【哈佛商評】如何培養團隊的創造力

在最近的調查中，CEO們一致認同創造力是領導者最重要的技能。而尚不清楚的是如何有效地培養創造力。每一個領導者都期待著下一個好點子，但很多高層管理者依然把創造性思維與積極性和管控對立起來。事實上，美國和英國80%的員工都對於積極性而不是創造性感到有壓力。

領導者不能夠阻礙員工的潛能突破。知道到這一點，就更應該認識到不能允許激進的、干擾性的想法。太多的領導著急於看到創意。他們給新點子提供現金獎勵，無止盡地進行團隊頭腦風暴會議，鼓勵有競爭力的高層獎勵那些出眾的創新者。然而所有這些策略都是有意在展現組織創造力，不是真正地執行——並且這些策略的效果經常適得其反。

正如Teresa Amabile和Mukti Khaire所說，「不是要管理創新，而是提供創新的管理方法。」作為領導者是要創造一種工作環境，在這環境中新思維、新的想法和創造性方案能夠自由表達。以下幾點有助於團隊創新達到最佳狀態。

給組織界定創意不需要套用公式。Tom Stillwell是贏得克里奧大獎的廣告商Midnight Oil的CEO，他對此解釋說：「你一不留心就會讓創意變得非常昂貴。你會沉浸在工作中而搞不清楚你要什麼樣的創意，最終是投入無謂的時間、精力和金錢。」

因此第一步是定義你的表達方式。如果你把「設計思維」和「顛覆性創新」這樣的概念僅僅當作流行語而不是實實在在的戰略思想，最終會停止向前，甚至可能會扼殺創造力。

創意必須指向組織及其服務客戶的利益，公司才能成長。只有通過對創意的內涵和目的達成清晰的共識，才能與競爭對手形成差異化。需要注意的是不要將共識理解為套用公式。太多的研發團隊，抱著構建「創新效率」的崇高理念，試圖將創新流程納入到公司制度中，用詳細的規定抹去了創新的想象力。弄清楚創造力在戰略執行中起著什麼樣的作用，才能形成凝聚力，保證整個組織向著共同目標努力。

在藝術和商業之間取得平衡。在一個企業里，創造性思維肯定是存在藝術和商業之間的一個範圍。完全沉浸於藝術領域裡的新想法，或純粹的創意，並不能推動組織的發展。而將全部的新想法投入到商業或利潤也不可能打破現狀。為了達到一個有意義的平衡點，團隊里的每個人都需要理解這個中間範圍，並進行創意思考。儘管有的人很難擺脫財務的視角，另一些人不得不面對商業的現實表達創意。但還是要鼓勵大家脫離慣性思維步入創意思考的平衡範圍，卓有成效的領導者會幫助員工懂得這不是在否定自己，而是有益的改變，並能產生最大效益的絕佳創意。

創意不僅是個人的表達也是集體智慧。我們常常認為創造力是個人的努力。然而創造力這個詞在拉丁語中描述的是一種社會化的群體的經歷，其揭露了這樣一個基本事實：創造力是在合作的基礎上建立的。Julien Jarreau是健康營銷機構Health4Brands執行創意總監，他對此闡述：「個性在給人們帶來創造力上扮演重要作用，但終極任務是將個性納入到集體合作中產生最強的創意成果。我明確表示我希望在集體的創新中尊重個人價值。」人們要在個人奮鬥中獲得成就感，也要具備團隊精神致力於更大的成就。在一個協作的氛圍中機會均等，好的想法可以變成偉大的創意，同時這樣的環境給創意工作者提供了情感保障，讓他們不用擔心其發散的想法受到評判。領導者的工作就是設立這樣的標準，並打造模範。

提供組織保障而不要禁錮自由。創造力是雜亂無章的，它並不遵循嚴格的規定或流程。與此同時，創造力也需要在一個體系中成長。理想的組織體系和制度有多少？自由度達到多少才能得到最優結果？領導者構建這種集體能力的方式包括設定目標和時限，為思維發散提供創造性空間和指定的時間，訓練團隊創造力。適當地運用工具和流程，能減輕團隊的負擔。

領導者的一個最大挑戰是他們應該在幫助組織產生創意和方案過程中起什麼樣的作用。由於領導者比團隊的下屬有更多的經驗和才能，他們很難在合適的時間灌輸自己的想法。動態業績目標和時限提高了領導者強加意志的風險，這隻會增加團隊的缺乏自信，讓領導者不得不一直告訴團隊該怎麼做。作為領導者，如果你打算加入創意思維過程，就要摘掉領導的頭銜，儘力以說服的方式，告訴下屬不要把你的意見當聖旨。只有這樣才能強化創意流程，並能避免參與者的沉默。

作為領導者，沒有什麼比看到員工用創造性的貢獻滿足人類的需求更讓他滿足了，創造力讓組織和其服務的市場受益。做到這一點需要懂得在領導創造力發展時出現的內生性問題。這要求用心的、智慧的領導來幫助團隊釋放最大的創造力和工作動力。

Ron Carucciis是Navalent諮詢公司的共同創始人和經理合伙人，幫助企業CEO和高層追求組織、領導和行業變革。作為暢銷作者，寫有《Rising to Power》等八本著作。