而掙了錢卻一毛不拔，無異於與世界為敵。沒有誰想變成孤島，也沒有誰能依靠吞食夢想而活下去，「因此談到社會責任感，必須談錢，沒什麼不好意思。少了後者，寸步難行。」

但金錢畢竟只是物質，一家企業——無論它立足本土還是影響世界，都離不開精神層面的東西與之互補。對於三一重工，這個精神層面的具體體現，就是「三個一流」——創建一流企業，造就一流人才，做出一流貢獻。

三個一流如何實現？

「品質吧」，向文波說：「畢竟品質二字在行業，在，在整個世界，它是『三一重工』的代名詞。」

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