一年敗光5個億，卻靠在非典時期賣火鍋年入27億，完虐肯德基！

嗨，大家好，今天哥要聊的這哥們，是個奇葩，也是個不折不扣的敗家子。

哥們能敗家到什麼程度呢？老爹辛辛苦苦做了一輩子珠寶生意，捨不得吃捨不得穿，拼了老命掙了5億家產給他，結果被這傢伙一年不到就敗光了，氣得老爹差點跳樓。

那可是真金白銀的5個億啊我靠，聽著都肉疼。

但他呢，心也大，拍了拍屁股，大不了不做珠寶生意了唄，然後轉身殺入了火鍋領域，他本想靠吧台式火鍋這一細分品類撬動整個火鍋市場，結果沒想到一天竟然賣了不了3鍋，幾個月下來差點賠得喝西北風去——

哥之所以說他奇葩，是因為公司明明都無藥可救、半死不活了，他卻能在非典這一市場極度蕭條的時期逆勢而上，並以9天一個直營店的速度飛速擴張，每家店的生意還天天火爆到不行，一年幹了27個億，光凈利潤就超過2個億，後來還上了市，簡直是神反轉啊。

這哥們，叫賀光啟，呷哺呷哺的創始人。

所以哥今天想跟大家聊一下，怎麼在門檻低、技術壁壘又不高的紅海中挖掘出一片屬於自己的藍海， 以及呷哺呷哺為什麼能壟斷整個快火鍋市場，並成功上市。

要知道，作為一個餐飲企業，尤其是連鎖類的火鍋快餐，能夠做到在香港掛牌上市的，確實沒有幾個。雖然賀光啟的成功不可複製，但至少是，萬變不離其宗嘛——

子承父業賣珠寶，

一年竟然敗光了5億家產

1963年，賀光啟出生在台灣桃園縣，家裡世代從事珠寶生意。

賀光啟的老爹是個本分的生意人，辛辛苦苦一輩子，開了10多家珠寶店，好不容易攢夠了5億家產。

1990年，盛夏的一天，老爹跟賀光啟說，你來接班吧，我老了，干不動了。賀光啟本來就對珠寶生意不感興趣，但又不想違背父親的意願，只能硬著頭皮接手。

生意是好生意，不幸的是，賀光啟沒趕上好時候。

1995年那會，市場漸漸開放后，一下湧入了10多家歐美大型珠寶商，本來的珠寶商就像被養在魚缸里的金魚，正在快活的時候，卻突然闖進來幾隻餓急了眼且殺氣騰騰的鯊魚，整個珠寶行業短兵相接，本就無心戀戰的賀光啟瞬間在這場廝殺中敗下陣來。

從95年到96年，僅僅一時間，賀光啟就把老爹辛辛苦苦攢下來的5億家產敗了個底朝天，老爹知道后難以承受如此打擊，兩眼一抹黑，差點跳了樓。

33歲的賀光啟敗光了祖業，如夢初醒，這麼大人了，確實不能在混混沌沌的過日子了。

可是珠寶生意做不成，那還能去幹什麼去呢？就在生活一片混亂不堪的時候，賀光啟卻突然發現了一個商機。

開創「一人一鍋」分餐火鍋模式，

結果一天賣不了3個鍋

因為之前珠寶生意的原因，賀光啟經常往返於北京和台灣之間。

有一次賀光啟和朋友在火鍋店吃飯，他發現老北京火鍋主要是以木炭為燃料的銅火鍋，大多三五成群，不僅不衛生，而且會耗費大量時間。

當時台灣已經流行起了用電磁爐加熱的吧台式分餐火鍋，方便快捷，關鍵是環保，想到這，他一拍大腿，這不就是一個巨大的商機嗎？這種分餐火鍋既能照顧到每個人的口味，還能節省上班族的時間，最最關鍵的是，大陸還沒人這麼搞過。

賀光啟也不含糊，他翻出了老本，從台灣購進了幾十台電磁爐，並以此為賣點，在北京的西單開起了第一家呷哺呷哺的店面。

可是很快，賀光啟就發現，自己又被狠狠地打了一巴掌。

北方人吃火鍋，講究的是熱鬧，要的是氛圍，三五個人圍著一個燒炭的銅火鍋，一口肉，一口二鍋頭，那才叫快意人生，你弄一電磁爐的小鍋來，娘們唧唧的，誰稀罕。

呷哺呷哺這種新興的分餐火鍋，無論在形式上還是觀念上都難以被接受，再加上從台灣調配的底料實在是難以迎合北方人的胃口，一上來，賀光啟就遭遇到最致命的一擊，水土不服。

很長一段時間裡，呷哺呷哺一天連3個鍋都賣不出去，幾個月下來不足60鍋，賠得賀光啟直想哭。

此時的賀光啟，真真明白了一個道理，要想活下去，首先要考慮的是怎麼才能做好本土化。

無奈之下，他請廚師針對北方人的口味製做了多種調料，然後請消費者免費試吃，中間還贈送一些小禮物，然後，賀光啟會認真聽取每一位食客的意見反饋，然後再加以調整，經過無數次試驗，用了大半年時間才最終定下調料的口味。

口味本土化的問題解決了，為了保證原材料牛羊肉的品質，賀光啟又率隊到內蒙古尋找優質貨源，那一年內蒙發生了嚴重的雪災，氣溫驟降到零下20℃，貨車只能在鋥亮的冰道上龜移，稍不留神就會翻到路邊的溝里，他也不管不顧，冒著大雪挨家挨戶去收購，原本10元一斤的羊肉，被硬生生提到了25元一斤，沒有想到賀光啟手一揮，「沒事，全收！」

賀光啟的辛苦付出，並沒有換回相應的回報，因為呷哺呷哺還是沒有盈利，但讓賀光啟怎麼也想不到的是，一場非典，卻成了呷哺呷哺翻身的轉折點！

實現火鍋紅海反殺，

呷哺呷哺背後的商業邏輯是什麼？

2003年，非典席捲了整個北京城，春節過後，更是人心惶惶，此時10家店有8家關了門，可賀光啟卻堅持死扛，他覺得就算非典鬧得再大，也架不住人要吃飯。

本來大家根本接受不了的一人一鍋，結果在非典期間大受歡迎，此後人們吃火鍋時便認準了呷哺呷哺。

到了10月份，呷哺呷哺門口已經開始出現了排隊現象，賀光啟覺得，對於這種新品類的市場教育差不多有了鋪墊，於是開始大肆鋪廣告，兩個月後，呷哺呷哺就創下一天客流量2000位的最新紀錄，日翻台高達11次。

2008年，呷哺呷哺相對穩定的局面已經不能滿足賀光啟的野心了，他決定大幹一場，結果這時候突然遭遇了金融危機，正在一籌莫展的時候，英聯投資拿著5000萬找上了門，正是憑藉這一筆投資，讓呷哺呷哺立即走上了擴張的道路。

到了2014年，呷哺呷哺在香港聯交所掛牌交易，成為了「連鎖火鍋第一股」。如今，呷哺呷哺以9天一店的速度瘋狂擴張，在全國超過了640家門店，全年收入高達27.58億元，凈利潤超過2個億。

但賀光啟並不滿足，他的目標是到2019年開夠1000家店，並且所有規劃都圍繞著超越肯德基進行，反正只要有肯德基在的地方，呷哺呷哺永遠都要比它多一家店才行。

寫到這裡，哥有一個反思，在火鍋市場一片紅海，逃離、縮減的現狀下，呷哺呷哺卻一路反殺，憑什麼？

在翻了很多採訪資料和賀光啟的專訪后，哥總結了三個方面的原因——

1、差異化競爭讓對手摸不著套路

呷哺呷哺的定位很精準，就是上班族和城市白領。

但有這種定位的門店，數不勝數，如何與具有相同定位的品類和火鍋同行競爭呢，呷哺呷哺的差異化競爭，可以用一句話概括：比正餐快捷，比快餐正式。

這樣特殊的定位使呷哺呷哺的用戶得以細分，使得它在快餐上比肯德基更正式，在火鍋上比海底撈更快捷，可以說，當年在這一細分領域，呷哺呷哺幾乎不存在直接對手。

2、用高品質食材壟斷市場

食材好壞，是消費者最直接可感知的。

所以賀光啟對於食材的把控嚴之又嚴，呷哺呷哺所採用的食材全部來自於300家農村供銷社，葉菜都需要農戶在田間收貨后洗凈、切皮切段、封裝后再運到呷哺呷哺的中央廚房，不然不要。

最變態的是，食材一到中央廚房，質檢員先抽查60%的產品，拿到實驗室檢測農藥殘留，只要檢出農殘超標，整批菜全退。

賀光啟認為，無論世事如何，為顧客持續提供好的品質，才是呷哺呷哺真正的經營之道。

3、加速擴張但就是不搞加盟

自呷哺呷哺創立以來，雖然分店擴張的速度堪稱恐怖，但賀光啟卻從未開放過加盟，每一家店，都是實打實的直營店。

賀光啟始終認為，加盟店的管理要有一套很嚴謹的系統，就加盟者的培訓一項，都是很複雜的一個東西，所以做不好的東西，就不做。

想想也是，開放加盟對經營業績良好的呷哺呷哺未必有多大的幫助，加盟開放后，必定會造成管理的開放，長此以往之後，後果就會變成千里之堤毀於蟻穴。

如今，哥聽說呷哺呷哺的商業模式已經變更成「火鍋+茶飲」，在企業轉中，「呷哺呷哺在保持一人一鍋」特色經營的同時，還推出了第二高端聚餐品牌「湊湊」，定位是滿足小規模的商務宴請、朋友家庭聚會等高端市場。

在消費升級的時代，「呷哺呷哺」作為快餐品牌，順應時代步伐，緊抓消費者口味，主打消費者體驗。

賀光啟曾說：「有華人的地方就要有呷哺呷哺！」很顯然，這段路還很漫長，但就目前來看，這並不是一件難事。