目標越清晰，越能產生動力

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從某種意義上講，可以說目標一旦定好了，工作就已經落實了一半。

一開始心中就懷有一個高的目標，意味著從一開始你就知道自己的目的地在哪裡，以及自己現在在哪裡。朝著自己的目標前進，至少可以肯定，你邁出的每一步都是正確的。有了正確的奮鬥目標，你的人生也就成功了一半。 在劉易斯·卡羅爾的《愛麗絲漫遊奇境記》中有這樣的記載： 「請你告訴我，我該走哪條路？」 「那要看你想去哪裡？」貓說。 「去哪兒無所謂。」愛麗絲說。 「那麼走哪條路也就無所謂了。」貓說。 這個故事講的是人要有明確的目標。

當一個人沒有明確的目標的時候，自己不知道該怎麼做，別人也無法幫到你！天助先要自助，當自己沒有清晰的目標方向的時候，別人說得再好也是別人的觀點，不能轉化為自己的有效行動。

傑克·韋爾奇在推行一項變革或實現一個目標時，會用出色的表演天賦和演講能力，在通用電氣公司的每個角落，向每一位通用的員工宣講。由於韋爾奇的堅持不懈，他所規劃的每一個變革都得到了實施。這絕對是他成功的一個必不可少的因素。

海爾是在世界上最有競爭力的品牌。但是你可能不知道，海爾集團是由一個虧損147萬元的集體小廠，發展成為當今億元的第一品牌，並最終成為世界名牌，而這一切都來源於海爾人有明確的目標。在海爾人的心中，一切以目標為第一，凡阻礙目標實現的都不做，凡有利於目標實現的都可嘗試。

在創業初期，海爾人就提出了「有缺陷的產品就是廢品」，而且他們把這個目標當作整個工廠和所有員工的目標。這其實就是一個共同願景，這樣的目標很明確地表達了海爾的方向。

當時沒有人能提出這樣的目標，因為當時是供不應求的時代，所有的產品都要排隊購買，何必還要把質量做到極致呢！海爾要做世界一流的產品就必須保證產品質量，結果在1988年海爾就獲得了冰箱史上第一塊金牌。

隨著冰箱市場的發展成熟，很多企業的產品開始不好賣，因為當時供求已達到平衡。所以產品質量成了關鍵，在這種情況下，很多企業開始抓產品質量，但是海爾又提升了一步，從抓產品本身的質量這種狹義的質量提升到一種廣義的質量，延伸到服務。其實從生產線下來的產品質量再好，也不是完整的質量，應該把產品的質量延伸到用戶的家裡去。

海爾當時在全國第一家提出了星級服務，起因是青島市一位老太太買了一台海爾空調，讓一輛計程車拉回家。結果到了家，她上樓找人的時候空調被計程車拉走了。海爾得知后賠償給她一台空調，因為海爾認為這是自己的責任，應該把一切服務都做到位。由此海爾拉開了星級服務，在全國建了幾十個電話服務中心。在後來的多元化過程中，這個服務平台起了很重要的作用。

而當其他企業也感到應該重視服務，而且也採取了海爾式的服務時，海爾又開始了新的提升，即永遠滿足用戶的需求，永遠使用戶滿意，提出為用戶創造需求，滿足用戶潛在的需求，提出「只有淡季的思想，沒有淡季的市場」。這是一個新的目標，一個全新的發展方向。

諸如，洗衣機的一般銷售淡季在夏季，海爾集團當時提出這個淡季是不應該存在的，因為用戶並不是在這個季節不需要洗衣機，而是沒有可以供這個季節使用的洗衣機，由此海爾創造了「小小神童」產品。這款小型的洗衣機正好滿足了夏季每天洗衣量少的問題，不僅解決了淡季沒有產品賣的問題，而且這個產品經過十幾代的改進，現在在日本、美國都大受歡迎。

先做正確的事情，然後才是把事情做對。海爾很會根據發展的趨勢確定目標，用目標來指引企業的前進。 海爾還有一個核心的理念，就是海爾的「真誠到永遠」，永遠接近用戶，與用戶零距離來滿足用戶的需求。這是一個最終的願景，海爾的每一項改進都是為了這個目標的達成。「只要你能夢想，就能成功。」沃爾特·迪斯尼這句在艾普科特中心首演時講的話是正確的，到今天仍然同樣中肯。

從海爾的成功，我們不難發現：獲得成功，從確定一個目標開始；一個通往成功的目標帶來一條為你量身定做的成功之路。

1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個43歲的女人準備從太平洋游向加州海岸。她叫費羅倫絲·查德威克。

那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發麻，她幾乎看不到護送他的船。時間一個小時一個小時地過去，千千萬萬的人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。

15個小時之後，她又累又凍得發麻。她知道自己不能再遊了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什麼也沒看到…… 人們拉她上船的地點，離加州海岸只有半英里！後來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅持到底。

這個故事講的是目標要看得見，夠得著，才能成為一個有效的目標，才會形成動力，幫助人們獲得自己想要的結果。

據說，只有3％的人在生命中擁有明確而具體的成就計劃；10％的人對於自己的目標擁有相當不錯的概念；50％的人曾經想過；而剩下的37％的人則是想都沒想過，沒有任何目標。

目標管理作為一種管理方法，最早出現在著名管理學家彼得·德魯克的著作《管理實踐》中，在《管理——任務、責任、實踐》一書中他做了進一步的闡述。他認為，並不是有了工作才有目標，相反，有了目標才能確定每個人的工作。 每個團隊的存在都有一定的使命和任務，而所有的任務和使命必須轉化為目標，才有可能實現，否則就有可能被忽視。如果沒有方向一致的目標指示每個人的工作，一個團隊人越多，分工越細，發生衝突和浪費的可能性就越大。只有完成每一個目標，團隊的整體任務和使命才有實現的希望。

一位經理為部門目標經常得不到實現而備感苦惱。儘管每一次他都將目標準確、清晰地傳達給部下，但在執行過程中總會產生各種各樣的問題。為了解決這個問題，他設計了很多種方法，但總是收效甚微。甚至在他反覆強調目標的時候，下屬總是表現得很不耐煩。

後來，他發現下屬們有一個共同的習慣，午餐后喜歡坐在院子里的石頭上聊天。他突發奇想，把目標刻到了石頭上。

最初，人們發現院子里的石頭出現了一行字的時候，都以嘲笑的態度對待。但不久之後，刻在石頭上的目標就釋放出了魅力，下屬們開始自我反思，相互提醒： 「我這麼做是不是和目標不太一致啊？」 「兄弟，你好像有點偏離目標了吧？」 這樣的溝通逐漸增多，團隊的目標也逐漸深入到每位員工的心中。更為重要的是，員工們開始思考自身正在採取的行動是否與目標相一致。

把目標刻在石頭上，將再也不能輕易抹去，這就是在告訴員工們：「我們必須堅定不移地去實現自己的目標，而且不因時變、不因人變、不因事變。」 或許這種方法不是每一個管理者都可以採取的行動和措施，因為你不可能有同樣的院子、同樣的石頭，但是，你可以有同樣的思維。只要善於動腦，你總是能找到屬於自己的「石頭」。諸如，辦公室的一面牆、員工的休息室，都是你描繪目標的好地方。

因此，管理者在制定目標的時候應該比較明確，要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。目標模稜兩可，下屬就不能有效地理解這個目標。

如果管理者制定的目標沒有辦法去衡量，就無法判斷這個目標是否能實現，這樣自然會對目標的實現標準產生分歧。當然，並不是所有的目標都可以衡量，有時也會有例外，如對那種方向性的目標就不能以數字作為衡量標準。