易果To B、盒馬To C，阿里生鮮下的這盤棋，能掀起多大的風浪？

文 | 萬德乾

零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載

用易果生鮮聯合創始人金光磊的話來說，易果現在的業務核心定位，是為線下零售夥伴賦能，做一個即插即拔的好用「U盤」。

「易果已經轉型為全面生鮮平台。易果的業務結構、前端全渠道的運營，後端管理以及全國物流布局，決定了易果要做也能做新零售中生鮮的賦能者，一個即插即用的U盤」 ，金光磊對《零售老闆內參》（微信ID：lslb168）表示。

簡單理解金光磊的原話，就是線下門店好比一台完整電腦主機，而易果則是一個把此前互聯網上半場的12年積累里，把紮實下來的大數據，供應鏈和冷鏈配送（安鮮達）資源，打包成一個U盤，即可隨時插進任何主機驅動電腦運行。當然，也可隨時拔掉。

這個業務核心，也可以說是貫穿易果12年發展的核心戰略。

不斷連接一切用戶入口，哪裡有客戶要買生鮮，哪裡就有易果的存在。

即便，易果往往並不直接面對終端顧客。

易果執行的生鮮零售業務，更多的像一個努力連接一切合作夥伴的B端生意。

1.為線下門店賦能

3月29日，在聯商網大會上，作為國內生鮮電商領軍平台，也是阿里系重要成員的易果生鮮，金光磊首次對外揭開這個老牌生鮮運營商，在互聯網下半場準備好的戰略打法。

新零售概念之爭，線上生鮮領軍企業的易果，顯然站在堅定執行的陣營。而且，對新零售時代的到來，金光磊賦予了更貼近易果商業模式優勢的定義：「新零售怎麼做，其實就是零售企業的數字化成本有多高。」

易果此前的12年，恰是一個將數字化從成本轉化為盈利工具的12年。

「2005年到現在12年，易果完成了最重要的積累，這個積累在於用戶數據。數據即決策，數據反映需求。從易果角度來說，數據效應會在互聯網的下半場慢慢顯示出來。」

站在易果的角度來說，金光磊有這個自信。從最早踏足B2C生鮮電商，先發優勢的易果，有比別人更多的履單經驗去積累對用戶行為、需求、供應鏈及冷鏈倉配等全流程環節的數據化積累。況且，2013年，易果還引入阿里巴巴這個要以數據化定義人類未來的巨頭配置到業務本身。

「如果零售業在互聯網的上半場沒有相應數據的積累，或者是加速的數字化過程，可能下半場也會也點困難。」金光磊看似擔憂的意見下，更多的在強調易果有能力為零售業（生鮮）賦能。

看似非常不同其他生鮮運營商的戰略定位，並沒有讓易果執行起來稍慢半拍。賦能，易果2015年就已經開始大趕快上了。

「易果在北京有一個合作超市，對接運營三個月，日均訂單即增加200單，客單價從20元變成40元，來客消費一個月平均4次，效果很好。」 金光磊向《零售老闆內參》（微信ID：lslb168）介紹，這個還在變化過程中數字，並非易果滿足的目標。

只有易果的數據反映實際距離越來越近的時候，易果才能夠用這些資源來重新組織行業的配置和設施，讓行業更高效地運營。

如果測試效果出不來，也不需要太多時間消磨。「一般來說兩到三個星期的準備時間，插上這個U盤就能跑起來。如果覺得不行，拔掉也沒有影響。」金光磊強調到。

2016年10月，蘇寧正式接入易果，成為易果戰略股東之一。而全渠道、多業態打法的蘇寧，在便利店業態上首先攜手的盟友，就是易果。

12月，易果接盤永輝超市在聯華超市的股份。綁定蘇寧和聯華這兩個老牌線下零售品牌，易果在加速為線下賦能的進程。

易果未來會尤其加強和靠近客戶的便利店體系合作，無論是蘇寧小店還是聯華超市，易果整個布局是配合B2C＋O2O。或者說，已經完成布局的B2C給O2O內部賦能。

金光磊介紹到：「以上海來說，易果在上海有兩個區域大廠，40個前置倉，都很靠近未來要配合的便利店體系。這給易果的線下賦能對象增加了很多效率和資源。」

2.怎麼為線下賦能？

為線下賦能，說來容易，做來多難。

易果跟線下夥伴在互動的時候，線下門店感覺大趨勢下未來必須要改變，但在實際操作過程中，碰到的都是很現實的調整。易果發現，線下運作是長期的時間積累和經驗的堆疊。

而線下一旦跟線上合作與融合的時候，內部結構面臨的改變會帶來很大不便甚至陣痛。短時間內，線下的人流運作可能都無法支持。

金光磊覺得：「越成熟的線下體系轉型越難，在新零售時代，原有越成功的，要取得新成功的潛在阻礙越大」。

面對線下如何適應觀念的衝擊和流程的再造，易果端出來的解決方案，依然是12年來數字化積累的數據。

「當你數字積累到一定時候，商品預判、分析、品類選擇、布點物流等，會越來越成熟。」金光磊說明到。

易果也希望線下測試的成本儘可能變低，對現有運作的改變儘可能變小。賦能的過程產生的陣痛，換來的是線下一旦接入易果這個U盤，體驗到數字化方式，打通線上掃描，線下配合，讓整個供應鏈對接整合，整個物流共享。線下門店會覺得比自建一套O2O來得更方便。

從倉到倉，從倉到店，從店到家，這就是易果這個U盤為線下合作夥伴帶來的「即插即用」的價值。

作為一個賦能者，易果當然希望接下來的輸出合作，能得到更多線下潛在合作夥伴的關注。

對於線下實體店而言，他們的競爭者不完全是天貓和京東，而是隔壁另外一家超市。業務的競爭和效率的比較，往往發生在兩個很臨近的點之間，

易果賦予給他們的是，怎樣更有效利用門店位置的線下價值。

線下門店空間與時間的充分利用，是易果考慮的重點之一。

金光磊的思考更加具象：「比如購物低谷時間，易果用什麼方法，能讓線上顧客對線下店這部分時間和空間產生價值，不是說忙的時候忙死，空的時候空死。」

線下門店對接易果，還有很多亟待完善的細節。

時間、規模和經驗堆疊的效率，讓任何想做這塊對接的人，都覺得壁壘非常高。這需要對用戶數據挖掘和累積累，還有匹配相應產能的供應鏈和物流。

「幫助這些門店提升庫存深度」。作為易果集團副總裁，企業事務部負責人的陳俊奇，是負責對接的總負責人。

一個是供應鏈，一個是安鮮達配送體系。比如易果給門店配送，就有多種模塊給到。基於像蘇寧小店這樣大的連鎖便利店，易果可以從主倉對主倉。

社區小店方面，易果可以通過前置倉一日多配，讓小店基於易果前倉產生足夠的庫存深度，增加庫存深度，小店一日多配，能讓這些線下門店，在營業成本沒有增加的情況下，易果讓其整個銷售增長量變大。

陳俊奇覺得，「易果給到線下合作夥伴所有模塊，無非就是把每個業務環節，把它的顆粒度能夠切的更細，切出一個顆粒度就有一個組合的模塊，針對於不同的合作夥伴，會給他不同的模塊組合。」

不同業態配置不同模塊。易果面對蘇寧、聯華等大型連鎖店時，面對已有成熟的運作體系。易果是把服務自上而下打通，進行快速布置。

另外，面對海量的社區夫妻店，易果直接推廣和服務很難。如果直接面向終端客戶提供整合服務，在前端會拖住易果。

易果的應對策略，是把整套能力給阿里閃電購，讓阿里閃電購通過強大的地麵糰隊完成。

易果在阿里的生態圈，阿里生態圈的資源，易果需要充分利用。

3.專註B端生意

為線下賦能，聽起來易果要做平台的意味十足。

《零售老闆內參》（微信ID：lslb168）觀察發現，新零售時代的生鮮零售，從業務流程大致粗略來講，產品從產地到終端顧客，中間經過的就是零售商，無論線上還是線下。

而現在，易果這給原本的線上零售商，既在給其他線上運營商代運營（易果是天貓超市生鮮業務及蘇寧易購蘇鮮生版塊獨家運營商），現在還要給其他線下零售商賦能。

為什麼？

既然易果原本立足的是線上零售，至少按照金光磊對外公開表達中，對易果目前的業務定義，就是B2C＋O2O。

那麼，易果為什麼做這些，就要從易果的業績權重以及資源配置效能來梳理。

梳理下來發現，平台意味十足，B端比重極高，才更像易果核心業務構成。

易果一直就有連接一切終端的合作方式，只要有顧客買生鮮的地方就有易果，包括「即插即用U盤」的這個業務概念。

「這個概括是準確的，可以反映易果整個戰略的方向，反映易果未來的戰略發展」。金光磊明確表示。

具體的說，易果推進核心業務的三大武器，是供應鏈，數據，冷鏈配送（安鮮達）。

供應鏈和冷鏈物流，易果分別在2014年及2016年分別成立獨立全資子公司，以業務獨立分拆的組織架構，賦予易果在生鮮商品流通領域，而非僅僅基於電商業態，為未來廣闊的業務空間所打開的必要組織架構基礎。

掐住一頭（貨源）一尾（倉儲配送），給線下合作夥伴供貨，又給他們做終端顧客到門的配送。易果在這個業務序列中，更像一個B2B2C的主導型中介角色。

因為對於易果來說，如果顧客無處不在，靠近顧客的門店，也應無處不在。

但沒人能做到把門店開到天下。開不出來，那就連接打通已有的門店。

「我們不可能自己去開門店，這不是我們的強項。不會租一個地方雇傭店員做貨架管理，去在店裡面做服務、收銀，客戶管理這套東西。我們的合作夥伴有現成的東西，所謂的賦能，就是希望我們進入以後，幫助線下合作夥伴原來的績效提高，這是硬道理。」金光磊說。

「與其驅動千軍萬馬，不如讓其卸甲歸田」。易果業務配置，孰重孰輕。哪個不該自己做，哪個必須緊握在手，頗有老莊哲學意味。

合作夥伴，從來是易果成長過程中重要角色。

4.易果＋盒馬＝阿里生鮮棋局？

「今天其實候總（盒馬鮮生創始人）要過來和我一起參加活動，但是他臨時有事，其實我還挺期待和候總同台聊聊，他們（盒馬）的模式，我也不是看的很清楚。」

當盒馬在2016年初橫空出世的時候，很多人不知道的是，易果一開始就是盒馬的供應商夥伴。

「盒馬相比易果，總體處於更前端的形態，我們現在的供應鏈和盒馬是有合作的。而且盒馬從阿里的生態鏈來說，我們互稱同學，這裡面大家還是有資源上面的很多配合。」金光磊首次對外透露了易果和盒馬，同為阿里生鮮布局的內部關係。

正因為如此，12年的易果，從B2C電商轉型全方位專註線上線下的生鮮平台商，對比1年的盒馬，以線下門店帶線上消費的生鮮模式，同為阿里系生態，更是阿里系在生鮮板塊僅有兩家持股公司，易果和盒馬在阿里系的生鮮戰略配置和業態分工，值得外界推敲玩味。

畢竟，外界看盒馬，首先賦予的戰略意義，是認為盒馬肩負阿里「新零售」大局能否成功的試點項目。

「我相信阿里有他的頂層設計和構思吧，這是肯定的。在這個過程當中，也是動態的不斷優化和調整一些想法和路徑，這個肯定是必然的。」金光磊並不直面問題的回答，卻留給外界更豐富的解讀空間。