逛書店像逛H&M一樣，這家書店一直把書賣給「平時不讀書」的人

亞馬遜剛剛在舊金山灣區開出了第九家書店。自從半年前在西雅圖開出第一家店，亞馬遜利用大數據分析的店址選擇和選書推薦，將線上積累的用戶評分、評論、推薦系統算盤複製到線下的做法，就引起業內驚嘆鵲起，認為這代表了零售業的未來。

有傳言稱亞馬遜將在未來開出400家實體書店，更讓「傳統書店的末日」這種論調甚囂塵上了。

而國內的噹噹自稱已經開張了143家實體書店，並規劃在未來3到5年內開出1000家書店。當網上書店挾大數據之利洶湧反撲線下，線下書店的生存之道是什麼？在對亞馬遜書店一片讚歎聲中，或許我們要問：網上書店的銷售邏輯可以直接複製到線下嗎？線上書店的用戶群體和線下一樣嗎？

對於那些沒有網店大數據與推薦系統支撐的書店，對於亞馬遜的實驗它們只能望而興嘆。那麼，線下書店如何在體驗化和差異化的同時做出標準化，來對抗網上書店的全面碾壓呢？

國內最大的民營連鎖書店西西弗給我們提供了一個很好的樣本。一月份，西西弗在藍色港灣開出了北京首家門店，這也是它在國內開的第67家店。

作為西西弗書店的董事長，金偉竹告訴鈦媒體他從來不去自家的書店買書，寧肯去萬聖書園。雖然西西弗標誌性的英倫風店門，復古風的櫥窗擺設，店內的標誌緞帶、地上的「導引雞湯」皆出自他之手，然而書店的選書、分類、陳列卻全然跟他的閱讀興趣沒有關係。

雖然他也很懂書，還被邀請去做十大好書評選的評委，但他婉拒了，「懂書有什麼了不起的呢？你懂市場嗎？」。

如果你是經常往書店跑的文藝青年，知識青年，那麼西西弗可能並不能令你滿意——選書不夠有逼格、基礎圖書所佔太多、雞湯勵志言情古風應有盡有。然而如果你是個平日並不看書，不上豆瓣，不關注新書動態的普通人，在商場閑逛時被「洋氣」的門面或咖啡館吸引進來，也許在離店時你會帶走畢業后買的第一本書。

西西弗書店路線指引

哪怕你是第一次逛書店，也會像你周周逛的H&M一樣，很輕鬆地就找到適合自己的書。

在從進門到在書架逡巡的過程中，你一路正好走在金偉竹靜心設計的心理動線之上，你的腳下有一條逛店路線指引你找到心中的那本書，每一個區域都會有一句導語來領你入門，甚至區域之間的過渡也毫不突兀，而是通過精心的主題過渡，讓你絲毫不覺突兀。為了照顧你的理解能力，這裡有一套自己的圖書分類方法（你找一本菜譜不用去實用技術—烹飪技巧下面找）。

正是這樣對消費心理的洞察，以讀者需求為導向的書店設計，讓西西弗的書店坪效達到了快時尚的水平。西西弗的坪效達到了服裝業的坪效。「不做到這樣一個水平，你怎麼玩呢？」金偉竹反問道。

這一切都與西西弗書店的定位有關：大眾精品圖書，其中的「精品」不代表是高逼格的書，而是在每個板塊中找到最適合這個客群讀的書。

「西西弗在做誰的生意？不是文藝青年或城市閱讀精英。藍色港灣這個場子，沒有書店，沒有西西弗，人們照來。但今天過來一看，有這麼一家書店，看著還挺好，裡面還有咖啡廳，他就進來了。」金偉竹要做的就是讓他走的時候帶一兩本書。

所以，西西弗書店做的是「轉換」的生意——把基本不讀書的人轉換為讀書人，「砍掉教材、教輔，今天人均讀書還不到一本，市場才剛剛開始。」西西弗在二三線城市的野火燎原式生長也印證了金偉竹的判斷。

如今，西西弗的60多家店已經基本覆蓋南方的二線城市，近期藍色港灣店的開業也吹響了西西弗進軍一線城市的號角，而且一進來就要在一年內一口氣開出4家店，

基於西西弗書店的「轉換」邏輯，對於一家店，金偉竹只盯著一個外部數字——進店人數，只要日均進店1000人，就能保證年收入500萬以上。

從2009年西西弗誕生第一家購物中心PARK書店以來，進駐購物中心開店就一直是西西弗的主流模式。首先在購物中心中，西西弗不開大店，認為500平米左右已經足夠支撐一家書店的高效運轉。

而為了順利完成「轉換」，讓書店媲美快時尚的坪效，談情懷是沒有用的。只有將零售業的玩法應用於圖書銷售之中。

金偉竹告訴鈦媒體，圖書銷售是零售業中最難的，「我們家有百貨、超市過來的，他們出去之後去做院線，都說院線怎麼這麼簡單？」之所以如此，乃是由於圖書產品的自身特質。

首先，圖書有海量SKU，一本書就是一個SKU，在區區500平米之中，就有多達2萬8個SKU；其次，產品非直觀性，書的內容如何直觀起來？如何和讀者的需求發生直接關聯？

如果說亞馬遜開出的是一家家實體的「網上書店」，呈現在店面中的只不過是銷售排行中的頭部作品與高分作品。那麼，單店2.8萬種圖書，要覆蓋普通大眾方方面面閱讀需求的西西弗要做的遠多於此。

金偉竹既要做優異於網店的購物體驗，又要向網店的標籤體系、推薦系統學習。心理動線、閱讀導引、親子閱讀空間是茫無目的逛噹噹、亞馬遜無法獲得的體驗。而打破傳統書店的樹狀分類，為每一本書建立十幾個標籤，通過標籤來建立書之間的關聯，書與書店的對應，就是金偉竹向網上書店學習的「招數」。

為此，西西弗甚至專門有一個圖書分析團隊。這不同於MUJI這種文藝書店「枕邊書」、「包中書」、「案頭書」、「椅邊書」之類基於店主個人趣味的分類，而是建立在對圖書屬性與消費者需求的分析之上。

但僅靠體驗，並不能保證書店的銷售效率，也無法做到標準化與批量複製。

為了將整個書店打造成一架高效、可複製的「銷售機器」，西西弗下的功夫都在讀者看不到的地方。後台有19個專業系統，三大數控模型。采控模型對每一店的客群定位，閱讀習慣，消費能力進行模型分析，再通過對圖書的標籤化處理，形成一一對應，從而決定哪家店應該採購何種圖書。每過三個月，采控模型都要做一次微調：客群有沒有變化？客群與圖書的匹配性如何？

流控模型是對每一本進店，圖書的單品管理，一本書不能隨便擺放，而是要經過流控模型觀察其銷售形態，新書趕老書形成書流。

調控模型則是為了解決決書店最頭疼的庫存周轉問題，通過店與店之間的內部調劑，從而優化庫存效率。

這樣的銷售效率讓西西弗可以理直氣壯地靠圖書銷售養家，圖書銷售能貢獻一家店78%的收入，而且每一家開業當年即盈利，沒有養店期。

將自己的角色定位於「轉換」，將自己的客群定位於「平時不讀書的人」，從而也讓西西弗過濾掉了那些喜歡在網上比價、搶券的讀書人。而且西西弗的客群在閱讀方面更缺乏自己的興趣趨向與判斷力，所以更容易跟著它的「心裡動線」走，在衝動之下不顧價差買下半年來的第一本書。（本文首發鈦媒體，記者/張遠）