地產人辭職創業的黃金時代來了，就在未來2年！

作為一個地產人，你是否想過自己創業呢？

2010年—2016年，許多地產人辭職創業，其中2014---2015是一個高峰。根據不完全統計，近7年誕生了幾萬個與地產相關的創業項目，但其中活到3年以上的，不到1/100。

他們的犧牲不是沒有意義的，數萬「先行一步」的創業者們的失敗，為未來2年「先行半步」的創業者，積累了經驗。

2017，調控層出不窮，行業巨變，似乎日趨艱難。但是明源君想說，這是最壞的時候，也是最好的時候。資本為王的時代正在過去，能力為王的時代正在到來！

明源君今天主要說4個問題：

➊為什麼說未來2年是地產人創業的黃金時代？有哪些機會？

➋過去7年的失敗者們為我們積累了哪些經驗教訓？

➌地產人有哪些積累可以作為創業資本，如何才能整合到足夠的資源？

➍ 什麼樣的項目和團隊最終能走向成功？

下面明源君詳細來說。

之前組織和資本很重要，現在個人和經驗更重要

為什麼說未來2年，是地產人創業的黃金時期？有以下一些原因：

1、 調控政策越來越嚴，大量資本找不到出口，與地產有關的項目將是投資重點

有一個傳說，最近，如果你在北京的某個咖啡館坐下來打開筆記本，然後作沉思狀，就會有人上來和你搭訕，問你需不需要天使輪的投資。

現在，確實是空前的資產荒。一二線的房產本來是投資首選，但是沒有房票的現在買不了。一二線周邊城市的房子能買，但是買下來3年內賣不了。商住遭遇空前打擊，商辦是大量過剩。

股票？互聯網金融項目？風險太大。在REITs正式出現之前，與地產相關的項目，將是投資重點。

2、 地產行業劇變，內容越來越重要，而軟實力掌握在一個個人手裡

在房子極度稀少的階段，只要有房子就能賣出去，那時候資本為王，只要能快速造出更多房子，就能賺到錢。

而明源君認為，現在房子已經沒有那麼緊缺，有的地方還過剩，所以市場邏輯已經完全不一樣了，如果只有資本，打造出的將是沒有靈魂的空殼。

以產業園區為例，有產業園區這個「殼」並不重要，能找到合適的企業入駐才重要。

而商業地產邏輯一樣，修個綜合體不重要，能找到好的品牌店入駐才重要。

住宅也是類似邏輯，單純滿足基本需求的住宅已經不好賣了，有主題、有文化的住宅才好賣。

上面說的這幾條，都是「軟實力」的體現，而這些理念，這些關係，實際是在一個個人手裡。

3、政策變化，許多項目必須持有，運營經驗將越來越重要

之前，只是規定一些商業項目必須有50%以上的持有。而現在，有大量住宅項目，拿地時就規定開發商必須100%持有。

項目持有之後，運營就變得特別重要。而運營經驗，並不是有錢就能獲得的，只有實踐才能獲得。如果你有一個有實踐經驗的小團隊，你就有了和資本討價還價的權力。

4、個人與組織的關係已經發生變化，不是個人依賴組織，而是組織依賴個人

移動互聯網時代，個人與組織的關係發生巨大變化：

➊客戶導向下，誰最懂客戶，誰就最接近企業價值核心；

➋產品需要不斷迭代，而層級制很難快速作出反應；

➌創意時代，人作為一種特殊資產價值凸顯，傳統的晉陞和加薪制度不足以體現其價值；

➍ 各種職位信息充分傳遞，人對組織的黏性降低。

網狀價值結構中，不存在真正的中心，每一個員工所在的崗位都可能成為網路的中心。組織的話語權不再來自於職位高低，誰最接近客戶，接近企業價值最終變現的環節，誰就擁有話語權。

因此，不是個人依賴組織，而是組織依賴個人。而且，個人離開組織后，也可以迅速成為新的價值網中的一環。比如，一個人只要提個概念，就可以找到資本和生產商，最終實現新款手機的量產，這在過去是不可想象的。

請相信，那些給員工股份，讓員工做項目合伙人的房企老闆們並沒有發瘋，他們是被迫的。

5、未來的房企，只有巨頭和小而美的才能生存，巨頭中的高級職位極其有限

未來的地產企業，要麼是幾千上萬億的巨型房企，要麼是區域性、或佔據產業鏈條某一環的的小而美的企業。

規模幾百億的房企，境遇會很尷尬，做複製規模比不過巨頭，創意和反應速度，比不過小企業。

而且，地產行業分工越來越細，很多細分市場，巨頭做不了或者不屑於做，機會是很多的。

所以，未來的市場分佈將是一個啞鈴型，兩邊大，中間小。巨頭一邊的高級職位，一定是有限的。中小房企的高管，如果不甘心做中層，最好的選擇就是創業，做小企業的創始人。

而且，有15年以上工作經驗的地產人們，現在都面臨中年危機，迫切需要新的職業和人生刺激，一次創業是最好的選擇。

6、之前創業失敗的地產人，積累下大量經驗教訓，先行一步的死了，該先行半步的贏了

先行一步會死，先行半步會成功。為什麼？

先行一步，社會潮流還沒有形成，市場上的消費者完全不能理解企業在做什麼，要付出大量的教育客戶的成本，產品賣不出去，最終失敗。

而先行半步的人，剛做起規模就趕上了潮流，有了先行一步的人教育過的市場，產品還比先行一步的產品更完美，也就容易獲得成功。

下面，明源君就來總結一下，先行一步的地產人們，給我們留下哪些經驗教訓……

互聯網項目很危險，市場很特別

因為個人能力等原因失敗的項目，沒有借鑒意義。明源君今天總結比較有代表性的四種失敗原因。

第一種失敗：不引入投資，全靠自己投入，失去判斷能力

某一線城市，老A承包了某報社的地產廣告，賺了很多錢。於是投入到一個與地產有關的互聯網項目。結果項目沒能贏利，他於是賣掉了自己的2套房子，投進去，還是沒能贏利。之後，就沒有然後了……

明源君認為，引入投資的過程，不單單是籌錢的過程，也是別人幫你判斷項目的過程。哪個投資人沒有見過幾百個項目呢？你能引入投資，恰恰證明你的項目的可行性。

第二種失敗：過於迷信互聯網模式，沒有想明白怎麼贏利，就燒錢求發展

之前，許多地產人熱衷於做社區O2O。

某全國性綜合類社區O2O平台創始人曾說，先要靠燒錢把主要消費人群吸引進來並留住，積累了用戶再去考慮採用什麼樣的商業模式。

明源君認為，這個說法完全不靠譜，騰訊、360等互聯網企業先有規模後有盈利模式，是因為其核心費用就是軟體前期的研發費用、更新費用，人數一旦突破千萬、一億，平攤到每個人頭上的成本就接近於0。

而社區O2O平台，開始服務之後，每一單服務都要人工介入，或配送、或服務，成本還在持續不斷地產生，用戶越多，需要的費用越多。

所以，如果一開始沒想好怎麼賺錢，可能永遠都不能賺錢。

曾有一個做生鮮的平台，認為先發展用戶，後期只要提高質量就可以獲得溢價。結果卻發現：發展一批客戶后，價格一漲就流失一些，單次配送成本增加，價格繼續漲，就進一步流失顧客，如果不漲價，又難以為繼……

現在，以上2個曾名噪一時的平台，和大量的同類平台全都失敗了。

第三種失敗：沒有意識到國內市場的特殊性，試圖做「輕」

創業者都希望儘可能做「輕」。之前有大量的項目，是試圖通過平台，整合房屋資源，而不想有線下團隊和資源。

比如想做房屋搜索引擎的某屋網、想做在線房產評估的某居網、想做海外房地產的某網、想做看房服務的某房網、想做短租服務的某租網，等等。

至於想模仿國外網站HomeAway、Aairbnb、zillow的項目，更是層出不窮。

但是絕大部分這種項目都失敗了，為什麼呢？最大的問題在於的信用體系不夠完善。

舉例來說，一個外國家庭，有一間空房，拍照後上傳到網站，用來出租，租客去到這家，看到的房間和照片上區別不大，於是就很滿意網站的服務。

一個客戶，在某線上平台上看到了一間家庭空房，去現場才發現，這不過是個群租房的房東在出租空出來的一個隔間，而且現場衛生條件非常惡劣，和照片完全不同……他再也不會用該網站，這個網站前期花大量推廣費用獲取的這個客戶就浪費了，這個客戶還會發微信朋友圈和微博控訴這個網站。

類似於這樣的失敗案例很多。很多中介平台，認為完全沒有門店也可以獲取二手房房源和客戶，整合資源實現銷售，目前看起來，獲取客戶可能，獲取房源很難，因為業主不會因為一個電話就信任你。於是有2家又回歸線下了。

某平台稱自己以做「社交」作為根本，學習美國的成功網站「Nextdoor」。這個平台當然會失敗。的社區，鄰居幾乎老死不相往來。「Nextdoor」讓鄰居可以利用業餘時間彼此幫助，但和美國不同：

➊ 人工成本沒有貴到美國那樣，讓每個人樂於出售、交換自己的業餘時間，許多家庭可以直接請全職保姆；

➋ 城市發展變化很快，社區內外來陌生人很多，誰放心把自己的家庭和孩子託付給陌生人呢？

第四種失敗：先行了2步，付出了巨大的教育客戶的代價，也沒有成功

舉例來說，「眾籌」本來是一個天才的想法，需要房子的人通過眾籌，募集資金，自己參與設計，自己成為開發商的一員。

但是之前有大量的進行眾籌的平台，都失敗了，為什麼呢？明源君認為，就是因為開發商、客戶都還沒有養成這樣的意識，先行的太多了。比如優步到，就變成了專職司機專職工作，也和這個類似。

說了這麼多為什麼失敗，總結來說，就是：

➊ 房地產沒有標準品，每套房子都不一樣，而的信用體系又沒有能完全建立起來，所以，只有線上的房地產項目很難成功；

➋ 產品不能領先社會習慣太多，如果客戶還沒有準備好接受，產品再好也沒用。

那麼，地產人創業，可以利用哪些資源，怎樣才能獲得成功呢？

利用過去的積累，整合資源，是創業的第一步

大家都知道創業首先是自己要有積累，之後則要利用這些積累去整合資源。

問題在於：什麼樣的積累可以變現，別人憑什麼願意被你整合？

明源君舉例來說：

1、知識變現，不需要整合別人

說白了，這種創業就是：你過於用什麼知識給自家房企服務，創業后就用同樣的知識給甲方服務。

比如策劃部的辭職后開策劃公司、景觀園林專業的辭職后開景觀顧問公司、法律部的辭職后做律師、品牌的辭職后做自媒體，等等。

2、經驗和團隊變現，輕資產整合重資產

這個時代，輕資產是可以整合重資產的。

明源君知道有家公司做產業園區，股東分別是一家地產商和一個運營團隊，運營團隊的優勢在於，他們背靠大學等資源，可以招商、有運營經驗。最終，這個運營團隊所佔股份超過了這家地產公司。

3、先憑藉經驗、團隊整合線上資源，再用線上資源整合線下資源

途家羅軍開始創業的時候，就是憑藉自己優秀的職業經歷，和自己的合伙人曾是美國著名短租平台的重要高管，和攜程談判。在出讓途家一定股權的情況下，獲得了攜程幾千萬的客戶資源。憑藉這幾千萬客戶資源，途家此後整合線下房源，幾乎所有房企都很樂意合作，於是一帆風順。

4、憑藉極致價格等獲得自傳播，憑藉知名度整合資源

這個在愛空間上表現的特別明顯，他們先獲得新聞性，然後整合資源。

比如引起業內巨大轟動的699元/平方精裝和20天，是愛空間創始人陳煒在和小米創始人雷軍聊過後確定的，從899到699，意味著單套房子的裝修將無法賺錢，每月的訂單必須達到一定數量才能盈利。從60天到20天，則意味著裝修時間已經低於傳統裝修時間的1/3。

而當價格、時間這樣「極致」之後，這樣的模式本身將成為新聞，自動開始傳播，從而帶來流量。

愛空間早期幾乎不做廣告，自然有客戶上門，自然有合作者上門。

5、憑藉情懷做社群，憑藉社群整合資源

這個時代，情懷比任何東西都寶貴，情懷可以傳播，情懷可以讓你不同於其他人。

以阿那亞為例，這個項目事實上也是馬寅的創業項目，他憑藉情懷做業主社群，而業主們同時又是投資者、建設者、傳播者、售房者，其老帶新達到95%以上，其後續投資很多來自業主，其項目內商業很多是業主開的。

再比如you+公寓，劉洋四處講「情懷」，公寓裡面做社群做社交，獲得了很好的傳播，得以整合大量資源。

6、憑藉投資人的業內影響力，獲取信任，整合資源

以3年做到100億的艾佳生活為例，主要投資人是胡葆森、陳俊，這2人都在地產界有相當的影響力，所以，這個項目一亮相，大家都相信它能做成。而憑藉二人影響力做出一些樣板之後，其模式的優越性就顯現出來了，來自市場的訂單就開始源源不斷。

最後，明源君來說說，什麼樣的創業項目才能走向成功。

3年內必須達到一定規模，創業企業不要請外企高管

創業企業要注意什麼？明源君和很多企業創始人聊過，他們談到的成功經驗包括以下一些：

1、要學會變通，你最終的商業模式可能完全不同

有的創業者堅持所謂「理想」，而不會變通，抱著自己最初的項目規劃不放。這是有很大問題的。創業企業，活下去最重要，哪裡有利潤增長點，就先干著，說不定就成了商業模式。

沒有一家成功企業，最終的商業模式和最開始是完全一樣的。

2、三年是一個坎，要做到一定規模

如果3年還沒有做到一定規模，企業會很危險。因為的抄襲模仿者太多，你如果不能迅速脫穎而出，就只能沉淪下去。

3、創始人和管理者是不同的，小公司不要請外企高管

初創的公司，不需要太多制度，需要的是決斷力和狼性，但是到一定規模，就需要專業的管理者，最好是有一定經驗的。

但是，這個管理者最好是熟悉國情的，你所熟悉的，而不是找一個外企高管。阿里巴巴當年請了很多外來高管，最後卻還是和自己培養的人才一起走到了成功。

4、找不到特別優秀的人，就讓平庸的人聚焦自己的工作

創業公司招人都比較困難，不過這其實沒有關係，因為人與人的差距並不像想象中那麼大。只要你讓每個人只聚焦一小塊工作，他一定能成為專家，能幹好，效率也會很高。

5、要有錢以外的理想

有一個錢以外的目標和理想，對於創業團隊特別重要。初創企業一定會有很多失敗的時候，在堅持不下去的時候，在遇到現實困難的時候，理想可以支撐團隊一起走下去。