獨家 | 陳春花：如何有效地激活組織，保持團隊的持續創造力？

在時代與環境的不斷變化下，很多企業在市場之浪高漲時迅速崛起，卻又如空中的泡沫般在市場之浪跌落時瞬間消逝在大眾的視野中，它們雖然有過短暫卻萬眾矚目的輝煌，但未能經得住市場的考驗。它們之所以不能以穩健發展的姿態成為真正的市場弄潮兒，正是因為它們缺失企業發展的核心，沒有凝聚一支富有創造力的團隊。那麼怎樣才能讓組織保持創造力呢？

4月22日的「今今樂道讀書課堂」，我們邀請到了北京大學國家發展研究院教授、前新希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官陳春花老師，為我們講述《如何激活組織》。

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整理丨魏雅媚

來源丨盒飯財經（ID：daxiongfan）

我們特邀陳老師做客「今今樂道讀書課堂」，陳老師一直在研究互聯時代的組織管理新範式。她曾出版過一本書，叫做《激活個體》，按照我們的理解，這是告訴個體如何在移動互聯網時代「抬頭」。最近，她又出版了一本新書，叫做《激活組織》，講的是組織如何在移動互聯網時代學會「低頭」，駕馭不確定性。

以下是《如何激活組織》演講的核心要點：

駕馭不確定性是組織管理的核心挑戰

我在2015年的時候，給自己提出一個話題，就是怎麼能夠讓組織最有創造力。後來我不斷研究發現，如果想讓一個組織有創造力的核心，就是必須激活個體。在那個過程當中，就不斷去尋找，怎麼讓個體激活起來，才有了2015年的11月份《激活個體》的上市。

但是等《激活個體》這樣一個組織安排做完之後，我發現還有兩個問題持續需要面對，一個問題就是你怎麼面對不確定性？因為不確定性反而成為了這個環境主要特徵。

如果你想面對不確定性，就會遇到一個很重要的問題，就是我們怎麼保證組織擁有最有創造力的人，因為只有創造力才可以讓你去面對不確定性。所以在2015年《激活個體》上市之後，我給自己又拋下一個要研究的話題，就是怎麼讓一個組織持續擁有創造力的人才，你只有持續擁有創造力人才，才有機會面對這個不確定性。

這樣我就給自己這個任務，繼續往下做研究。而今天，就是跟各位分享這個部分，我所想到的，和我所感覺到的這個部分。

如果我們要真正讓整個組織面對不確定性，一個非常關鍵的話題是，我們整個組織管理，實際上是遇到了一個巨大的挑戰，這個挑戰不是說你的商業模式夠不夠好，也不是說今天這個市場有沒有機會，可能也不僅僅是怎麼激活個體的問題，而是遇到了真正要面對的另外一個挑戰，這個挑戰我們稱之為「駕馭不確定性」。

組織成員擁有持續創造力是根本解決之道

如果你想駕馭這個不確定性，其實解決之道也是很明確的，我自己不斷研究不斷調查，不斷跟很多優秀的企業去做交流的時候，發現想駕馭不確定性的核心是你的組織成員擁有持續創造力，這樣一種狀態。

所以我們往往看到那些能夠在變化中尋求機會的這些企業，無論是從它的領導者還是從它的整個團隊，你都可以看得到，它創造性的這種能力超乎你的想象，你會發現它對這種變化反而是持非常歡迎的態度，而且熱烈擁抱，因為每一次變化對它來說都是一次培訓的機會。

這樣的狀態使得我不斷研究，如果我想讓組織成員持續擁有創造力，這個組織要變成什麼樣的組織？這個話題從這個角度引申出來。

組織環境成為影響組織績效的關鍵要素

我個人做組織研究的時間非常長，算到今天大概超過20年，在20年的組織管理、組織行為學的教學和研究當中，我一直知道組織管理有幾個最基本的命題：第一個命題個人跟目標是什麼關係；第二個命題個人跟組織是什麼關係；第三個命題組織跟環境是什麼關係；第四個命題組織跟變化是什麼關係。一直以來只要談組織管理，就一定會回到這四個問題。

可是我們在今天談組織管理的時候，有一個東西變了，就是影響組織的績效因素從內部轉移到外部。以前談整個組織績效的時候影響因素完全是要考慮內部，比如說個人的勝任能力，比如說整個公司對於目標闡述的能力，比如說公司內部，能不能把權利、責任和利益分配得很好？以前我們在談組織管理的時候遇到挑戰是責權利對等做不做得到，可是今天你會發現把責權利對等都做好，人和目標之間匹配得很好，可你還是被幹掉了。原因是什麼？環境變了。然後你從不知道的對手突然出來了，不用你的邏輯就把你消滅掉了。

我們從互聯技術出現之後，遇到的最大挑戰就是影響組織績效的因素移到了外邊，不在組織內部。很多人跟我講，陳老師我現在的組織管理其實比以前好很多了，為什麼我在市場競爭當中看不到我的競爭力？我就告訴他，因為你整天待在公司里。所以我今天對管理者很重要的要求不是在於其它的東西，我給你最簡單的要求就是你離開公司去外面花的時間有多少？如果你離開公司去外面花的時間比較多，我可能對你的擔心比較少，如果你留在公司里的時間比較多，我的擔心就比較多。

這使得在今天我們研究整個組織如何駕馭不確定性的時候，我們肯定要研究一個最根本的東西，我們稱之為「組織環境的特徵」。

組織環境新特徵

環境的特徵到底是什麼？我從五個角度談這個特徵。

第一個我想告訴各位，在今天機會來源於變化，機會不再來源於投入。如果你去投入，資源的投入或者是你個人的努力，你就認為會有機會。有些人跟我講我比任何人都努力，我可能還不能先接受這個觀點，你得先比任何人變得更多，我先接受這個觀點，這是我們外部第一個很重要的特點。

第二個特點就是真正的變化是生活方式改變。很多人講要不要互聯網，要不要互聯網思維，互聯網思維這個概念成不成立？我一直不跟他討論這個概念，但有一點是成立的，生活方式變了，這個你一定要接受。

第三個是我們基本上在了解市場的時候一定要了解渠道，所以你必須知道渠道是變的。

第四個是我們今天沒有對手。因為所有的地方都有跨界，你並不知道對手是誰。

最後一個其實也是我們特別要關注的一個部分，就是共享。

重構認知

我談這五個，其實只是告訴各位，環境真的在改變，而且這些改變讓我們之前所有的經驗都沒有用。那麼，我們真正要做的是什麼？

我們以前對組織的要求是面向績效，我們只要做組織管理，核心就是解決績效的問題。可是我自己做組織管理研究我不敢只說這一句話，有績效的同時必須有面向未來的能力，這是對組織管理跟以往的要求不太一樣。

我們以往要求績效完成，是非常合適的，但今天要求組織有一定的開放度，這個開放度就是你要面向未來。面向未來的時候可能對組織有一個根本的要求，你不能夠只傳承經驗，任何一個地方都要認真對待，也許那裡面就有不同的東西出現。

獲取持續增長的管理秘籍

在今天，對組織的要求其實是完全改變了，因為要重新打造一個擁有面向未來的能力的組織。一直以來，我自己的研究邏輯都是優秀企業的成長，這是我自己的方法，有些人是研究失敗的，我基本上研究成功的。我會看哪些企業不受環境影響，後來我發現一直都有，這些不受環境影響的公司，有四件事情做得非常好。

一個是有非常好的組織思維習慣，這個是非常關鍵的。舉例子來講，我早上還在上課，上課的時候有同學提出一些建議的時候，有人說這不可能，你習慣說不可能，這也是思維慣性。有些人就是習慣性說，這個可以試試，其實這也是他的思維慣性。我們在這個地方告訴你說，我們在組織當中一個很重要的思維慣性，你是一個增長型的思維慣性，還是非增長型。增長型和非增長型的最大的區別是什麼？就是我們今天討論的KPI，如果你僅僅完成KPI，就是非增長型的思維邏輯，如果不局限於KPI，而且常常用超越於KPI的方式去做工作，我們稱之為增長型的思維方式。

另外是一定會有驅動變革的文化，自己變自己，絕對是一個危機意識最強的公司。我現在最怕年輕人去休禪，有一個剛上來讀我碩士的學生，跟我說：「陳老師你所有的書我最喜歡的就是隨筆當中放空的文字。」，他剛來讀碩士，然後說一個假期去寺廟收穫非常大，寫了長長的東西給我，我說：「你什麼都沒有呢你放什麼東西？」，他說：「你為什麼會這樣說？」，我說：「第一你沒回報父母，第二你花的所有錢是你父母的錢，沒做過任何回報就告訴他你放空了，放下了，你決定走自己的路，這是非常可怕的事。」。我現在怕兩種情況，一種情況是什麼都沒有就放，這個是比較怕的，另外一個是有了之後不放，這也是比較怕的。自驅動變革應該是不斷超越自己，不斷放掉自己。

第三個是必須符合規律。有些詞我不太喜歡用，比如說大家喜歡講跨越，我覺得這個還是有一點點難度的。你用超越這個詞也許我接受，跨越這個詞我比較少去用。我希望大家能夠回歸到基本規律。

最後一個，就是企業家要有管理的能力。我用兩個公司說我剛才說的例子，華為是大家討論比較多的公司，我本來是想不選，後來想想不能免俗，還是要選它。

• 能打敗華為的永遠是華為自己

看過我《激勵組織》這本書的人都知道我有一個30年研究計劃，只研究五家公司，第二個10年已經過去了，現在是第三個10年。在第一個10年當中這五家公司走得都非常漂亮，原因就是他們在追求規模的時候做得都非常好。第二個10年的時候這五家公司都遇到一個難題--創新，都遇到了。這五家公司其中一家公司找我，說「我們今天遇到了一個很大的瓶頸，陳老師，如果從你角度看你的意見是什麼？」。我告訴他，在第二個10年當中有三件事情你沒有做到，所以你現在就相對比較困難，現在看你在第三個10年願不願意做了，哪三件事情？就是華為做的三件事情。

第一個事情就是真正的自我批判。我選的五家公司還是比較准，20年前選的，它們現在活得還很好，說明選的不錯，這個過程我們是很認真篩選的。但是這個篩選過程當中，你就會發現為什麼第二個10年當中遇到一個挑戰，這個挑戰是什麼？華為為什麼第二個10年增長非常強勁？其中自我批判非常關鍵。

第二個，你能不能面向未來，而不是只看過去。所謂面向未來就是把你所有熟悉的商業模型都要跟未來做商業調整。

第三個，也是非常重要的，就是你的危機意識夠不夠。我們可以告訴各位，這三句話在華為這個地方會變成實實在在的公司的習慣，但是我們很多企業當中這只是理念，這就是兩者的區別。我認為理念上的調整是不難的，所以我跟很多人講，如果你的理念不轉化為行動，其實只是個理念。我在公司內部跟大家講我們轉型一定不能只是理念而是要變成行動，最重要的考驗是什麼？革自己的命，就是真行動，革別人的命不算數。所以這就是你看到為什麼它們能夠持續成長。

• 亞馬遜的新零售

另外一個例子就是亞馬遜，這家公司非常非常熱，當我們還在談新零售是什麼的時候它已經變成現實了。它一直以來都有一個很明確很清晰的指引，就是怎麼能夠回到消費者真正的需求當中。一個人買貨的時候他到底想什麼？它從這個角度不斷想。

我用兩個企業做小小的案例，告訴各位這些企業不受環境的影響，因為這四件事情都做得到，每一件事情應該怎麼做，內在內容是什麼，我在書里做了詳細解釋，在這裡不介紹。

組織功能從管控到賦能

如果我們的環境是這樣，外部的環境已經變成是一個影響組織績效的關鍵因素，而這個環境又變成是不確定的，我們又必須想辦法駕馭這個不確定性，所以組織就有一個巨大的改變，就是你的功能要變化，要從管控到賦能，這是一個非常非常大的改變。

你知道為什麼今天可以不討論管控？是因為所有的東西其實都可以數字化、信息化跟公開化。如果整個系統可以用技術做支撐，所有信息都可以對稱公開，組織真正要做的事情是讓組織每一個成員具有創造力，所以一定要賦能，這是為什麼整個組織都調整，這個調整對所有組織的人挑戰非常大，從管變成做教練，變成幫員工成長。

三個根本性改變

我們看三個根本性改變出現了，我自己做研究的時候我覺得這些改變對我的挑戰很大。

整個管理一百年來都是用分工支撐效率，這是理論上的，而今天實際運行是效率必須來源於協同，這是對整個管理理論上的巨大挑戰。

第二個改變是什麼？就是我們到底是做績效考核，還是做價值創造？今天核心的價值創造，已經不再是我們講的考核績效，如果你考核績效會發現人的創造是要被禁錮掉的。我們的工作習慣就是，你的指引是什麼就做什麼，你考核什麼做什麼。而如果用很嚴的績效考核，創造力就會被扼殺掉。所以一定有一個很大的組織改變，這個改變就是，從考核績效轉向激勵價值創造，這是一個非常棒的改變。這個改變其實在組織理論當中也是一個必須要回答的問題。

接著下來最後一個要回答的就是今天的文化內涵到底是做什麼。我們以前在談文化的時候，比較在意的是內部價值觀的趨同，而且在今天巨變的環境下價值觀趨同變得比以往任何一個時間更短，為什麼你可以授權和賦能？原因就是你是價值觀相同的人，所以不用擔心這件事情。價值觀相同必須通過一個文化做聯繫，這個文化到底應該怎麼做？我們在組織管理裡面就變成了比較大的挑戰。我們在談今天的組織管理實際上有三個根本性改變，意義上來講是交給我們管理學者要回答的問題，而在實踐當中很多優秀的企業已經做了，是怎麼做的？

效率來源於協同而非分工

你會看到，效率來源於協同而非分工的時候，更強調組織內部的連接而不是分工，更強調組織網路有相對彈性，而且是共生的。跟我們講組織概念的很多內容不一樣，組織概念講分工要明確，權責要明確，這裡面其實都調整了。

激活創造而非考核績效

從激勵創造而非考核績效這個角度來講，你會發現對很多人的評價和要求都變了，包括我們看到華為的說法，包括看到海爾的說法，為什麼這些都改變了？這是很奇特的地方。我一直覺得我們的實踐做得非常棒，的的確確已經表現出來了。

新文化

我們在新文化的部分，最重要的是做什麼？不是做我們講的績效驅動，反而是用價值觀做驅動。所思考的完全是真正普世的思維方式，而不是只有我們講的組織特色或者是我們的特色。他們會非常清晰知道理念和習慣應該怎麼做調整。

組織的有效性

看這個組織有沒有效由四件事情決定。

組織第一個最有意思的地方，有一個很大的力量是，它是開放的，因為是開放的，所以它可以想盡辦法從外部整合資源進來。我自己上組織管理課程的第一堂課，我教他們一個觀點，你如果是一個個體堅決不要跟組織對著干，因為你干不過，為什麼？因為組織是開放的，可以整合無數的資源，你不是覺得你很厲害嗎？完全可以找個比你更厲害的人來，你不是覺得這件事情做不成嗎？它可以找一堆的資源一定能做成，這是組織的開放式，比個體開放式大很多。

第二個，我們為什麼覺得組織可以有效？因為組織有一種能力，我們稱之為組織資本。組織資本基本上由三個部分構成，一個是人力資本；然後具備一個很有特點的資本，我們稱之為知識資本；還有一個更特殊的叫做結構性資本。個人能夠儲備的知識和經驗是有限的，但一個組織儲備的就非常厲害，所以組織的知識能力是非常強大的。

第三個，組織有什麼東西？有一批有能力的員工，就是一批，個體只是一個人，但是組織有一批。

最後一個就是組織還有一個厲害的地方，就是能夠集合利益相關者，用一個利益價值設計讓很多人組合到這個地方。有時候我們常常理解不透房子價格為什麼下不來？因為那是一個最大利益相關者的平台，已經組建好了，所以很難。

激活組織的七項工作

我們做一個激活組織的動作實際上改了七個東西，結構、文化、激勵、工作習慣、績效檢驗、價值共同體、領導者角色。

第一個結構，必須把內部的平衡打掉。別人問我說怎麼讓組織激活？方法很簡單，你是什麼結構就拆掉，你不拆的話就沒有辦法去做激活。我們很多時候都需要激活，但是不太敢拆結構，因為你們一定很清楚只要拆結構就會帶來混亂。但是企業轉型的核心就是管理衝突，你沒有能力管理衝突就沒辦法做管理，很多人做不了激活的原因就是管不了衝突，然後我們就儘可能不讓他衝突，你不讓他衝突其實沒辦法激活，我們談的激活動作是把內部結構打掉，我們叫打破內部平衡。

第二個工作是，一定要建立一種真正的信任，這種真正的信任對於員工來講實際上非常關鍵。我講一個我跟任正非的對話，其中一個讓我感慨特別深的事情，我問他：「你的員工在華為應該會有一個感恩的心」，他馬上非常認真糾正：「我們公司不准許有感恩，如果有感恩一定是我給東西給多了。」，我聽完之後很震驚。我馬上問旁邊的人，「你在公司十幾年了，你對公司沒有感恩有什麼？」，他說：「陳老師，我們對公司只有責任，沒有感恩，我跟公司之間的關係就是責任的關係。」。這當時給我非常大的觸動，但這恰恰是對的。我們一定要建立一種真正的信任，這種信任是基於責任和契約，這樣的信任彼此之間建立的付出才是有效的。

第三個，要建立激勵，一定要激勵價值。我們是不是要把組織的很多東西調整？我們今天在管理當中面臨的挑戰比以往多得多，因為確實很多東西很難做，你可能想盡辦法要讓很多人跟這個事業相關，不能單單幾個人，要更多人跟事業相關才可以，一定要平衡家庭跟工作的關係，以前沒有平衡現在一定要平衡。接下來你會發現，怎麼讓員工感覺工作是幸福的？這些其實都是激勵的調整。

再往下我們要做什麼？其實就是真正做授權，而且這種授權，要使得我們整個組織力量真正發揮起來。我們如果不做授權的時候其實是沒有辦法把創造力激發出來，做授權的時候內部能不能讓員工更積極？能不能組成他們要做的團隊，然後給自己設目標讓自己努力，這都是要討論的。

第五項工作，我們在做激活組織的時候，能不能創造可見的績效？這是一個很重要的檢驗。有些時候大家很想變，變完之後發現沒有績效，今天恐怕不行，必須要績效，而且要見得到的，如果管理者想要一個可見的績效，這些工作就要你去做，員工能不能通過我們把績效設計出來？員工的績效一定是設計出來，不是你做出來的，如果每一個員工能把績效設計出來肯定是有績效的。但是管理者的績效是由他自己創造出來的，這是兩層，要把這個東西分好。

然後有一個今天講的比較多的所謂生態的概念。今天所有組織都是沒有邊界的，所以必須有一個很重要的工作要做，就是合作主體的共生性。每個人都是合作的主體，不再是上下游的關係，不再是誰重要誰不重要的關係，一定都是合作主體，而且這個必須是共生關係。在這項工作當中，挑戰的就是我們必須用的生態邏輯，萬物生長，所有裡面的人沒有主次之分，一定都是宇宙的主體，要共同成長，其實講的是這個邏輯。講這個邏輯就變成必須得做。

最後一項工作，回歸管理者。今天對管理者的要求其實有點難了，我覺得這個難度太大，所以我趕緊回來當老師。這個真的難，首先你必須「佈道」，你必須能夠讓大家相信你，這個很重要。所以你會發現，現在很多人都很能講，這其實是被逼的，本來不愛講，但是必須得講，必須讓別人聽到他的聲音，才能讓上下頻率觀念一致，因為現在外面的聲音太多，所以你必須成為佈道者。第二個你還是設計者，不僅設計產品還要設計夢想，你會發現今天每個領導者都得很會講夢才行。除了設計夢想之外，最重要是把設計導入企業里，所以企業制度也必須非常好做設計，包括分配的制度，包括整個成長的安排，包括每個人在這裡面所獲得的收益、價值，都要設計出來，所以要求非常高。從設計產品到設計夢想，再從設計夢想到設計每個人的實際收益，這對領導者要求非常高，以前其實不需要討論這個，現在必須要討論。第三個就是還必須得是他的夥伴，還不能當他的老闆，這種夥伴的要求還要求你有關愛心，要包容，要有親和力，你還要被他管，要學會被管，當一個老闆不會被管理的時候，創新的那個部分就出不來。我們如果想有新的東西，老闆必須也要成為一個被管理者，才能推動新業務做成長。所以我個人角度看，恐怕第七項工作是特別特別難的，因為這個改成管理者自己了。

這七個工作，其實是可以幫助到我們做一件事情，這件事情是什麼呢？這是一個英雄輩出的時代，的確很厲害，但是我個人認為這應該更是一個集合智慧的時代，如果我們的組織能集合智慧，讓所有輩出的英雄在一個共同平台上創造價值的話，我們當然可以駕馭這個不確定性，而且你的成長一定會走在一個相對來說比較穩健的路上，這也是我對所有的企業組織比較美好的期待。