推進軍改,外軍走過哪些「彎路」

2017/04/20

原標題:推進軍改,外軍走過哪些「彎路」

縱覽世界軍事變革,美俄等世界主要國家著眼建立聯合作戰指揮體系,進行了長時間的探索,既有寶貴的經驗,也有引人深思的教訓。相較成功經驗,其失敗教訓更應汲取。正如毛澤東所指出的:「過失和錯誤,使我們聰明起來。」

當前,我軍改革進入深水區、攻堅期,面臨的都是聯合作戰指揮體系運行的難點問題和具體環節。剖析他國軍改,從中汲取失敗教訓,有助於規避深水區「陷阱」,防止重走彎路,對深度推動改革強軍、加速跨代轉型、實現體系升級具有重要意義。請看今日出版的《解放軍報》的報道:

推進軍改,外軍走過哪些「彎路」

■李言斌 劉孝良

(一)

推進軍改是一項系統工程,必須充分論證,謹慎實施。如果缺乏系統籌劃、科學論證,僅憑一腔熱血、盲目衝動,不但會造成人力物力資源的極大浪費,而且會延誤改革進程,甚至錯失改革機遇。

縱觀俄羅斯20餘年改革歷程,其堅定決心令人讚歎,其試錯前行也令人扼腕。比如其准尉軍官崗位簡單存廢引發的專業人員的嚴重短缺等問題。再如,職業化反覆。俄曾決定在2010年前完成由義務兵役制向合同兵役制的轉變。試點發現,其經濟能力無法支撐供養全職業化軍隊。改革中又不得不實施了以合同兵役製為基礎的合同兵役制與義務兵役制混合的兵役制度。實施中,又因待遇過低、吸引力不足,出現了大多數合同兵素質低下問題。俄軍一度暫停招收合同制軍人,直到2012年工資待遇提升后,再度恢復了合同制士兵徵收。

俄軍進退反覆的教訓告訴人們,「破什麼」「怎麼破」必須立足世情、國情、軍情科學論證,拿出周全實施方案,否則就容易跌入「翻燒餅」的誤區。

(二)

推進軍改是一場體製革命,必然涉及職能調整、權力分配,不可避免地觸動原有利益格局,這是任何國家軍隊改革都無法繞過的門檻。如果囿於固有利益,改革就會困境重重、遲滯走樣。美軍聯合作戰指揮體系改革引領軍改潮流,歷來為世人所稱道,殊不知在其改革之初也同樣遭遇了軍種利益的強烈阻撓。

早在1947年,美軍就設立參謀長聯席會議、組建獨立空軍,掀起了戰略層面聯合作戰指揮改革。然而,這些改革舉措遭到海軍強烈反對,許多海軍高級將領公開反對改革並且多有過激言論,史稱「海軍上將造反」。1958年,美又出台《國防部改組法》,從法律上把軍種排除於作戰指揮鏈,建立了國家指揮當局對作戰司令部的直接指揮關係。但實際上,軍種仍然通過晉陞考核等行政權,繼續掌控作戰司令部下屬軍種組成部隊,干預聯合參謀部工作。時任海軍作戰部長阿利·伯克曾直言,「當地的指揮官沒有任何權力,他們凡事都要經過我們(各軍種參謀長)的同意才能採取行動……」直到1986年《戈德華特-尼科爾斯國防部改組法》的通過,這一現象才得以解決,時間已經過去28年,軍種利益之堅可見一斑。

美軍漫長的改革歷程說明,推進軍改必須以壯士斷腕、自我革命的勇氣,打碎堅硬的壁壘,衝破利益的藩籬,才能穿越改革強軍深水區,有效規避「利益壁」的誤區。

(三)

軍改是一項創新事業,必須適應形勢任務進行體制轉軌、體系重構,方能實現跨代升級。如果僅在原有體制上敲敲打打、修修補補,就會在外圍打轉轉,難以進入深水區,更別說走出「險灘」了。俄軍聯合作戰指揮體制改革就曾遭遇過「滑鐵盧」。

俄軍原有軍事指揮體制繼承自蘇軍,集作戰指揮和管理建設職能於一身,職能機構重疊,難以適應聯合作戰。俄軍一直試圖建立美軍那樣的戰區聯合作戰指揮體制。早在1997年,俄就規定軍區聯合作戰指揮職能,但仍然是原有體制基礎上總參放權、軍種讓權,最終難以成行。2006~2008年,俄軍仍然寄希望在原體制上疊床架屋,設想在軍區之上增設戰略方向聯合作戰指揮機構(地區司令部)並進行了試點。由於軍區、軍兵種不肯讓渡作戰指揮權,地區司令部不僅未能成為協調各軍種的聯合作戰指揮機構,反而增加了一個指揮層級。俄格戰爭的混亂指揮、效率低下,迫使其中止試驗。2010年,俄對原有軍區展開手術,將原有6大軍區合併為4大軍區,在軍區司令部基礎上成立聯合戰略司令部,剝奪軍種指揮權、適度下放總參指揮權,雖然名字還叫軍區,但其內涵已變,實現了體系升級的華麗轉身。

俄軍的體系轉型告訴人們,必須實現體制創新的實質突破,方能適應戰爭要求,否則就會誤入「只打補丁不裁新衣」的誤區。

(四)

軍改機遇與風險並存,成果與困難共生,必須以堅定的意志強力推動。如果沿襲傳統思維,這也不能改、那也不能動,抱殘守缺、安於現狀,就會導致改革出現不應有的波折。在這方面德印軍改當屬典型代表。

冷戰後,德國由於背負沉重的戰爭包袱,加之在北約體系下坐享安全紅利,喪失了應對軍事威脅的敏銳性,其改革多圍繞國土防禦進行,不僅難以與昔日火藥化、機械化軍事革命的「大手筆」相比,也被北約同盟國家遠遠落下。在赴科索沃維和時,其裝備被英法等夥伴嘲笑為「第三世界軍隊」,其表現被譏為「笨拙的恐龍」。無獨有偶,受印巴卡吉爾衝突的刺激,印度於1999年啟動新一輪軍隊改革,重點是對三軍分立體制動大手術。雖然改革方向明確、決心很大,但實行中雷聲大雨點小。比如原計劃設立國防參謀長體製取代參謀長委員會,但只成立了聯合國防參謀部作為過渡措施,聯合國防參謀長軍銜低於各軍種參謀長,只有協調權沒有指揮權,無論從法律上還是形式上,都指揮不動軍種,導致聯合國防參謀部成為有名無實的空架子;原計劃成立戰區司令部實現三軍聯合,但到目前為止只設立了安達曼-尼科巴聯合司令部作為試點,聯合作戰指揮體制沒有在全軍推開,使其改革變成了「半拉子」工程。

德印軍改歷程告訴人們,面對改革強軍的機遇期、窗口期,必須以時不我待的堅定意志強勢推進,不能因為有壓力、有挑戰、有風險、有代價,就小改、緩改甚至不改,否則就被「半拉子」陷阱所羈絆。

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