麥肯錫 | 數字化轉型的七個關鍵決策：CEO的企業再造指南

數字化對於CEO們而言是關乎存亡的挑戰。他們的決策將將決定企業的命運。成功的數字轉型包括發現、設計、交互、去風險四個階段，七個關鍵決策就產生在這四個階段。本文來自：麥肯錫諮詢公司，由《走向智能論壇》微信公眾號推薦閱讀。

數字化轉型的七個關鍵決策：CEO的企業再造指南

面臨數字革命的老牌公司CEO，就像玩輪盤的賭徒。明知想贏得下注，卻不知該把籌碼放在哪裡。

數字轉型當然不是碰運氣的遊戲。但是，商業革新絕非簡單改進，CEO需要極大的勇氣和決心才能應對巨大的不確定性。

迄今為止，大多數老牌企業所做的數字化嘗試僅限於業務的邊邊角角，創新實驗室和應用軟體對於學習新事物非常有幫助，甚至可成為一種推動力。但同時，企業的主營業務仍遠未被觸及。

如果企業內核——事關存亡的價值主張、人、流程和技術——不轉型，任何數字化創新就只能解決短期問題。傳統企業必然會在引力作用下被拖回原地。商業革新就其本質而言，是一場大膽的冒險。但大膽不意味著可以魯莽行事。數字化革新要求CEO反覆權衡后做出艱難決策，稍不小心就會陷入大意、拖延或急躁。然而，是否能夠辨明優先事項並找到正確的執行方法，能夠決定一場轉型最終的成敗與否。

具體而言，成功的數字轉型包括四個階段，而關鍵決策就產生於此：

階段一：基於價值轉移方向，設立遠大目標；

階段二：瞄準有盈利前景的消費者旅程，設計轉型方案；

階段三：通過生態系統中的各方合作，實現變革；

階段四：消除轉型各環節的風險，將成功可能性最大化。

在每一階段，CEO都有大量工作要做，從建立新的行為模式，到變革公司文化推動新戰略的執行。但是，本文將集中探討CEO需要做出的七項決策，以及如何採取行動。基於對數十家企業數字化轉型的觀察和經驗，我們相信以下七項決策對CEO而言是最為關鍵的。

發現—設立遠大目標

決策1: 企業應向哪裡去

沒有什麼決策比選對方向更為重要的了。雖然做這樣決策異常艱巨，但大多數老牌企業都別無選擇，因為威脅其長期發展的顛覆性因素就在眼前了。

數據與分析加上認真甄選的思維框架，提供了有用的決策架構。作為第一步，我們建議依據這些經濟分析框架、供求關係對市場和企業進行通盤的審核。分析的動態和前瞻性非常重要，前提是理解數字技術帶來的變化。

幾乎我們所見到的每一個重要的數字化創新，目前為止皆基於連接和運用數據，通過改變消費者體驗或重塑產品和服務來提供全新的消費者互動方式。這是思考創新可能性的很好的基礎。老牌企業也可以借鑒數字化創新者在行業內外的做法來激活思路。

分析雖然關鍵，但不能取代想象。C. S. Lewis 稱想象為「產生價值的器官」，CEO們需要善加利用。例如，想象一下，產業如果被徹底數字化后將以何種方式運行。尋找在整個消費過程中以新的方式服務消費者，打破思維常規往往非常必要。我們發現，一場高管們參加的24小時創客大賽（hackathon），對於打破舊思維、鼓勵管理者採用全新做事方式而言，是一種非常有效的途徑。

GE就是老牌企業預見到所在行業將如何進化，以及應如何行動的一個例子。時任首席執行官的傑夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）指出，「標準普爾500指數中15％或20％是消費互聯網企業，這些企業在15或20年前還不存在。沒有哪家消費品企業預見到...未來10年或15年...工業互聯網領域將會產生同樣的價值。」基於這一洞察，GE成立了GE Digital，一個與各業務部門緊密合作的軟體和分析團隊，以及對外開放的工業大數據軟體平台Predix，邀請業界開發人員使用GE數據構建新應用程序。

設計—創造數字化轉型方案

決策2：誰來領導轉型

CEO不能把企業轉型的任務委派給他人，必須親自負責。

有些CEO如Quicken Loans的聯合創始人丹尼爾·吉爾伯特（Daniel Gilbert），擔當起了企業數字轉型的公眾代言人。吉爾伯特是該公司「加速火箭抵押倡議」的主要佈道者，視該計劃為「抵押貸款行業的iPhone時刻」。

然而，單憑CEO一己之力是不夠的。CEO就像樂隊指揮，負責制定願景和前進方向。日復一日的推動則需要高管層的集體努力。這樣，CEO要做的關鍵決策之一就是選擇能幹又易於合作的樂隊成員。

擇人標準中自然要包括數字化知識和技能。所以CEO們常常傾向於設立首席數字官（CDO）。對於很多公司而言，任命CDO確實是正確的一步棋，但不是全部。

這個決策需要擴展到建立一個團隊來推動變革。數字化對業務的影響幾乎包括每一個方面，要求組織高度協調，所以轉型領導小組必須包括各職能部門的高管。遠見卓識和鼓舞人心的領袖人才固然重要，但團隊中也必須包括那些深入了解業務的德高望重者，以及變革管理方面的專家。此外，CEO還應選擇能夠代表和傳播數字文化關鍵價值——以客戶為中心、合作思維和容忍風險——的領導者。

這個領導團隊不需要很大規模。事實上，只要其成員和與他們合作的人員具備必要的技能，它可以很小。例如，星巴克CEO霍華德 • 舒爾茨（Howard Schultz）讓CIO和CDO領導了一項長達數十年的數字化工作，緊密結合公司的客戶忠誠計劃，推動移動支付在北美門店的普遍應用。歐洲某能源公司的數字化轉型則是由COO（首席運營官）、CMO（首席營銷官）、CSO（首席銷售員）所共同領導的。

決策3：如何把願景「兜售」給關鍵利益相關者

任何改變都需要積極溝通願景和充分解釋原因。因此，首席執行官不僅要決定說什麼，還要決定怎麼說、說多久。

一種方法是將變革計劃視為一種產品來打造其品牌。當Angela Ahrendts接任Burberry的CEO時，她發動了一場大膽的「風衣藝術展」（Art of the Trench）運動，積極進行數字化，釋放出野心勃勃和重振組織的信號。2014年初，ING集團CEO拉爾夫·哈姆斯（Ralph Hamers）宣布了該公司的願景，稱之為「向前思考，即刻行動」（Think Forward, Act Now）。其目標是通過更快的創新和更好地利用分析工具來提供差異化的客戶體驗。 2016年末，哈姆斯進一步提出了「加速向前思考（Accelerating Think Forward）」，聚焦於手機銀行領域。

決定何時溝通和向誰溝通至關重要。CEO首先應該著重於贏得公司內外的輿論影響者，然後將其轉變為自己發聲。同時應採取運動式思維。這意味著以穩定的節奏、利用一切形式和渠道發出清晰果斷的聲音。這是一個影響力計劃，所以需要為每個受眾，從員工到董事會到股東提供定製化的信息。

通過與所有關鍵利益相關者的良好溝通，一個大膽、長期的方向，將在轉型啟動之後，成為重要的壓力平衡器，幫助實現短期財務目標。

決策4：如何在數字生態系統對公司進行定位

一旦能夠利用生態系統中相對便宜和充足的資源——從技術到平台再到供應商，新公司就可對老牌企業形成挑戰。這對具有破壞力的新企業而言是一個福音，但同樣也可以為老牌企業所用。

CEO們需要找出，生態系統中有哪些能力、技能和技術可以用於補充和支持自己的戰略目標。在多大程度上依賴這些關係以及如何建構它們，也是至關重要的決策。CEO因此需要清晰意識到如何保護企業最重要的資產，如客戶關係和數據。

德國領先書店Thalia的CEOMichael Busch在發行電子書之前，系統地評估了整個供應鏈。他建立起一個與圖書供應商的網路聯盟，並和德國電信合作，後者為其提供技術和數字化主要構架。他沒有做出任何有可能將自己和顧客分開的舉措，而是將顧客視為公司的核心價值。

在過去的十年裡，影響力日益擴大到全球的西班牙銀行BBVA Compass，積極將自己轉型為數字化企業。2016年它推出了一個API市場，允許金融創業公司創建應用程序，接入BBVA的後端系統。這一舉措將創業者的能量和創造力導入了BBVA，同時穩固了自己在整個生態系統中的領導地位。

決策5: 如何在轉型過程中進行決策

拳擊手邁克·泰森（Mike Tyson）曾經說過一句話來支持喬·路易斯（Joe Louis）的觀點：「每個人都有一個計劃，直到他們的嘴被拳頭擊中。」無論轉型的計劃設計得多完美，都會出現意外和不可預知的情況。為應對這一事實，CEO和高層團隊需要就管理和升級規則進行決策，允許不可避免的航向修正。

計劃當中，至少每周一次與高層管理者對工作進行檢查，評估數字化進程是否偏離了方向，並採取相應調整。聽起來很累人，但一周一小時的轉型討論其實只佔CEO工作時間的1%-2%。挑戰在於為此預留時間並堅持下去。

採取這種方法，CEO需要輔以一個儀錶盤來跟蹤並反映轉型進展和目標。數字化轉型是一項長期工作，專註於短期標準（如ROI），會帶來誤導。非傳統指標（比如數字渠道新增用戶數量或數字化參與水平）是評估數字化轉型的更好指標。

交付—執行轉型計劃，允許持續的適應和調整

決策6: 如何快速並動態地分配資金

CEO和高層團隊推動數字化轉型的關鍵在於資源的分配。不僅僅是確保資源用在正確的地方，其實這已經是CEO日常決策的一部分。通過數字化轉型，CEO還需要決定資源分配流程和節奏。

我們的研究表明，提高公司的「數字商」（Digital Quotient, DQ®）水平，需要有針對性地分配資本和運營開支。CEO和高層團隊應該像風險投資人一樣密切關注數字化進展，推動滯后的項目，投資給那些做得好的。

這需要加快預算流程，大公司多傾向於遵循年度周期。但在數字化轉型中，預算周期需要從年度提速至以季度甚至月為周期。

數字化轉型的成功往往需要削減傳統業務預算。轉型過程中，一家大型銀行意識到，即便是在對數字化進行大規模投資以後，分支機構仍占其營業費用的90%——且那些在分支機構中的交易有70%-80%可以通過數字化完成。為此，他們將幾乎所有的未來資本都花在數字化上，關閉了許多分支機構，並幫助依賴分支機構進行日常交易的客戶遷移到ATM和在線或手機渠道。

去風險—增加成功轉型的概率

決策 7: 何時採取行動

超過70%的轉型都失敗了。雖然本文介紹的決策都是為了提高勝算，但動量缺失仍然能毀掉整個轉型努力。為了阻止這種可能性，CEO們需要謹慎地考慮「風險順序」，以快速獲得回報、減少成本，並取得可以再投資的收益。舉個例子，一家電商僅用了5個月就通過優先行動取得快速回報，並獲得了3億美元的收益。它在一年之內變成市值超過8億美元的大公司，而這都是因為轉型初期利潤所帶來的動能。

有效的風險順序需要清晰的標準來評估轉型帶來的各方面的潛在收益與回報。包括對預期效益、時間、依賴度、所需投資以及整個轉型過程影響的一系列精確評估。著眼於累積效應的排序也是同樣重要的，所以，建立一個有凝聚力的數字化系統比一大堆鬆散的項目要重要，後者會損害企業的最終利益。

數字化對於今天的CEO們而言是關乎存亡的挑戰。他們的決策將將決定企業的命運。

Peter Dahlström ——麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐倫敦分公司 ；

Driek Desmet ——麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐倫敦分公司 ；

Marc Singe ——麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐舊金山分公司。

三人均為數字麥肯錫的負責人 。

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