沃爾瑪被亞馬遜干倒了？增持京東意圖線上反撲？

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有一件事，亞馬遜在跟著沃爾瑪做。

在過去的2016年，亞馬遜市值高達3559億美元，逼近4000億大關，僅次於蘋果、谷歌和微軟而位列全球第四。亞馬遜一年的市值超過了美國大部分實體店市值的總和（約2978億美元），被視為零售界新霸主——慘的是沃爾瑪，人們談論電商亞馬遜時總要帶上它，好像沃爾瑪作為班上的優等生，卻被一個被默默無聞的插班生趕超了。

不過，如果把時間拉長到10年來看卻會意外地發現，在眾多實體超市中，表現最好的就是沃爾瑪。

過去10年零售公司的股價增速，比較數據為2006年股價峰值和2016年12月30日股價

圖中可以看到，西爾斯（Sears）十年市值下跌96％，JC Penny下跌86％，Nordstrom下跌33％，梅西百貨（macy』s）下跌55％，而沃爾瑪僅下跌1％——電商模式確實改變了人們的消費習慣，但受創最重的所謂「大箱子百貨公司（big box）」，沃爾瑪卻並非其中一員。

沃爾瑪2015年收入達4821億美元，是位列第二的埃克森美孚的約兩倍，還連續四年蟬聯《財富》500強第一名。但在人們的預期和評估里，亞馬遜後來居上。從2015年7月開始，亞馬遜的市值就已超過沃爾瑪，這兩家的業績、市值常被拿來比較，因為代表了線上、線下兩種模式的零售商模式，似乎傳統超市早晚有一天要被電商所取代。

亞馬遜看似對線下零售商傲視群雄，但它和沃爾瑪們在做的是同一件事：建立無所不在的網點，讓自己變得觸手可及。

圖片來源好奇心日報，數據綜合亞馬遜公開文件、Business Insider

在 2013 年至 2015 年，亞馬遜的物流相關成本從 85 億美元上升到了 134 億美元，三年間每一年的增幅都超過 25%，且占當年銷售額的比例從11.5%提升到了12.5%。高效配送和齊全商品品類是線上或線下零售商都不能逃開的問題，而沃爾瑪在這一點上早已領先十幾年。

儘管現在的沃爾瑪市值縮減至2100億美元左右，但比較兩者的市值更多代表的是投資者的判斷和信心；如果用「營收」這種財政硬指標來看，沃爾瑪的輝煌很難超越：連續六年營收突破4000億美元，總收入超過蘋果、谷歌和微軟的營收總和。如果換算成GDP，沃爾瑪位列全球第27大經濟體；同時，創造超過200萬個就業機會，是僅次於美國國防部和人民解放軍的全球第三大僱主。

沃爾瑪創建的60年代，西爾斯等零售商已初具規模，覆蓋了美國大城市繁華的商業區。沃爾瑪的做法是反其道而行之：從小鎮入手，只要人口超過4000人的小鎮就有一家沃爾瑪。在亞馬遜改變美國人的購買習慣之前，是沃爾瑪在主導一種消費方式：建立觸手可及的門店網路，讓消費者天天買到種類繁多而低價的商品。

和「農村包圍城市」的策略相似，沃爾瑪在1990年成功超過西爾斯( Sears) ，成為美國第一大零售商。1995年，沃爾瑪在全美已有1300多個門店，主要分佈仍然是在小鎮。儘管在只能看到一般綜合超市、倉儲量販賣場山姆會員店（Sam』s Club），但美國的沃爾瑪其實還有便利店、折扣店等其他形態的店面。

超級中心，提供家庭採購式商品及服務。大多數24小時開放，某些門店還有美髮沙龍、餐廳、特色商店等

沃爾瑪折扣店，品類涵蓋電子產品、服裝、玩具、家居裝飾、健康及美容類設備

1998年沃爾瑪引入了社區店，提供新鮮農產品，肉類和乳製品，麵包店和熟食品，家庭用品，健康、美容類產品和藥品，多為24小時營業

沃爾瑪的門店密集到什麼程度，有數據可以說明：約有50% 的美國人口居住在距離沃爾瑪 5英里（約8公里）以內的地方，只要10 分鐘車程，人們就可以在6400平米至24200平米的超級購物中心（supercenter）里買到大部分生活所需品；90%的美國人住在距離沃爾瑪不到15英里（約24公里）的地方。按照《沃爾瑪效應》一書中的說法，如果人們在美國的州際公路上開車，15 分鐘還沒有遇到一輛沃爾瑪貨車，那就是件稀罕事。

以上描述也是觀察者們最津津樂道的兩點：沃爾瑪龐大的連鎖店網路及高效率低成本的配送。

曼哈頓整個城市面積為6.61億平方英尺（約61.4平方公里），如果美國沃爾瑪所有的配送中心空運搬到曼哈頓，可以占該總面積的19%——若再加上零售門店的面積，其規模是曼哈頓的1.36倍。

沃爾瑪的配送網路不僅包括160個服務配送中心，還有小型在線倉庫、存儲線上訂單的店鋪等。每個配送中心的規模超過100萬平方英尺，每天有超過200輛拖車裝卸和運送600多人，可以在約241公里半徑內支持90到100家商店。沃爾瑪官方將物流過程描述成一次移動（movement）：產品從供應商到達轉換中心（hub，即配送中心）后再由全美7500多名司機運送到店，超過100萬的店員將商品放上貨架，這樣的速率可保證每周2億客戶買到商品。

每周，商品如何在從供應商走到2.2億顧客手中，沃爾瑪官網示意圖

沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓在他的著作《促銷的本質》中對於物流的描述概括起來與這個過程是一致的：加快庫存周轉率可以達到節約成本的目的。今年10月投資者會議前，沃爾瑪表示將減少新建門店數量，並計劃在2016年年底前將其巨型物流倉庫的數量增加至 10 家。這一速度遠高於行業分析師此前「2017 年底建立 8 家巨型倉庫」的預期。按照 Piper Jaffray 的分析師 Gene Munster 的估算，目前有44%的美國人口居住在距離亞馬遜物流中心20英里（約32公里）的範圍內，數據表明，亞馬遜的覆蓋範圍已超過了沃爾瑪，這是後者亟待解決的問題之一。

圖片來源好奇心日報，數據來源分析師Piper Jaffray、《沃爾瑪效應》一書

另一方面，亞馬遜線下便利店Amazon Go也在2016年12月推出，儘管它最大的賣點是無人超市：顧客不需要結賬，直接拿了商品離開超市就可以自動結賬。但也從一定程度反映了亞馬遜不止步於電商的野心——線上電商要廣泛鋪開，同樣少不了實體門店。零售商們的未來掌握在誰手中，現在還無法蓋棺定論。

真正要反思的是一天不如一天的國內百貨、超市商家，為什麼每年都被天貓京東血洗，你們的改變在哪裡？

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